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王华：微软的绩效管理分为两部分，第一部分和业绩有关，第二部分和员工发展有关。之所以关注员工发展，是因为微软是一个知识性的企业，如果员工个人能力提高了，那么对整个公司的业绩肯定会有正面的促进。另外，微软强调绩效管理是一个循环的过程，是一个长期的活动，不仅仅是年初或年底做一两次评估就可以完成的。
第17节：个人创造性
和公司业绩有关的考核，一定是从上到下的，而不是员工自己想做什么就做什么。在很多公司把绩效的设定叫做〃目标〃，在微软我们叫〃承诺〃，是组织与员工、员工与组织之间的承诺。〃目标〃强调大家做一件事、两件事、三件事；而〃承诺〃不是简单的交代工作，而是发自内心地认为自己应该去做，要负全责，要发挥价值的使命。这两个用词的侧重点是不一样的。关于〃承诺〃我们是这样做的：首先我们希望员工站在更高的角度去审视他的工作，总结其职位在未来的一到两年或者更长时间所应发挥价值的地方，这叫承诺。然后，他再为这些承诺设定行动计划，并在每个行动计划后设定清晰的衡量指标这个流程保证了员工的参与感，知道该做什么，如何做，以及是否在朝着既定的方向前进，进展如何。
张建国：企业里的每一个聪明人都是有个性的，对目标的理解可能也会不一致，如果企业目标再不清晰、不明确，那么矛盾冲突也肯定会比较多。对此微软是怎么做的？另外，在组织绩效目标和个人目标之间，微软是怎么协调的？
王华：这一点我们会讲得特别清楚。在业绩方面，就是要以公司的业绩为导向，以公司战略为导向，员工参与其中帮助公司最有效地达成结果。员工可以就其承诺和经理进行开诚布公的讨论，以确定方向，但以公司战略为导向的出发点是不能偏离的。
在员工职业发展方面，我们就完全让员工做主，自己根据需求设计个人的职业发展规划。公司的角色是提供资源，提供建议，以及创造多样化的发展机会。很多公司没有员工发展规划，有的即便有，也多是不成体系的，或者说仅仅是和绩效合在一起的。但在微软不是这样，我们每年会有三个月的时间用来关注员工的发展。微软正视员工职业选择的多样性，并开诚布公地积极为他们提供各种方向。我们每年跟员工做职业规划的培训，告诉他们个人发展有什么途径。比如有一个职业选择叫重新定位：其定义是讲如果有一天员工想改变自己的人生追求，做一些更能平衡个人兴趣、家庭和生活的工作，在微软也是允许的，并会帮助员工找到这样的机会。另外，如果个人目标和想法在微软内部都不能实现的话，我们也会开诚布公地建议：员工离开公司也许是一种可以选择的途径。
张建国：企业毕竟是以盈利为目的的组织，每年会有相应的利益指标。你如何考核研发人员所做项目的成功与否呢？
王华：微软有一套很清楚的考核标准。微软的项目大部分都是软件开发项目，什么时候开始、什么时候结束、做到什么标准、达到什么质量、推进什么、多少人去推进、怎么跟总部合作等，这些都是相对容易细化的，因为有实际可见的东西。
彭剑锋：基于研发项目的考核，它的衡量指标无外乎三个：第一，整体业绩。整个项目在公司战略目标中的位置，整个项目对公司的贡献，也就是项目的整体业绩是可以衡量的。第二，基于里程碑的关键业绩。任何一个项目都有项目计划，都有关键的里程碑标准，你可以按照里程碑标准建立合同时期。一个项目可以做一年、两年、也可能做三个月，但是你可以按照项目计划分解到每一个时段里程碑的关键业绩里面。第三，项目上下结点的合作关系。研发项目，一方面要强调个人的创造性，但更要强调团队与团队之间的合作，这就涉及到基于流程的项目上下结点的关系。
考核与战略密切结合
张建国：对于考核指标如果让自己做承诺，第一次他可能会承诺五个月完成，但是最后六个月才完成，结果扣了20％的奖金。这样再做下个项目时，他心里就会盘算着给自己打出富余量，到时不仅会舒舒服服地提前完成，还会有奖励。所以这就需要合理地判断他们自己承诺的标准是否合理。但是研发人员的工作往往具有很大的前瞻性，可能只有他本人对这一块最了解，其他人基本都不懂，那么对他们的目标应该如何定？工作量怎么算？
王华：我们会有公司的领导层和专家对要开发的项目进行集体评议，对于项目负责人做出的规划大家都会进行评议，通过多数专家的思想交流，确定你所做事情的合理性。
彭剑锋：在研发方面，微软是行业领袖，他要领导行业的标准，所以他的研发必须要走在前面。但是国内企业更强调的不是他写多少论文，拿多少国家奖，有多先进，更多是要解决成果转化的问题，强调新产品推向市场的速度，强调研发经费迅速转化成市场价值。企业要通过考核指标来解决研发人员背离市场、自娱自乐等问题，要解决现实的技术情结问题。我们企业的资源是有限的，不像微软资金雄厚，可以让你玩最新的东西。当然，中国企业要想从制造走向创造的话，还是要加大基础研发，提高技术优势，否则就总会在关键技术方面受制于人。像微软这种企业之所以能够走在行业的前列，这么多年就在于他有基础研究，有基础研究才有持续的动力。
实际上研发中会涉及到三类人员，一类是做基础研究的，一类是做应用开发的，还有一类就是测试人员。测试人员的行为方式和做应用研究、基础研究的也不一样。
王华：其实，无论是哪种类型的人都要跟企业战略目标相结合，包括基础研究也是一样。资金总是相对有限的，即便微软也不可能让员工全凭自己的兴趣做自己想要的事。企业需要生存，要以市场为导向，以未来市场盈利为导向。IT行业多变，更要求做事的人要能够随着变化，绝不是说我做一个研究，虽然在市场上已经都不是热门了，或者不是发展方向了，我还在使劲往里钻，这样是很危险的。即使像微软亚洲研究院这样专门做基础研究的机构，也需要改组，调整定位后再重新往前走。另外，微软的招聘理念也是与此相辅相成的。它强调为微软这个组织招人，为它的未来选拔人才，这样就保证了人才的可延展性和可变性。
第18节：周期与标准
彭剑锋：所以，跨国企业做事非常关注战略，HR要为业务部门提供什么支撑，做什么事，观念很清楚：一个是战略伙伴的意识，一个是如何推进业务，再一个是员工的发展，这个三维度非常清晰。我觉得国内企业往往会一下子谈到具体的操作方法，这是理念和思维模式上的差距。所以，绩效管理是一个系统问题，也是一个结构问题，也是一个企业整体能力建设的问题。
张建国：所以，国内企业向跨国企业学习的不仅仅是技术和能力，在管理理念上更需要革新。
评估的周期与标准
张建国：实际工作中，业绩评价是否定期进行，期限是多长呢？
王华：业绩评价是持续不断进行的，甚至每周都会有。微软的文化是非常开放的，大家在一起随时畅所欲言。并且微软的文化强调要帮助全世界的企业和个人实现潜力，因此我们招到的人才都是具有远大的志向、良好的个人素质以及出色的专业才能。他们的主人翁责任感非常强，对自己都有非常高的要求，而且工作主动性非常强。日常工作中他们一般不需要被动地按照确定的目标等着经理来考核，他们常常更加积极主动，不断地贡献新主意、新想法，目的就是为了把事情做好，这是一个很独特的组织。
张建国：也就是说，这些人本来就具有很强的事业心、成就欲望和使命感，只要举举鞭子，不用抽，他们就能跑得很快。如此看来，选对人，是做好绩效的基础。
彭剑锋：这提出了绩效管理的新理念全面绩效管理，就是说一个企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程。在这个循环过程中，首先要选对人，要关注人的潜能，只有选对了合适的人，才有创造高绩效的可能。所以，选对人是提高公司绩效的前提，然后在选对人的基础上，对其工作过程中的行为进行管理，给他一套正确做事的方式方法，最后才对其工作结果进行评价，即绩效管理。
王华：评估和他最终的薪酬回报、今后的职业发展都是关联在一起的。
彭剑锋：全面绩效管理要满足两个基本目标的要求：第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标；第二，要跟个人的成长发展有关系。所以，一个公司的绩效管理不仅仅要满足公司自身绩效目标的实现，同时要满足员工发展的要求，这就是要实现个人与组织的同步成长，强调同步成长也正是现在绩效管理的一个新理念。
王华：绩效管理现在有很多概念，给了各种各样的工具，比如说360度、平衡记分卡等等。但是我觉得，首先要把基础工作做好，把目标自上而下地贯彻下来，又能自下而上地达成。让这些基础工作真正持续不断，肯定就能达成你的结果。
对于怎么去考核，在微软，考核是随时随地的。可以有自我考核，有项目组考核，有总部的考核等等。因为相关工作要求的陈述都很清楚了，并且这又是个人发自内心的承诺，那么就要对自己的承诺负责，就会一级一级自发、主动地努力执行。这是一个绩效管理的文化，在微软，至少在研发机构我觉得做得是非常好的。
张建国：那么，谁来承担考核责任呢？微软研发人员是不是也进行360度考核？
王华：我们其实没有正式搞360度考核，多数是由上级直接考核下级。
张建国：作为一种项目工作来说，除了根据项目的进度周期进行考核外，是否还有定期的评价（比如按月度、季度），按照什么标准来评估？
王华：我们一年有一次正式的评估，那是在年终做绩效评定的时候。在年中进行个人发展的时候也会对绩效进行快速核查。对不能达到工作要求的员工，我们会帮助他提高工作业绩，而不再会谈他的个人发展计划。发展是要建立在工作结果令人满意的前提下的。这点我们同员工都沟通得非常清楚。
张建国：业绩没有达到是一个什么概念呢？
王华：除了个人的业绩以外，我们也会参考跟他做同样或类似工作的其他人的业绩。我们不会僵化地看待绩效标准，如果每一个人跟简单的标准对齐，就没有高标准，只有一个团队朝着更高标准走，整体绩效才会出来。所以我们会综合考虑绝对标准和相对标准。
张建国：刚才您讲的话题一直强调帮助员工做他的职业发展规划，但据说微软员工的淘汰也是比较严格的，您怎么看待这个问题？
王华：我觉得任何企业都应有一个淘汰机制，如果做好做坏都一样，那就没有人会做好。对于企业来讲，它的目标在十年前可能更容易达到。但在市场竞争激烈和产品技术相对成熟的今天，企业类似的目标就更难实现，这就会导致对员工的要求越来越高。如果没有优胜劣汰的文化和机制的话，就很难把业绩落到实处。其实微软跟许多其他公司相比，在员工淘汰方面要温和很多。它没有末位淘汰制度，但是它相信正态分布曲线。如果人足够多，哪怕他们都是最聪明的人，在一起工作还是会出现这个正态曲线，还是会有处在末位的人。但对于末位者，我们不会立即解雇，而是先帮助其提高业绩，如果实在不行，才会淘汰他。
彭剑锋：作为一个组织，不管什么单位都应建立一种绩效文化，所谓绩效文化无非就是倡导凭能力、凭业绩吃饭，避免凭政治技巧吃饭，这就是绩效文化的核心。有些企业贯彻这种文化很残酷，有些企业则相对温和一些，对于不合格的员工，会给他转岗或者学习的机会，给他一个退出机制。微软的淘汰机制虽然温和，但是绩效考核体系仍然像一把铁篦子，经过不断地梳理，强迫员工不断往上走，否则就要被梳掉了。
张建国：在项目开发过程中，经常会出现项目功能调整（有时变化还会很大），或者不同部门配合困难等问题，所以一个人业绩没有完成，可能是周边相关