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曾经推动过很多大型改革。我让鲍勃·诺因在管理高层会上发言，让大家听一听一位有经验的旁观者是怎样讲述变革的艰难的，也让大家明白推动变革离不开每个人的努力。杰·凯沃斯和萨姆·金尼听了他的演讲后深受触动，后来极力推荐鲍勃·诺因加入公司董事会，董事们也一致同意。
大局和细节（3）
经验告诉我，领导才能并非与生俱来，而是后天培养的。领导才能不会从天而降，要通过学习慢慢提高。惠普再造的很重要一部分是把经理人培养成领导者。因此，在接下来的很多年里，我们重新设计了管理人员的培训计划。我们和很多其他公司和行业做了比较，设计了一整套独特的领导力培训方案，后来称之为“精英计划”。我们认为员工的才能不是单独某个部门的财富，而是整个公司的财富。我们决定开展跨部门的领导轮换项目，丰富经理人的经验，扩大他们的眼界。每年，我们会和董事会成员一起评价高管的潜力。管理委员会也定期开会，商议怎样将最有希望的经理人培养成领导者。
我们可以培养领导者，但并非每个人都能成为领导者。领导者是由其性格、能力和协作精神决定的。很明显，安东尼奥·佩里兹和卡罗琳·蒂克纳不善于与人合作，他俩后来都离开了惠普，也有一些其他人跟着走了。有时候，做出让一个人离开公司的决定确实很难，不过为了保护多数人，伤害一小部分是不得已的。在合并康柏之前，尤其是在合并之后，只要有高管离开，媒体就会报道说他们离开是因为我；因为我太难合作，控制欲太强，把公司带入了歧途，还有其他的一大堆理由。能力强的人很多，但很少有人兼具出色的能力与性格，而且还善于与人合作的人就更少了。一些人离开是出于自己的考虑，因为他们得不到自认为应该得到的职位。有些时候，人们的自我定位会脱离实际。我一直带着浓厚的兴趣关注着一个现象：当某位女性首席执行官做出解雇某人的决定时，往往会引来一片叫好，说她“坚决果断”；而当我做出这样的决定时，人们就会给我贴上“报复心切”的标签。同样，我也带着浓厚的兴趣观察到一个现象：在我离开惠普之后，有6位女性副总裁相继离开，而别人又觉得不值得对此发表评论了。
2000年9月，所有的公司评价指标都明显朝着良性发展的轨道运行。股价涨势如虹，公司收入增长了13％，利润也在增加。不过，迪克·哈克伯恩坚持要辞去董事会主席的职务（这让我很意外，他在2月就开始跟我谈这件事，说自己最迟任职到9月），董事会后来提名我同时兼任这一职务。在1999年12月一次艰难的分析讨论之后，董事会宣布了一项一拆二的股票分割方案。这在第二年的6月取得了巨大成功，惠普的股票在一天内每股上涨了13美元。
我们通过全球网上视频会议系统举行了全体员工大会，会场上人声鼎沸、气氛热烈。这个虚拟的“会议大厅”成了我们回顾成绩、展望未来和团结人心的重要平台。我们定期把领导框架各方面的情况告诉员工。这样的会议也是员工加深对公司理解的机会。在我同世界各地的员工开会时，很多人对惠普知之甚少，这让我非常惊讶。也许我不应该感到惊讶，因为他们每天都在忙着应对自己的挑战，很多年来对他们而言，带有惠普性质的人物和事件只有利润分成计划、惠普之道和两位创始人。
丹·普朗基特经常来看我，只是问一个简单却很重要的问题：“你目前在担心什么？”我的回答是：“人们把挑战看得过于简单了。我们还没有完全开始呢，他们就觉得已经成功了。今年只是个开端，可人们却认为已经胜利在握了，其实我们要走的路还很长很长。”
当来到惠普时，我清楚地意识到，自己领导的绝不仅仅是一个公司，而是一个相当重要的组织。惠普在科技和工作方式上走在行业前沿。两位创始人证明了公司的领导能给社会带来多大的变化，营造了合作与创新的氛围，成为整个硅谷效仿的典范。
任何踏上改革征程的首席执行官必须有前瞻性的眼光。组织的创新往往需要花费几年时间，不是几个季度就可以解决问题。因为这是惠普公司，更让我感觉重任在肩。因为一旦踏上征程，我们就不能动摇，也不允许失败了。我们的风险相当大，但是不能按既定计划继续前进风险将会更大。
大局和细节（4）
一个首席执行官要预见几年之后，而非几个季度之后的情形。季度业绩是对过去决策和行动的评价，但是首席执行官必须向前看，让组织有长期的卓越绩效和运营表现，必须选择有利于组织长期良性发展的道路。我不认为首席执行官应该过多关注季度盈利和股价（两者经常是一回事）。首席执行官要管理整个公司，自觉自律地不断做出正确的选择，营造一种追求卓越、勇于承担责任和讲求诚信的公司文化。股价应该自由波动，最后的结果也将如此。
股价很重要，不过我觉得，有些人把股价看得过于重要了。他们把股价当成了公司的代名词，认为它可以涵盖公司的竞争优势、能力和首席执行官的成就等方方面面。尽管很多权威人士说事实未必如此，或者单看一个股价未必真实，但是事实在于，影响股价最重要的因素莫过于公司的表现能够达到分析家的预测。如果一家公司没有达到这样的预期，对股票和首席执行官来说都不是利好消息。
一个结构复杂的大型公司，不可能每个季度都表现圆满。人们在学新东西时，自然会犯错。每一个错误都表明还有进步的余地，吃一堑，长一智。在我担任惠普首席执行官的23个季度里，有3个重要的季度惠普的表现没有达到市场分析人士的预期：2000年第4季度、2003年第3季度和2004年第3季度。这些都反映出惠普存在需要解决的问题。
2000年第4季度，我们还在根据销售人员的订单总金额而非公司的销售收入总额来发放薪酬。这是在惠普存在多年的一项糟糕做法。对于一个销售人员或者销售团队而言，确定订单的总金额比确定销售收入的总额要容易。在公司发展相对缓慢的时期，这套做法是管用的，因为订单的增长速度和销售收入的增长速度基本相同。那个季度我们正在调整这项制度，因为我们想要销售人员明白除非客户满意了，否则销售就没有完成。
2000年第4季度，我们将增长速度调高到了17％，这是好事，我们让公司上下都力争更高的目标，员工们的表现也很出色。在这一季度，产品订单像雪片一样飞来，超过了组装部的能力，因此好多订单的安装和收款都后延了。在这一季度，因为老的惯例，我们付了更多的薪酬给销售人员，而公司收入的增长要到几个季度后才能得以体现。这个误差很大，因此我们没有达到市场预期。我们本想早对这项薪酬制度进行调整，不过这需要时间和资金。当时，我们还没有建立起跟踪销售人员及其团队销售收入的信息系统，无法得知他们准确的销售收入是多少，很难准确地付给他们薪酬。
在2003年和2004年，我们没有达到市场预期也和销售队伍有关。我们在2003年没有实现市场预期，因为对于同一笔销售，我们给几个销售团队支付了薪酬。为此，我们在支付系统和人事方面做了调整。2004年，我们发现了和产品销售以及渠道供应商有关的问题，于是再一次对支付系统和人事进行了改组。
每一次没有达到市场预期都反映出公司内隐藏的运营问题。每一次我们都修正了错误，没有犯同样的错误。通过这些经验教训，公司变得更加强大，更加优秀了。尽管很多人要对这些错误负责，还要想出解决之策，但作为首席执行官，我理应负全责。
每次没有实现市场预期都是令人痛心的，因为这会让变革急先锋们丧失勇气，让反对变革者积累了反扑的力量。每一次，我都需要再次向全体员工保证我们的道路是正确的，我们能实现既定目标，并要再次展示我对员工信心和潜能的激情。每一次我对员工讲话时，其实我也是在对所有观察和关心惠普的人说话，因为在这个信息即时传播的世界，人们可以找到所有的消息。很多人听了我的话后，觉得我过于幼稚，不谙商业世界的诸多规则。事实上，我的眼睛是雪亮的，能明察秋毫，看到面对的困难和艰险。我知道我们的目标是进步而不是完美，最大的危险在于功亏一篑。毕竟在犯错或是落后时，我们可以站起来，掸去身上的尘土，吸取经验教训继续前进。
一个季度没有达到分析家的预测并不是致命的，中止改革或舍弃理想才是致命的。
杀人女魔头卡莉（1）
第二十五章
杀人女魔头卡莉
2000年下半年和2001年，整个美国的经济摇摇欲坠。当时，科技领域的分析人士不断调低预期，科技公司也在降低业绩预期。2000年12月中旬，整个美国的经济仿佛忽然停滞了。在一次会议上，分析家问我对当前的市场形势怎么看，我说：“好像有人把所有的灯都熄灭了。”（斯科特·麦克尼利是数字经济时代的代表人物，他的经典描述是：“这边的灯都亮着呢！”）
事实上，美联储下了一剂猛药，在2001年1月两次将联邦基金利率下调了50个基点，惠普的经费随之大幅下降。对美联储第一次降息举措，事先大家没有心理准备，结果带来的股市熊市是历史上最严重的，股价下跌的幅度（从2000年3月的峰点到2003年的低谷，标准普尔500家公司的平均股价下降了48％）和时间延续的长度，都比1973～1974年的熊市更加严重（这一次漫漫熊市的时间长达两年半）。
华尔街没人愿意看到网络经济的泡沫破碎，之前每个人都赚得盆满钵满。因此，一连很多个季度，很少有人在股市上从事大额交易。即使在熊市蔓延的时候，不论是在“9·11”事件之前还是之后，很多资深的市场分析人士指出，科技股的振兴近在咫尺。到了2001年6月，大家普遍认为当年下半年股市将会恢复元气。
但是，事实和想象完全不同。科技公司开支基本停滞，大规模资本开支搁置，因为20世纪90年代末期在电信和科技业的投资中存在泡沫，需要一段时间才能烟消云散。硅谷的资深人士认为，这是科技公司25年来遭遇的最严重的衰退，全球性的经济委靡将持续4年之久。2004年底，经济能否复苏成为全球争论的热点话题。进入2005年之后，全球主要经济体才出现了持续的强劲复苏势头。
毫无疑问，经济下滑和股市的不景气让我工作的各方面都变得更有难
度，让削减成本的要求变得更加迫切。恐惧笼罩在人们心头，代替了20世纪90年代的乐观情绪。在股价下挫的时候，更难让投资者和员工看到进展的希望。安然、Tyco、Adelphia、世通相继爆出丑闻，整个市场弥漫着彼此猜疑的气氛。要变革就需要往前冲，但是从情感上人们觉得能保持现状就不错了，在公司的运营方面压力更大了。客户不肯轻易掏腰包购买产品，工作可谓雪上加霜。
2001年初，我发现了经济下滑之外的苗头。这不是行业内的周期性变化，而是结构性变化。客户也在采取不同的行为方式，他们在捂紧自己腰包的同时，也发现在科技产品上投入过大，而且经常投资失误，得不到应有的回报。这样一来，他们就不愿意在科技产品上再投资，如果需要投资，期望值也特别高。实际上，惠普参与竞争的科技在每家公司里都成了支柱产品。我们的科技产品和大众生活的方方面面已经紧密结合在了一起。
如果一个产业的收入趋于下降，这个产业就该整合了。客户总想花更少的钱，得到更优质的产品和服务，因此更多的竞争对手会形成联盟来加强整体势力。这种趋势在各行各业都发生过，包括粮食、汽车、能源、金融、电信和航空等领域。然而，在科技业如果预测会出现同样的趋势，会被认为是痴人说梦。早在2001年我就提出过行业整合的想法，但是当时没人把我的话当一回事。直到2003年，甲骨文公司首席执行官拉里·埃里森开始推出整合战略时，这个话题才真正引起重视。
2000年底，杰·凯沃斯对我说：“我和迪克·哈克伯恩谈过，我们都觉得可以把康柏买下来。”杰·凯沃斯列举了所有支持这个方案的理由，他非常兴奋，恨不得让我马上就给康柏的首席执行官打电话。后来，迪克·哈克伯恩也表示了对这一方案的支持。
当然，任何收购方案，尤其是规模如此巨大的方案，�