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stp营销-市场细分、目标市场选择与产品定位-第20章

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高产品质量、加强广告宣传等)来吸引他们,促进销售。还须指出,企
业的管理当局分析研究上述四种类型的消费者群时必须持慎重态度。例
如,假设某些消费者连续购买 
B品牌——B、B、B、B、B、B,从表面现
象看,这类消费者群似乎一贯忠诚于 
B品牌,是铁杆品牌忠诚者,但是
如果深入分析研究就会发现他们之所以会这样,是因为这种品牌的价格
偏低,或者是因为没有其他代用品,这些消费者不得不购买 
B品牌,所
以这种购买类型并不能说明这些消费者是铁杆品牌忠诚者。再如,假设
某些消费者的购买类型是 
B、B、B、A、A、A,从表现现象看,这些消费
者似乎是转移的忠诚者,但是如果深入分析研究就会发现,这些消费者
之所以会这样,是因为有些商店一向经营的 
B品牌暂时断档脱销,或者
是因为 
A品牌降价促销,所以这些消费者转向购买 
A品牌。分析研究上
述四种类型的消费者群时必须持慎重态度,不要被其表面现象所迷惑,
要深入分析研究。

在任何时候,人们都处于购买某种产品的不同阶段。在某种产品的
潜在市场上,有些消费者根本不知道有这种产品;有些消费者知道有这
种产品;有些消费者已得到信息;有些消费者已发生兴趣;有些消费者
想购买;有些消费者正打算购买。然而,企业的管理当局为什么还要按
照消费者待购阶段来细分消费者市场呢?这是因为:企业的管理当局对
处在不同的待购阶段的消费者,必须酌情运用适当的市场营销组合,采
取适当的市场营销措施,才能促进销售,提高经营效益。例如,企业对
那些处在根本不知道本企业产品的阶段的消费者群,要加强广告宣传,
使他们知道本企业的产品;如果这种措施成功了,对那些处在知道本企
业产品的阶段的消费者群,要着重宣传介绍购买和使用本企业产品的好
处、经销商店等,以促使他们进入发生兴趣阶段、想购买阶段、打算购
买阶段,从而实现潜在交换,促进销售。

最后,企业的管理当局还要按照消费者对产品的态度来细分消费者
市场。消费者对某企业的产品的态度有五种:热爱的、肯定的、不感兴
趣的、否定的和敌对的。企业的管理当局对这些持不同态度的消费者群,
也应当酌情分别采取不同的市场营销措施,例如,企业的管理当局对那
些不感兴趣的消费者,要通过适当的广告媒介,大力宣传介绍本企业的
产品,使他们转变为感兴趣的消费者。

总之,细分消费者市场是一个以调查研究为基础的分析过程。上面
对消费者市场细分的变数做了扼要的说明,虽然并不完全,但似乎已经
十分繁复。实际对于每种产品进行细分时,仍是可行的。因为,市场细
分可以循序渐进,越分越细,而每一次细分只取两个以至几个变数作为
依据。下面举个实例予以说明。

一家生产洗发精的企业,按照表 
3。1对市场进行细分:

表 
3。1洗发精企业的市场细分

这家企业细分市场运用了四个变数,即:购买者性别,购买者所处
生活阶段,购买者的头发性质,购买者的着眼点。前三项是人口变数,
后一项是行为变数。通过这样的细分,该洗发精共有 
42个分市场,企业
可以经过进一步调研,然后根据自己的资源条件和销售力量,选择其中


一个或几个,乃至全部市场作为自己的目标市场。我国市场上销售的“达
尔美”洗发精开始时就是选择了表中标有“△”符号的三个分市场。当
然,如果是出口产品,还要加上地理变数进行考虑。

一个或几个,乃至全部市场作为自己的目标市场。我国市场上销售的“达
尔美”洗发精开始时就是选择了表中标有“△”符号的三个分市场。当
然,如果是出口产品,还要加上地理变数进行考虑。

细分产业市场的变数,有一些与用来细分消费者市场的变数相同。
产业市场的购买者可以按地区以及行为变数细分。如:追求利益、使用
者情况、使用程度、对品牌的信赖程度、购前阶段、使用者对产品的态
度等。

细分产业市场较为常见的方法是使用“最终用户”这个变数。不同
的最终用户往往有不同的利益要求,企业对不同类型的最终用户要相应
地运用不同的市场营销组合。以橡胶轮胎为例,豪华汽车制造商比一般
标准汽车制造商需要更优质的轮胎;飞机制造厂所需要的轮胎,必须达
到的安全标准较之农业拖拉机的要求要高得多。

“顾客规模”是细分产业市场的另一个变数。许多企业分别建立联
系和接待大顾客与小顾客的制度。例如,美国有一家办公室家具大制造
商,就将其顾客分成两类:一类是大顾客,像国际商用机器公司、标准
石油公司等,由全国性客户经理会同现场区域经理负责联系;另一类是
小顾客,则由外勤销售人员会同特约经销商负责联系。有许多企业往往
用几个变数来细分产业市场,并确定它们的目标市场机会。

八、有效细分的标志

细分市场有许多方法,然而,并非所有的市场细分都是有效的。譬
如,食盐的购买者可以分为老年人、中年人或青年人,但是,年龄与购
买食盐没有什么必然关联。而且,如果所有的食盐购买者每月购买相同
数量的食盐,并确信所有的食盐都一样,价格也相同,那么从市场营销
的观点来看,这个市场不值得细分。要使市场细分成为对企业有用,则
分市场必须具有以下特征作为有效的标志:

(1)可衡量性。就是指各个分市场的购买力和规模大小能被衡量的
程度。有些细分变数是很难衡量的。譬如,最初背着父母抽烟的十几岁
青少年的分市场究竟有多大,就不易衡量。
(2)可进入性。就是企业有能力进入所选定的分市场的程度。假设
一个生产香水的企业,发现它的品牌的主要使用者是一些晚上出门的独
身女子,除非这些使用者群居住在一定的地点、在一定的地方选购,以
及被一定的宣传工具所介绍,否则,要进入这个分市场是比较困难的。
(3)可盈利性。是指企业所选定的分市场的规模足以使企业有利可
图的程度。一个分市场应该是适合设计独立的市场营销计划的最小单
位。例如,汽车制造商将不会掏钱出来发展一种适合于不足 
1。2米的诛
儒使用的汽车。因为,那样做是不值得的,不切实际的。
(4)可行动性。就是企业的有效的市场营销计划可以用来系统说明
分市场的可行和符合分市场的程度。例如,一家小型航空公司,虽然可
以区别出七个分市场,但是该公司的组织规模有限,职工太少,不足以

为各分市场制定个别的市场营销计划。


《STP售销——市场细分、目标市场选择与产品定位》
目标市场选择

《STP售销——市场细分、目标市场选择与产品定位》
目标市场选择

市场细分揭示了公司面临的细分市场的机会。现在企业接着便对这
些细分市场进行评估,并应确定准备为哪些细分市场服务。下面我们将
研究评估和选择细分市场的各种方法。

一、评估细分市场

公司在评估各种不同的细分市场时,必须考虑。。 3个要素:细分市场
的规模与发展;细分市场结构的吸引力;公司的目标和资源。

(1)细分市场的规模与发展。公司要提出的第一个问题是:潜在的
细分市场是否具有适度规模和发展特征。“适度规模”是个相对的概念。
大公司都重视销售量大的细分市场,往往忽视销售量小的细分市场,或
者避免与之联系,认为不值得力之苦心经营,同时,小公司也避免进入
大的细分市场,因为过大则所需投入的资源太多,并且对大公司的吸引
力也过于强烈。
细分市场发展通常是一个理想的特征,因为公司一般都想扩大销售
额和增加利润。不过,竞争对手会迅速抢占正在发展的细分市场,使本
公司利润减少。

(2)细分市场结构的吸引力。细分市场可能具备理想的规模和发展
特征,然而从赢利的观点来看,它未必有吸引力。波特认为有。。 5种力量
决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力。图。。 4。1说
明的就是他提出的。。 5种力量模式。该图表示的是包括。。 9个细分市场(3
个顾客群乘以。。 3种可能的产品)。现在位于中间部分的细分市场结构的
吸引力加以分析。公司应对下面。。 5个群体对长期赢利的影响作出评估。
这。。 5个群体是:同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、购
买者和供应商。
图。。 4。1 波特五种力量模式
他们具有如下。。 5种威胁性:


①细分市场内激烈竞争的威胁。如果某个细分市场已经有了为数众
多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者,该细分市场就失去吸引力。
如果出现下列情况:该细分市场处于稳定或者萎缩的状态;生产能力不
断大幅度扩大;固定成本过高;撤出市场的壁垒过高;竞争者投资很大,
想要坚守这个细分市场,那么情况就会更糟。这些情况常常会导致价格
战、广告争夺战,不断推出新产品,因此公司要参与竞争就必须付出高
昂的代价。
②新参加的竞争者的威胁。如果某个细分市场可能吸引新的竞争
者,他们会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率,使这个
细分市场就没有吸引力了。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入
这个细分市场。如果新的竞争者进入这个细分市场时遇到森严的壁垒,
并且遭受到细分市场内原来的公司的强烈报复,他们便很难进入。保护

细分市场的壁垒越低,原来占领细分市场的公司的报复心理越弱,这个
细分市场就越缺乏吸引力。

细分市场的壁垒越低,原来占领细分市场的公司的报复心理越弱,这个
细分市场就越缺乏吸引力。
图 
4。2)。在这样的细分市场里,新的公司很难打入,
但经营不善的公司可以安然撤退。如果细分市场进入和退出的壁垒都
高,那里的利润潜量就大,但也往往伴随着较大的风险,因为经营不善
的公司难以撤退,必须坚持到底。如果细分市场进入和退出的壁垒都较
低,公司便可以进退自如,然而获得的报酬虽然稳定,但较为低下。最
坏的情况是进入细分市场的壁垒较低,而退出的壁垒却很高。于是在经
济景气时,大家蜂踊而入,但在经济萧条时,却很难退出。其结果是各
公司长期生产能力过剩,收入降低。


③替代产品的威胁。如果某个细分市场现已存在着替代产品或者有
潜在替代产品,该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内
价格和利润的增长。公司应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些
替代产品行业中技术有所发展,或者竞争日趋激烈,这个细分市场的价
格和利润可能会下降。
④购买者议价能力加强构成的威胁。如果某个细分市场中购买者的
议价能力很强或正在加强,该细分市场就没有吸引力。购买者便会设法
压低价格,对产品质量和服务提出更高的要求,并且使竞争者互相争斗,
所有这些都会使销售商的利润受到损失。如果购买者比较集中或者有组
织,或者该产品在购买者的成本中占较大比重、或者产品无法实行差别
化,或者顾客的转换成本较低,或者由于购买者的利益较低而对价格敏
感,或者顾客能够向后实行联合,购买者的议价能力就会加强。销售商
为了保护自己,可选择议价能力最弱或者转换销售商能力最弱的购买
者。较好的防卫方法是提供顾客无法拒绝的优质产品供应市场。
⑤供应商议价能力加强构成的威胁。如果公司的供应商——原材料
和设备供应商、公用事业、银行、公会等等,能够提价或者降低产品和
服务的质量,或减少供应数量,该公司所在的细分市场就没有吸引力。
如果供应商集中或有组织,或者替代产品少,或者供应的产品是重要的
投入要素,或转换成本高,或者供应商可以向前实行联合,供应商的议
价能力就较强大。最佳防卫方法是与供应商建立良好关系和开拓多种供
应渠道。
(3)公司的目标和资源。即使某个细分市场具有一定规模和发展特
征,并且其组织结构也有吸引力,公司仍需将其本身的目标和资源与其
所在细分市场的情况结合在一起考虑。某些细分市场虽然有较大吸引
力,但不符合公司长远目标,因此不得不放弃。这是因为这些细分市场
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