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怎样选择成长股-第24章

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管理阶层由一人主控大局,或者真的是个运作顺畅的团队,有个线索能让所有的投资人看出蛛丝马迹(但185 

保守型投资人夜夜安枕

这个线索没办法指出那个管理阶层有多好)。所有股票公开上市的公司,高级管理人员的年薪,都在代理投票说明书中公开发表。要是第一号人物的薪水远高于第一号或第三号人物,警讯便响起。如果薪酬缓慢递减,则无关紧要。
投资人如想获得最好的成果,管理人员群策群力,而且有能力填补上一个职缺还不够。爱德华· 赫勒所说,“朝气蓬勃”的人数必须尽可能多― 这些人有脑筋,也有决心,不想让事情维持原状,差强人意,而是渴望在现有的成果上百尺竿头。这样的人不容易找到。摩托罗拉公司有件事做了一段时间,但金融圈乏人注意,不晓得它在这方面竟能做得那么好。
1967 年,摩托罗拉公司的管理阶层体认到,未来几年成长会非常迅速,高层管理人事稳定扩增在所难免。它决定挺身面对这个问题。那一年,摩托罗拉在亚利桑纳州欧勒科(伍讹le )设立高级主管学院(Ex 删石veh 减i … 加te ) ,目的是在远离公司办公室和厂房日常琐事的环境里,实现两件事:摩托罗拉的明日之星接受的训练,可以超越目前所负职责的范畴,以便将来有能力付予重任;高级管理人员可以获得更多重要的证据,晓得同一批人适不适合予以摧升。
高级主管学院创立时,公司一些管理人员质疑花那么多钱做这件事是否值得,主要因为他们相信,整个摩托罗拉公司,具有足够才华的人将近100 个,从公司的观点来说,不值得为他们提供这种特别的训练。后来事实186 

第二个要素

证明这些人的疑虑大错特错。该学院一年开五到六班,每班14 人。到了1974 年年中,约《 力位摩托罗拉员工受过训练;而且有很多人,包括一些现任的副总裁,发现他们具备的能力,远高于当初获准人学时所以为者。此外,参与这项工作的人觉得,从公司的观点来说,最近的班级获得的成果,比以前的班级要好。随着摩托罗拉的成长,公司的总用人数继续扩增,前景看好的员工人数够多,这项活动可以无限期延续下去。在投资人眼里,所有这些事情显示,多用点脑筋,连成长率已经远高于平均水准的公司,也能从内部培养所需的杰出人才,维持公司的优异表现,而不必像很多迅速成长的公司那样,到外面找来几位能力突出的人才,往往造成内部摩擦并证明此路行不通。
每个人都有个性― 一种人格特质的组合,使得他或她有别于他人。同样的,每家公司都有它自己做事情的方式― 有些把它们变得很正式,成为说明十分清楚的政策,其他公司则不然― 至少和其他公司略有不同。公司经营愈成功,若干政策愈有可能显得很独特。经营成功期间已经相当长的公司,尤其如此。个人的基本人格特质会变化,但一旦成熟,便很少再改变。公司做事情的方式则与此不同,不只受外部事件影响,而且受一群个性不相同的人对那些事件的反应影响;这些人随着时间的流逝,一个接一个出任高层职位。
不管各公司的政策差异多大,三个要素必须存在,一公司的股票才能当做保守型的长期投资工具持有。187 

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1 .这家公司必须认识到它置身的世界变化的

速度愈来愈快。

公司所有的思虑和规划,都必须导引于向目前正在做的事挑战― 不是偶一为之,而是一而再,再而三地提出挑战。每个被视为理所当然的做事方式,都必须检视再检视,确定所用的方法的确是最好的。随着环境的变化,方法的更新,公司应接受一些风险。不管目前的方法用起来多叫人安心,都不能因为它们过去管用,而且传统上一向如此,使得那种方法显得十分神圣,而永远墨守成规,食古不化,行为僵固,而且没有不断向自己挑战的公司,只有一条路好走,也就是下坡路。相形之下,一些大公司的管理阶层,刻意建立起一种组织结构,好让自己有能力变化,因而为股东创造出非常可观的报酬。道氏化学公司(氏wC 悦而c 公山m 详切y )便是个好例子,过去十年的成就如果不算全世界最突出的话,也常被视为超越美国其他任何大型化学公司。道氏摆脱过去的做法最显著的地方,或许在于把管理阶层按地域别分成五个不同的管理单位(美国道氏、欧洲道氏、加拿大道氏等)。他们相信,只有这么做,各地的问题才能以最适合当地情况的方式迅速处理,消除了公司规模变大往往随之而来的低效率官僚作风。欧洲道氏总裁指出这种作法的结果是:“结果,今天向我们挑战的是全球各地的(道氏)姊妹公司。它们不是我们的直接竞争对手,188 

第二个要素

却不断进步,鞭策我们要成为第一。”从投资人的观点来说,这次变革最重要的特色,或许不在于变革本身,而在于道氏的总营业额远低于其他许多跨国公司之际,便采取改革行动;后者这时还以既有的方式经营得相当成功。换句话说,道氏的变革和改善来自追求创新的想法,好把已经行得通的制度做得更好― 不是源于经营发生危机,被迫采取行动。
这家凡事走在前端的公司,采取很多方法,摆脱过去,达成惊人的竟争纪录,以上所说,不过其中一种方法。另一种方法是这家制造业公司采取前所未有的行动,在瑞士从头做起,成功经营一家独资银行,以便在这个出口市场针对客户的需求提供融资。同样的,这家公司的管理阶层面对早期的风险,仍毅然决然摆脱过去,最后终能强化公司的内在优势。
关于这家公司的事迹,还有很多例子,不过这里只再举其一,用以说明这类行动的多样性。道氏远在其他大部分公司之前,不只认识到应花钱避免污染,更得出如下结论:要获得重大的成果,不能光靠高级管理人员谆谆善诱。公司有必要取得中层经理持续不辍的合作。公司认为,要做到这一点,最有效的方式,是唤起直接参与最多的人的利润动机。公司鼓励他们去寻找能够赚钱的方法,把污染物转换成可以出售的产品。其余现在已成历史。在高级管理人员、工厂经理和高技能的化学工程师通力合作下,道氏在防治污染的计划上,取得好几个第一,赢得反商情结通常浓得化不开的许多环境保189 

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护团体的赞誉。或许更重要的是,工厂所在地的大部分社区,都不敌视该公司:他们以很低的总成本做到这一点,有时甚至还有营业利益。

2 .公司必须持续不断努力,让每个阶层的员工,从新进蓝领或白领劳工到最高级管理人员,觉得公司是工作的好场所,而且那是真实的感觉,不是宣传之词。

这个世界中,我们大部分人每个星期得投人很多时数,做别人要求我们做的事,才能领得薪资,虽然我们宁可把这些时间用在体闲玩乐上。大部分人能够认识并接受这件事。管理阶层如能让员工普遍觉得(不只少数高级人员有这种感觉),他们已做了每一件合情合理的事,创造出良好的工作环境,照顾员工的利益,则公司从生产力提高和成本降低等方面得到的报偿,将远超过这种政策负担的成本。
这种政策的第一步,是确定(不只是口头上讲讲而已,而是真正确定)每位员工都获得合理的尊重和关怀。约一年前,我在报上看到一位工会职员表示,全美最大的一家公司迫使生产线员工满手油污吃午餐,因为公司的洗手间数目不够,大部分人没有充裕的时间饭前洗手。我对这家公司的股票不感兴趣,理由不在· 于此,因此,我不晓得这样的指控是根据事实,还是劳资双方磋商时190 

第二个要素

的情绪性对阵说词。不过假使此事为真,则依我之见,单是这件事,这家公司的股票便不适合小心谨慎的投资人持有。
除了尊重和善待员工,取得员工效忠输诚的方法有许多。养老金和利润分享计划可以扮演很重要的角色。各阶层员工间沟通良好也是。至于普遍关切的事务,不只让每个人确切晓得公司正在做些什么事,更让他们知道为什么要做那些事,往往可以消除不必要的摩擦。确实了解公司各个阶层的员工在想些什么,特别是那些想法有害无利时,可能更为重要。让全公司员工觉得,任何人都可以向上级表达自己的不满,不用担心遭到惩处。这种门户开放政策对公司有好处,但不是那么容易维持,因为必须浪费很多时间在稀奇古怪的小问题上。员工有所抱怨时,应如何处理,有关的决定必须迅速做成。不满长期郁积,对公司造成的伤害通常很大。
德州仪器公司实施的“人员效能”(户”ple 一e 伍沈live … ness )计划,和员工达成一致的目标,劳资双方获益匪浅,便是绝佳的例子。从这个计划的历史,可以说明杰出的管理阶层如何坚忍不拔,即使面对外界的新影响力量迫使这类政策转向,仍力求完美。在这家公司的初创阶段,高级管理人员就深信,如能建立一套制度,让所有的员工参与管理决策,以改善绩效,则每个人将同蒙其利,不过,要维系员工的兴趣于不坠,所有的参与者必须从他们的贡献得到的成果中真正获得实益。1950 年代,半导体生产主要仍靠乎工组装,员工有很多机会提' 91 

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出非常好的绩效改善建议。公司召开会议,甚至开设正式的课程,告诉生产工人如何个别或集体提出改善作业的方法。在此同时,透过利润分享计划和奖金、奖励,参与者既获得物质奖励,同时又觉得自己是整幅画面的一部分。接着,以前的手工作业开始走向机械化。随着这股趋势成长,若干类型的个人贡献机会减少了,因为在某些地方,机器控制了以前所做的事。组织中的一些领班开始觉得,低级员工不再能够参与贡献管理决策。高级管理人员的看法恰好相反:员工参与所扮演的角色将甚于以往。不过,现在要靠群体或团队的努力,由员工形成一个群体,研究可以做哪些事情,并且设定自己的绩效目标。
由于员工开始觉得他们(l )真正参与决策,不是听令于他人做事,以及(2 )获得物质上的奖赏和精神上的荣耀与认可,所以这个计划的成效非凡。无数的例子显示,员工团队为自己设定的目标,比管理阶层考虑建议的要高出许多。有些时候,设定的目标看起来可能无法达成,或者各团队间的竞争造成敌对状态时,员工会提出建议,并就前所未闻的事情(就那个时代来讲)自动投票表决,如减少咖啡休息时间,或缩短午餐时间,好把事情解决。动作迟缓或态度懒散的员工,危及团体自订目标达成时,受到的同挤团休压力,远高于透过传统管理方法给予惩处的鞭策力量。美国员工长久以来享有政治民主,可是这些成果不限于美国员工才能实现。不管员工是什么肤色,以及来自哪个经济背景相当不同的192 

第二个要素

出生国,所用的方法似乎同样有效,大家也都同蒙其利。虽然绩效目标计划在美国首先推动,同样出色的成果不只出现在所谓已开发工业国家的德仪工厂,如法国和日本,也出现在员工为亚洲人的新加坡,以及员工绝大多数为黑人的库拉索岛(C ? ,译注:位于委内瑞拉东北方)。在所有的国家,由于员工团队不只可以直接向高级管理人员报告,而且知道他们报告的事情会受到重视,成就会得到认可和鼓励,所以士气大受鼓舞。
公司总裁马克· 谢柏德(Mark Shephe 记,Jr ; )在l 叨4 年的年会上对股东发表演讲时,把所有这些事情对投资人的影响讲得很清楚。他指出,公司设计了一个人员效能指数,根据净销售额除以总员工数来计算。该公司最大的产品线是半导体,可是在今天通货膨胀率偏高的世界中,很少产品像半导体那样,单位价格跌个不停,而且该公司的美国工厂,工资每年上涨7 % ,意大利和日本则上涨20 % ,所以我们能够合理地预期,虽然人员效能改善,这个指数一定会下跌。事实不然,它竟从1 肠9 年的2 ,乃%左右,上升为1973 年底的2 。 5 %。此外,虽然为了这些改善计划,必须再推动其他计划,而且利润分享资金必须进一步提高,公司仍宣布,目标是198D 年前把指数提高到3 ; 1 % ― 这个目标如果达成,这家公司会是很赚钱的上作场所。多年来,德仪经常公开发表相当有野心的一些长期目标,而且迄今多能实现。
从投资的观点来说,前面所举的三个以人员为导向的计划着有非常重要的类似性;我们所以选这.三个
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