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MacNamee），问他能否用较少的资金建立一个这样的系统。麦克纳米找来几位宾夕法尼亚州立大学的学生，又从我们在印度的软件工程师那里得到了一些帮助，用了3周时间，花费了1。7万美元，他们就开发出了一套系统样板。两周以后，他们通过该系统完成了第一笔在线交易，购进工业用手套。我在11月份的业务计划第二次回顾检查会议上了解到的这个故事。2000年1月份，我把帕特的名字放到了博卡的会议日程表中。
其他的企业很快开始学习这种做法，而我们一劳永逸地舍弃了几乎所有的外来卖主开发的竞价系统。
第二次见到杰克·菲什是4个月以后在运输公司的C类会议上，杰克汇报了他的在线竞价系统的运作情况。他告诉我们，他当年的目标是他们部门的进货总额中有5 000万美元通过在线系统购买。当时，我巡视归来参加C类会议，很多其他GE公司的在线交易目标已经比杰克
的高多了。电力系统公司的目标是10亿美元，另一家企业是3亿美元，还有一家是5亿美元。它们的确节省了大量的费用。每通过在线系统完成1亿美元的进货，我们的成本能减少500万~1 000万美元。
“杰克，”我半开玩笑地对他说，“我知道这听起来可能不太好听。是你把每一个人引进门的，你是发明者，不过现在，你的目标倒成了最低的。”
一周以后，在与同事们协商过之后，杰克·菲什给我发了一封电子邮件，将自己的新目标定为2亿美元，并跟我说他有能力打破这个目标。
他做到了。
拥有新想法的第一个人在刚开始时是比较轻松的，他的目标为下一个人设置了横杆，从此新一轮你追我赶的循环就又开始了。
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加里·赖纳的公司行动集团不仅仅传播思想，他们也会创造出自己的思想。在加里对我们1992年的战略回顾第一次会议的综合报道中，他发现，我们的销售价格每年下降1％，而进货成本却在持续上升。他用一个简单的示意图来说明这个趋势，这个图表被称为“怪物图表”。之所以说它是个怪物，是因为我们的销售价格和进货成本之间的差额日益减小。自然，我们的利润也就越来越低。
如果我们不对这个怪物采取点措施的话，它会把我们活活吞掉。
加里把他的这一分析结果提交到9月份的CEC会议上。在10月份的执行官会议和1993年1月份的博卡会议上，我们公司两名最优秀的主管物资供应的领导参加了会议，他们在会上提出了如何降低进货成本的方案。在1993年的C类会议上，我们深入评估了各公司主抓物资供应的管理人员的工作业绩。
在随后的4年里，各公司负责物资供应的领导每个季度都要到费尔菲尔德参加物资供应季度会议，每次会议都有一位副董事长或者我出席，大家在会议上一起分享各个公司最好的物资供应管理办法。各公司的CEO都明白，他们必须把自己最优秀的员工送到这里来。如果他们没有做到这一点，那下次开会时我们将会见到新的面孔。
一旦我们有了更好的人，我们就会有更好的办法。我们对这一问题的重视最终将那头怪物，以及那张图表杀死了。
第二部分 建立哲学观将理念进行到底（5）
多年来，公司里涌现出很多促使业务经营体系改进的理念，其中最好的理念之一来自克罗顿维尔的企业管理课程（BMC）。这是一个非常好的例子，它说明了我们怎样把克罗顿维尔同整个公司的学习活动联系起来。1994年，鲍勃·尼尔森和财务工作团队完成了一份报告，报告分析了GE应该怎样做才能在20世纪末之前成为一家年销售额1 000亿美元、利润总额100亿美元的公司。当时，GE的年销售额为600亿美元，税后盈利是54亿美元。
我很喜欢这个目标。1995年2月份，在克罗顿维尔的一个管理课程班上，我鼓励他们为实现1 000亿美元的目标拿出更多新的主意。班上的一部分人为了评估GE在哪些方面做得比较好，与我们10家企业的高级管理人员进行了面谈；另外有一部分人去走访主要客户，听听他们对我们的发展前景有什么看法；第三部分人则访问处于高增长中的公司主管人员，看看他们那里有没有值得我们学习的经验。
然而，具有讽刺意味的是，最好的一个理念并不是来自任何一家公司，它来自宾夕法尼亚州卡莱尔的美国陆军军事学院。当时，我们在克罗顿维尔开设的是为期4周的BMC课程班，该班的负责人是蒂姆·理查兹（Tim Richards）。他起草了一个计划，把我们的课程与陆军军事学院上校们的课程合并。他了解到，军队的战略使命发生了重大转变，从过去应对冷战转变成适应新的世界形势。在新形势下，美国军队要准备应付数十场来自世界遥远地方的小规模武装冲突。
蒂姆认为这种课程合并是个很好的交流机会。“有时，恰恰是那些无意中得到的想法最后发挥了巨大作用。”他说道。
在4天的访问中，一位上校告诉班上的学员，我们“数一数二”的市场战略可能会对我们有阻碍作用，压抑我们的成长机遇。他说GE有众多的高智商管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，狭窄得他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。
像通常一样，这个班把他们在克罗顿维尔的学习体会和各项意见向1995年6月的公司管理会议做了汇报。当时我刚做完心脏手术，正在恢复身体，因此我没有听到他们的汇报。直到9月份，该班上的几个学员来到费尔菲尔德，我才从他们口中了解到这些内容。
学员们制作了8个示意图，其中一个图的内容就来自那位上校敏锐的洞察力，该图演示了如何重新定义市场份额。在图上，学员们推荐了一个“思维定式变革”的方案。他们认为，我们需要对现行产品市场全部重新定义，从而使得没有一家企业的市场份额超过10％。这将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。这是一次极其重要的拓展思维的实践，也是我们在拓展市场方面的一个重大突破。
在将近15年里，我一直不断地强调在每一个市场上占据“数一数二”位置的必要性。现在，这个学习班的学员却在告诉我，我的基本理念之一阻碍了我们的进步。
我告诉他们：“我喜欢你们的想法！”坦白地说，我也喜欢他们把自己的想法展示到我面前时流露出的那份自信。
这才是最好的无边界行为。
在一个定义狭窄的市场上占据很高的份额，这样一件事给人的感觉应当是不错的，而且从图表上看，自己似乎也蛮伟大的。但是，学员们是对的：我们被现行的战略束缚住了。这再次证明，任何官僚主义都会把你所追求的任何美好事情统统搞砸。
我接受了他们的思想，而且，两周以后，在10月上旬的高级管理年度会议上，我把他们的思想融进了我的总结发言中（见下页）。
我在1995年10月GE高级管理年度会议上的总结发言草稿
“要做到这一点，你们必须睁开自己的双眼，盯住每一个发展机遇。也许，我们对‘数一数二’或者‘整顿、出售或者关闭’的强调束缚了你们的思维，限制了你们的视野。”
我要求每一个公司都要重新定义他们的市场范围，给出一到两页的“崭新思考”，并在11月份的第二次业务计划回顾会议上把它们提交上来。
通过这种更广阔的市场视野，我们改变了自己的成长速度，也再次坚定了自己的决心，使我们更加雄心勃勃地在服务领域进行扩张。1981年，GE自己给出的“市场定义范围”是1 150亿美元；今天，我们进入的“市场定义范围”是1万亿美元，这给我们提供了更大的成长空间。举例来说，在医疗系统方面，我们过去衡量市场份额只考虑诊断造影设备市场，现在我们则用整个医疗诊断设备市场来衡量，包括所有的服务设备、放射线医疗技术以及医院信息系统。
电力系统公司过去把它的服务业务主要看做是供应备用设备以及利用GE的技术进行修理。按照这种定义，我们在价值27亿美元的市场中占据了63％的份额。这个结果看起来相当好，简直是太好了。但是，如果我们重新定义市场，把整个的发电厂维修都包括进来，那么电力系统公司将只在170亿美元的市场中占据10％的份额。
如果你继续把市场定义的范围扩大，把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么，你所处市场的潜在价值就有1 700亿美元之巨，我们在其中拥有的份额仅仅是1％~5％。
又一次，重新定义市场的行动打开了我们的眼界，点燃了我们的雄心。
在此后的5年里，GE的主营业务增长速度翻了一番，尽管业务种类还是那些，但都注入了新的活力。我们的营业收入从1995年的700亿美元增长到了2000年的1 300亿美元。导致GE成功发展的因素有很多，但是，这一新的思维方式无疑发挥了极其重要的作用。我由衷地喜欢这个故事：我们向克罗顿维尔的学习班提出挑战，而他们最终在宾夕法尼亚陆军军事学院的上校军官那里发现了这个伟大的理念。
这是最好的无边界行为。我们的员工真正是在“找一个更好的办法”，而且正是它使得GE与世界上其他公司区别开来。你可以用成果来衡量这一点，我们的营业利润率从1992年的11。5％增长到了2000年创纪录的18。9％；在我们的工业部门，我们的流动资本周转率从4。4提高到了2000年的24，这也是创历史纪录的数字；我们的营业收入达到1 300亿美元，净收入为130亿美元。
无边界的理念帮助我们很多平凡的人做出了绝不平凡的事业。
第三部分 商海沉浮惟我独尊（1）
“我的天哪，杰克，你还要干什么？把麦当劳买下来吗？”
那是1986年4月，我在奥古斯塔高尔夫球场的第3洞发球时，四五个人在第7条球道上同我的说笑。当时我们宣布购买RCA已经过了4个月，而且我刚刚买下了华尔街最老的投资金融公司之一—皮勃第的基德公司（Kidder）。
他们不过是在说笑，但的确有些人对我们最近的决策不以为然，至少有3位GE董事会成员对此不很热心，包括两名在金融服务界经验最丰富的董事—花旗银行（Citibank）董事长沃尔特·里斯顿（Walt Wriston）和摩根公司（J。 P。 Morgan）总裁卢·普雷斯顿（Lew Preston）。他们同当时的Champion International公司董事长安迪·西格勒（Andy Sigler）一道警告我说，这项业务与我们从事的其他业务有很大的不同。
“人才天天都在坐电梯，上上下下的，一转眼就会跑，”里斯顿说，“而你买下的不过是一堆家具。”
1986年4月，我在堪萨斯城的一次董事会上据理力争，最后博得了大家的一致首肯。
这是狂妄自大的典型表现。自1985年成功收购RCA、1984年成功收购安裕再保险公司（Employers Reinsurance）后，我有点收不住了。说实话，我已经目中无人。虽然从内心深处讲，我还在摸索公司的一种正确“感觉”，而在公司收购的前线，我自认为没有自己办不好的事情。
不久，我就应当认识到，自己这一步迈得太大了。
收购基德公司的理由非常简单。在20世纪80年代，LBO（举债收购）大行其道。GE的资金已经在LBO热潮中扮演了一个重要角色，曾在过去的3年里为75家公司的收购提供资金支持，包括早期LBO的一个成功案例—比尔·西蒙（Bill Simon）和雷伊·钱伯（Ray Chamber）并购吉布森贺卡公司（Gibson Greeting Cards）。
我们开始厌倦筹集所有的资金、承担所有的风险而眼巴巴地看着各个投资银行将大把的前期费用收入腰包。我们考虑的是，基德公司可能会给我们一个契机，以便获得更多的生意，进入新的分销渠道，而不必再向华尔街的某个中介机构支付昂贵的费用。
完成收购8个月后，我们发现自己卷入了一桩震动华尔街的前所未有的公共丑闻。基德公司的明星级投资银行家马蒂·西格尔（Ma