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高产品质量、加强广告宣传等）来吸引他们，促进销售。还须指出，企
业的管理当局分析研究上述四种类型的消费者群时必须持慎重态度。例
如，假设某些消费者连续购买
B品牌——B、B、B、B、B、B，从表面现
象看，这类消费者群似乎一贯忠诚于
B品牌，是铁杆品牌忠诚者，但是
如果深入分析研究就会发现他们之所以会这样，是因为这种品牌的价格
偏低，或者是因为没有其他代用品，这些消费者不得不购买
B品牌，所
以这种购买类型并不能说明这些消费者是铁杆品牌忠诚者。再如，假设
某些消费者的购买类型是
B、B、B、A、A、A，从表现现象看，这些消费
者似乎是转移的忠诚者，但是如果深入分析研究就会发现，这些消费者
之所以会这样，是因为有些商店一向经营的
B品牌暂时断档脱销，或者
是因为
A品牌降价促销，所以这些消费者转向购买
A品牌。分析研究上
述四种类型的消费者群时必须持慎重态度，不要被其表面现象所迷惑，
要深入分析研究。
在任何时候，人们都处于购买某种产品的不同阶段。在某种产品的
潜在市场上，有些消费者根本不知道有这种产品；有些消费者知道有这
种产品；有些消费者已得到信息；有些消费者已发生兴趣；有些消费者
想购买；有些消费者正打算购买。然而，企业的管理当局为什么还要按
照消费者待购阶段来细分消费者市场呢？这是因为：企业的管理当局对
处在不同的待购阶段的消费者，必须酌情运用适当的市场营销组合，采
取适当的市场营销措施，才能促进销售，提高经营效益。例如，企业对
那些处在根本不知道本企业产品的阶段的消费者群，要加强广告宣传，
使他们知道本企业的产品；如果这种措施成功了，对那些处在知道本企
业产品的阶段的消费者群，要着重宣传介绍购买和使用本企业产品的好
处、经销商店等，以促使他们进入发生兴趣阶段、想购买阶段、打算购
买阶段，从而实现潜在交换，促进销售。
最后，企业的管理当局还要按照消费者对产品的态度来细分消费者
市场。消费者对某企业的产品的态度有五种：热爱的、肯定的、不感兴
趣的、否定的和敌对的。企业的管理当局对这些持不同态度的消费者群，
也应当酌情分别采取不同的市场营销措施，例如，企业的管理当局对那
些不感兴趣的消费者，要通过适当的广告媒介，大力宣传介绍本企业的
产品，使他们转变为感兴趣的消费者。
总之，细分消费者市场是一个以调查研究为基础的分析过程。上面
对消费者市场细分的变数做了扼要的说明，虽然并不完全，但似乎已经
十分繁复。实际对于每种产品进行细分时，仍是可行的。因为，市场细
分可以循序渐进，越分越细，而每一次细分只取两个以至几个变数作为
依据。下面举个实例予以说明。
一家生产洗发精的企业，按照表
3。1对市场进行细分：
表
3。1洗发精企业的市场细分
这家企业细分市场运用了四个变数，即：购买者性别，购买者所处
生活阶段，购买者的头发性质，购买者的着眼点。前三项是人口变数，
后一项是行为变数。通过这样的细分，该洗发精共有
42个分市场，企业
可以经过进一步调研，然后根据自己的资源条件和销售力量，选择其中
一个或几个，乃至全部市场作为自己的目标市场。我国市场上销售的“达
尔美”洗发精开始时就是选择了表中标有“△”符号的三个分市场。当
然，如果是出口产品，还要加上地理变数进行考虑。
一个或几个，乃至全部市场作为自己的目标市场。我国市场上销售的“达
尔美”洗发精开始时就是选择了表中标有“△”符号的三个分市场。当
然，如果是出口产品，还要加上地理变数进行考虑。
细分产业市场的变数，有一些与用来细分消费者市场的变数相同。
产业市场的购买者可以按地区以及行为变数细分。如：追求利益、使用
者情况、使用程度、对品牌的信赖程度、购前阶段、使用者对产品的态
度等。
细分产业市场较为常见的方法是使用“最终用户”这个变数。不同
的最终用户往往有不同的利益要求，企业对不同类型的最终用户要相应
地运用不同的市场营销组合。以橡胶轮胎为例，豪华汽车制造商比一般
标准汽车制造商需要更优质的轮胎；飞机制造厂所需要的轮胎，必须达
到的安全标准较之农业拖拉机的要求要高得多。
“顾客规模”是细分产业市场的另一个变数。许多企业分别建立联
系和接待大顾客与小顾客的制度。例如，美国有一家办公室家具大制造
商，就将其顾客分成两类：一类是大顾客，像国际商用机器公司、标准
石油公司等，由全国性客户经理会同现场区域经理负责联系；另一类是
小顾客，则由外勤销售人员会同特约经销商负责联系。有许多企业往往
用几个变数来细分产业市场，并确定它们的目标市场机会。
八、有效细分的标志
细分市场有许多方法，然而，并非所有的市场细分都是有效的。譬
如，食盐的购买者可以分为老年人、中年人或青年人，但是，年龄与购
买食盐没有什么必然关联。而且，如果所有的食盐购买者每月购买相同
数量的食盐，并确信所有的食盐都一样，价格也相同，那么从市场营销
的观点来看，这个市场不值得细分。要使市场细分成为对企业有用，则
分市场必须具有以下特征作为有效的标志：
（1）可衡量性。就是指各个分市场的购买力和规模大小能被衡量的
程度。有些细分变数是很难衡量的。譬如，最初背着父母抽烟的十几岁
青少年的分市场究竟有多大，就不易衡量。
（2）可进入性。就是企业有能力进入所选定的分市场的程度。假设
一个生产香水的企业，发现它的品牌的主要使用者是一些晚上出门的独
身女子，除非这些使用者群居住在一定的地点、在一定的地方选购，以
及被一定的宣传工具所介绍，否则，要进入这个分市场是比较困难的。
（3）可盈利性。是指企业所选定的分市场的规模足以使企业有利可
图的程度。一个分市场应该是适合设计独立的市场营销计划的最小单
位。例如，汽车制造商将不会掏钱出来发展一种适合于不足
1。2米的诛
儒使用的汽车。因为，那样做是不值得的，不切实际的。
（4）可行动性。就是企业的有效的市场营销计划可以用来系统说明
分市场的可行和符合分市场的程度。例如，一家小型航空公司，虽然可
以区别出七个分市场，但是该公司的组织规模有限，职工太少，不足以
为各分市场制定个别的市场营销计划。
《STP售销——市场细分、目标市场选择与产品定位》
目标市场选择
《STP售销——市场细分、目标市场选择与产品定位》
目标市场选择
市场细分揭示了公司面临的细分市场的机会。现在企业接着便对这
些细分市场进行评估，并应确定准备为哪些细分市场服务。下面我们将
研究评估和选择细分市场的各种方法。
一、评估细分市场
公司在评估各种不同的细分市场时，必须考虑。。 3个要素：细分市场
的规模与发展；细分市场结构的吸引力；公司的目标和资源。
（1）细分市场的规模与发展。公司要提出的第一个问题是：潜在的
细分市场是否具有适度规模和发展特征。“适度规模”是个相对的概念。
大公司都重视销售量大的细分市场，往往忽视销售量小的细分市场，或
者避免与之联系，认为不值得力之苦心经营，同时，小公司也避免进入
大的细分市场，因为过大则所需投入的资源太多，并且对大公司的吸引
力也过于强烈。
细分市场发展通常是一个理想的特征，因为公司一般都想扩大销售
额和增加利润。不过，竞争对手会迅速抢占正在发展的细分市场，使本
公司利润减少。
（2）细分市场结构的吸引力。细分市场可能具备理想的规模和发展
特征，然而从赢利的观点来看，它未必有吸引力。波特认为有。。 5种力量
决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力。图。。 4。1说
明的就是他提出的。。 5种力量模式。该图表示的是包括。。 9个细分市场（3
个顾客群乘以。。 3种可能的产品）。现在位于中间部分的细分市场结构的
吸引力加以分析。公司应对下面。。 5个群体对长期赢利的影响作出评估。
这。。 5个群体是：同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、购
买者和供应商。
图。。 4。1 波特五种力量模式
他们具有如下。。 5种威胁性：
①细分市场内激烈竞争的威胁。如果某个细分市场已经有了为数众
多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，该细分市场就失去吸引力。
如果出现下列情况：该细分市场处于稳定或者萎缩的状态；生产能力不
断大幅度扩大；固定成本过高；撤出市场的壁垒过高；竞争者投资很大，
想要坚守这个细分市场，那么情况就会更糟。这些情况常常会导致价格
战、广告争夺战，不断推出新产品，因此公司要参与竞争就必须付出高
昂的代价。
②新参加的竞争者的威胁。如果某个细分市场可能吸引新的竞争
者，他们会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率，使这个
细分市场就没有吸引力了。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入
这个细分市场。如果新的竞争者进入这个细分市场时遇到森严的壁垒，
并且遭受到细分市场内原来的公司的强烈报复，他们便很难进入。保护
细分市场的壁垒越低，原来占领细分市场的公司的报复心理越弱，这个
细分市场就越缺乏吸引力。
细分市场的壁垒越低，原来占领细分市场的公司的报复心理越弱，这个
细分市场就越缺乏吸引力。
图
4。2）。在这样的细分市场里，新的公司很难打入，
但经营不善的公司可以安然撤退。如果细分市场进入和退出的壁垒都
高，那里的利润潜量就大，但也往往伴随着较大的风险，因为经营不善
的公司难以撤退，必须坚持到底。如果细分市场进入和退出的壁垒都较
低，公司便可以进退自如，然而获得的报酬虽然稳定，但较为低下。最
坏的情况是进入细分市场的壁垒较低，而退出的壁垒却很高。于是在经
济景气时，大家蜂踊而入，但在经济萧条时，却很难退出。其结果是各
公司长期生产能力过剩，收入降低。
③替代产品的威胁。如果某个细分市场现已存在着替代产品或者有
潜在替代产品，该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内
价格和利润的增长。公司应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些
替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价
格和利润可能会下降。
④购买者议价能力加强构成的威胁。如果某个细分市场中购买者的
议价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。购买者便会设法
压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者互相争斗，
所有这些都会使销售商的利润受到损失。如果购买者比较集中或者有组
织，或者该产品在购买者的成本中占较大比重、或者产品无法实行差别
化，或者顾客的转换成本较低，或者由于购买者的利益较低而对价格敏
感，或者顾客能够向后实行联合，购买者的议价能力就会加强。销售商
为了保护自己，可选择议价能力最弱或者转换销售商能力最弱的购买
者。较好的防卫方法是提供顾客无法拒绝的优质产品供应市场。
⑤供应商议价能力加强构成的威胁。如果公司的供应商——原材料
和设备供应商、公用事业、银行、公会等等，能够提价或者降低产品和
服务的质量，或减少供应数量，该公司所在的细分市场就没有吸引力。
如果供应商集中或有组织，或者替代产品少，或者供应的产品是重要的
投入要素，或转换成本高，或者供应商可以向前实行联合，供应商的议
价能力就较强大。最佳防卫方法是与供应商建立良好关系和开拓多种供
应渠道。
（3）公司的目标和资源。即使某个细分市场具有一定规模和发展特
征，并且其组织结构也有吸引力，公司仍需将其本身的目标和资源与其
所在细分市场的情况结合在一起考虑。某些细分市场虽然有较大吸引
力，但不符合公司长远目标，因此不得不放弃。这是因为这些细分市场