按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页,按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页,按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
————未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!
最后,房间里沉闷的反应清楚地说明了一切,那些分析家认为他们只听到了夸夸其谈,没有什么实质性内容。我的一位员工曾无意间听到一位分析家嘟囔道:“我们根本不清楚他到底在谈论什么东西。”我离开了酒店的大舞厅,我知道必须找到更好的宣讲办法。华尔街已经听到了我的声音,华尔街还打起了哈欠。后来我们的股票涨了12美分,股价没跌,看来我还算走运。
我确信我的这些理念都是对的,只是我还没有把它们变成现实。它们还处在被一张新面孔到处宣读的阶段。
为了准备与GE股票分析家的会面,公司在礼仪形式方面下了极大的功夫,不过这一切最终也没给我帮上什么忙。每一个细节,甚至包括每个人的就座安排,我们都考虑到了。分析家们很礼貌地坐在他们的坐位上,GE的工作人员在过道之间来回走动,收集分析家提问问题的卡片。卡片被送给其他3个来自GE的高层领导,包括首席财务官,他们都坐在房间另一边的长桌旁。他们的任务是把那些可能会引起尴尬、争论的问题,或者是他们认为我不会或者难以回答的问题,挑出来给剔除掉。
“球”最后传到我这里,由我上篮。
如今会见GE股票分析家和那天已经大不一样了。现在我们不用讲稿,而是在讲话中大量使用图表。听众总会提出问题或提出质疑,就如同我们在GE内部的工作会议上一样,我们愿意与外界进行知识信息方面的交锋。我们对投资者的想法有更好的把握,而那些股票分析家对GE的前景和战略方向也有了更多的了解。
第二部分 建立哲学观远 见(2)
我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败,但是在此之后的20年里,尽管步履蹒跚,甚至是进两步退一步,我们所做的每一件事却都是朝着我当时勾画出的那个愿景目标迈进。我们不仅要实现“数一数二”的硬目标,还以近乎疯狂的执著要在公司内部获得那种软“感觉”。
我的这种核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练,我有过成功的经验,也有过失
败的教训。这种核心理念还得到了彼得·德鲁克(Peter Drucker)的管理思想的支持,我是在20世纪70年代后期开始阅读彼得的著作的。在我接任CEO的时候,通过雷吉介绍,我和彼得见了面。我认为,如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话,那么这个人就是彼得·德鲁克。他出版了许多管理书籍,每一本都充满了真知灼见。
正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下,“数一数二”这一理念才得以明确化。他问道:“如果你当初不在这家企业,那么今天你是否还愿意选择加入进来?”如果答案是否的话,“你打算对这家企业采取些什么措施?”
问题很简单—不过,正像大多数简单的事物一样,实际上它非常深刻。这些问题对GE来说尤其发人深省,因为我们经营的行业是如此之多。在那个时候,如果你要留在某个企业,那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整,放弃那些利润低、增长缓慢的业务,转入高利润、高增长的全球性行业,这在当时根本不是人们优先考虑的事情。
那个时候,整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值,GE都是美国排名前十位的大公司,它是美国人心目中的偶像。当时,来自亚洲的威胁已经存在很多年了,美国的市场被一个一个地蚕食掉:收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船,最后是汽车。我们看到,公司的电视机制造业务面临着来自全球—特别是日本的竞争,利润已经开始萎缩。我们还有其他一些业务,包括家用电器和电子消费品业务,都处于疲软的状态。
然而,假定当时你是处在我们的家用电器业务部门,整天忙忙碌碌地生产着烤箱和电熨斗,假定你就知道这些,业务也有盈利,你恐怕也会说:“这就足够了,你还想干什么?”直到今天,我还在和某些人继续着这种荒谬的谈话。他们总是说:“哦,业务现在不是在盈利吗?有什么问题吗?”
不,有时候这里面的问题可太多了。如果我们对这项业务的长期竞争力没有有效的解决方案,那么终将有一天业务会陷入困境,这只不过是个时间早晚的问题。
“数一数二”,“整顿、出售,或者关闭”,我们的战略非常简单明了。经过讨论,人们开始理解这个战略,大多数人在理智上也同意这个战略。然而,一旦付诸实施时,各种感情上的原因却使得我们的行动面临重重阻碍。对于那些明显地占据行业龙头位置的业务部门来说没什么大的麻烦,但是,我们的有些业务在各自行业中并不处于领先位置,这些业务部门的员工感觉到了极大的压力。他们不得不面对这样的现实:他们必须尽快采取措施改善业务的经营状况;否则的话,费尔菲尔德的那个新上来的家伙就可能把他们给卖掉。
像我们拟订的每一个目标和行动纲领一样,我每到一个地方都要反复宣讲“数一数二”的要求,一遍又一遍,直到我自己提到这几个词就有点作呕。为了实现公司的目标,理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活动都要与我们的愿景目标保持一致。
像所有的愿景目标一样,“数一数二”战略也有自身的局限。
显然,有些业务已经变得非常大众化,即使你在行业里占据领先位置,这也很少甚至丝毫不会增加你的竞争力。比如说,在电烤箱或电熨斗行业中,成不成为第一其实没什么区别,这个行业面临着低成本进口产品的竞争,我们没有什么定价权力。
另外在一些产值达数万亿美元的市场上也是这样,如大洋两岸的金融服务市场。在这些行业中,只要你能给自己一个恰当而有力的定位—产品或者地区,那么是否成为全行业的第一或第二就显得不那么重要了。
愿景目标很简单,但要想把它灌输给GE的全部42个战略经营单位却极不容易。我花费了极大的心血与他们进行沟通。有很长一段时间,我一直考虑怎么做效果会更好一些。出人意料的是,1983年1月,我在一次鸡尾酒会的餐巾上找到了答案。
不管在什么地方、什么时候,我阐述自己思想的时候总喜欢在纸张上涂涂写写,这常常弄得别人要发疯。这一次是在新迦南的盖茨(Gates)饭店,为了向我的妻子卡罗琳解释公司的愿景,我掏出一枝毡尖笔在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。我画了三个圆圈,分别代表我们的三大类业务,即核心生产、技术以及服务。圆圈里列着具体的业务种类,比如,我把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里。
我告诉卡罗琳,我们要整顿、出售或者关闭没包括在这三个圈里的业务。这些业务要么是处于行业边缘、经营业绩不好,要么是市场前景暗淡,或者是干脆就不具备什么战略价值。我很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里,我和我的团队把它进行了扩充,增加了更多细节性的内容。
这个图表的确可以把我的思想表达透彻,这正是我所需要的概念和表述工具:简洁而又实用。后来我就通过它来阐述和推进“数一数二”的愿景目标。我开始到处使用这个图表,后来《福布斯》杂志还以它为题在1984年3月刊登关于GE的封面故事。
如果自己的业务部门被画到了圆圈里面,员工们自然会有一种安全感,甚至是自豪感。但是,对于那些没有被画到圆圈里的业务部门来说,各种各样的情绪都会出现,特别是在那
些曾经是GE核心业务部门的企业或工厂,如中央空调、家用电器、电视机、音响设备以及半导体等部门,情形则更为混乱。这也很自然,身处“整顿、出售或者关闭”范围的业务部门,谁都会惴惴不安。
第二部分 建立哲学观远 见(3)
他们感到恼怒,觉得自己被出卖了。一些人质问道:“难道我是跟一群麻风病人在一起吗?当初来到GE,我可不是想成为今天这个样子。”工会的领导人和市政官员也开始抱怨,人们的反应之激烈有点出乎我的预料。我知道,对这些情况我必须集中精力认真对待。
·
在最初的两年里,“数一数二”战略引发了很多行动,但大部分规模都不大。我们出售了71项业务和生产线,回笼了5亿多美元的资金。我们完成了118项投资交易,包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资,总投资额大约是10亿美元。钱不算多,但是这些举动却带来了莫大的精神文化方面的影响,这在整个公司的每个角落都能感觉到。尤其是我们中央空调业务的出售,在其周围的员工中引起了非常大的心理震动。
我所画的“整顿、出售或者关闭”示意图
中央空调业务部门拥有3个工厂和2 300名雇员,规模并不大,盈利能力也算不上很高。1982年年中时我们把该部门以1。35亿美元的价格出售给了特灵公司(Trane Co。)。这件事引起了全公司的瞩目,因为空调业务部是基地设在路易斯维尔的大家电业务部的一个分部,恰好位于我们公司的中心地带,尽管它那10%的市场占有率与其他GE业务部门相比实在不怎么光彩。
初次接触这个部门时我还是一名事业部的主管,那时我就不喜欢它。我认为空调部门无法做到由自己掌握命运。你把GE品牌的产品卖给各地的分销商,比如艾斯管道公司(Ace Plumbing),由他们带着锤子和螺丝刀“叮叮咣咣”地把空调给客户安装上,安装完毕,他们就开着车一溜烟地回去了。结果呢?客户把分销商安装中出现的问题,把自己对分销商服务的不满,都一股脑儿地记到了GE的账上。我们经常收到客户的投诉,而实际上问题跟我们没关系,我们被自己无法控制的因素给限制住了。
由于我们的市场份额低,我们的竞争对手便能够获得最好的分销渠道以及独立的承包商。对GE来说,空调是一项有缺陷的业务。这些认识是我们在卖掉空调业务之后才深刻体会到的,这件事深深震动了路易斯维尔。
将空调业务卖给特灵这宗交易进一步增强了我的认识:把我们的弱势业务转给其他的优势企业,两者合并在一起,这对任何人都是一个双赢的结局。特灵在空调市场上占据领先位置,通过这宗交易,我们空调部门的人员一下子就把自己变成了赢家中的一员。转让交易完成一个月之后,一次电话交谈更加证实了我的这种认识。我给我们原来空调业务的总经理斯坦·戈尔斯基(Stan Gorski)打了个电话,他现在随同这次业务转让一起去了特灵公司。
“斯坦,情况怎么样?”我问道。
“杰克,我喜欢这儿。”他说道,“每次我早晨起来到公司上班,看到我的老板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调,他认为空调非常了不起。而我每次和你通电话时,我们总是谈客户的投诉,或者是业务的盈利问题。你不喜欢空调,我知道。杰克,现在我们都是赢家,我们都能体会到这一点。在路易斯维尔,我像是个孤儿。”
“斯坦,你带给了我一天的好心情。”在挂断电话之前我说道。
面对各种反对意见的狂轰滥炸,斯坦的话坚定了我的决心,无论如何,我都要把“数一数二”战略坚决实施下去。空调业务的出售促使我们建立了另一项基本原则,我们使用出售这项业务获得的1。35亿美元资金帮助重组其他业务。
我们出售每一项业务时都是按照同样的方式进行。我们从不把出售获得的收益计入净收入,相反,我们总是把这笔资金用来提高公司的竞争力。在过去的20年里,不管是对我们自己,还是我们的下属公司,都不允许使用一次性的结构重组这个理由为完不成盈利目标辩解。结构重组的支出我们单独走账。
我喜欢把对这笔现金的运用比做修补一所房子。当你没钱修补天花板时,你只能在下面放一只水桶,把从房顶渗进来的水接到桶里。等到你有钱了,你就应该把屋顶翻修一下,把漏缝堵上。GE从业务出售中获得的这笔钱就是这么花的。我们的行动要能切实加强我们的业务�