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答：首先，董事会在挑选第5级经理人时扮演着重要的角色。近来有大批董
事会迷恋魅力型的首席执行官，尤其是“具有震撼力的星级名人”。事实上，这
种趋势对公司的长期健康发展是极有害处的。董事会应该通晓第5级领导人的特
征，并启用这种人才担任重要职务。其次，公司的董事会应该将共享价值与共享
价格区分开来。在任何时候，董事会都无需对拥有公司股份的大量股民们负责，
即那些轻易甩卖股票的人。他们应该集中精力去建立一个真正为股东创造价值的
卓越公司。倘若董事会没有5到1 0年的眼界去经营股票，就很容易混淆价格与
价值，继而无法为股东们负责。你若想了解一个好的董事会在从优秀到卓越的转
变中所起的作用，我向你推荐利塔·里卡多·坎贝尔的著作《抵制恶意收购》（普
拉格出版社1 9 9 7年版）。
坎贝尔女士原是吉列公司在科尔曼·莫克勒时代的董事会成员之一。在那本
书中，她详细叙述了一个负责任的董事会怎样去解决价格和价值这个棘手的难
题。
问：当今世界变幻莫测，赌博性投资盛行。在这种情况下，新兴科技公司能
否拥有第5级经理人呢？
答：我的答案是：约翰·莫格里吉。他是一位领导公司实现转变的首席执行
官；他使那家马萨诸塞州垂死挣扎的小公司一举成为过去1 0年里最卓越的科技
公司之一。随着飞轮模式开始运作，这位谦逊的、鲜为人知的男士退居幕后，将
公司转交给下一代领导。或许你未曾听说过约翰·莫格里吉，但我敢说你肯定知
道这家公司，它就是思科系统公司。
问：面对杰出人才的匮乏，该如何实施“以人为本”的原则呢？
答：首先，在机构的高层人员选拔中，你必须遵守这样一条准则—没有合适
人选决不盲目录用。在从优秀到卓越的飞跃中，最糟糕的一步就是在关键职位上
出现用人失误。其次，拓宽你对“合适人选”的定义，更多地去重视人的性格特
征，而不是专业知识。人们可以学会技能，获取知识，但决不能学着去具备某种
基本的性格特征，以适合你的组织机构的要求。第三点，也是最重要的一点，就
是在经济困难时期去聘用优秀人才，即使那时你并不清楚该给他们安排哪项具体
工作。一年前我曾写下这样一番话：每个人都在感叹他们很难将高层人才从新兴
科技公司和互联网公司中吸引出来。然而此时泡沫已经破裂，成千上万的人才失
意街头。第5级领导人将会意识到这是近2 0年来绝好的机遇—不是市场或科技
机遇—而是人才的机遇。他们将把握这种契机，在力所能及的范围内尽量多雇最
优秀的人才，随后再决定如何使用这些人才。
问：在很难解雇不称职人员的情况下，如学术机构或政府机关里，该如何履
行“适者上车，否则下车”这条原则呢？
答：基本观点仍然适用，但是要花费更多的时间去完成。
例如，在2 0世纪六七十年代，一所著名的医学院完成了从优秀到卓越的转
变。医学院的院长撤换了所有的教职人员，但这历时2 0年之久。他无法解雇终
身教授，但他可以聘用合适的人选来填充每个空位，从而逐步营造了一种新的环
境。在这种环境下，那些不称职的人员日益感到不安，最终纷纷退休或者另找出
路。同样地，你也可以借助理事会机制来帮你实现这种转变（详见第五章“刺猬
理念”）。只要理事会的每个席位都为合适的人选所占，你也就无需顾及其他。是
的，你可能迫于无奈，不得不携不称职的人员同行，但是你可以将他们排除在理
事会之外，从而实质上将他们限制在巴士的后座上。
问：我是一家小公司的业主，这些理念怎样才适用于我呢？
答：直接适用。在第九章，我详细论述了从优秀到卓越的理念对小型或刚起
步公司的适用性。
问：我不是首席执行官，对于这些发现，我能做些什么呢？
答：能做许多。我能给的最好答案，就是请把第九章末尾的那个故事再看一
遍，那个有关高中越野赛跑队教练的故事。
问：我应该从何开始，又怎样开始呢？
答：首先，熟悉所有的研究发现。切记没有哪个发现可以单独创造一个卓越
的组织，你应该使它们作为一个有机的整体发挥作用。然后，按照框架的顺序去
运作。从“以人为本”开始，逐步历经各个主要环节。与此同时，要坚持不懈地
努力使自己不断地向第5级经理人的方向发展。在编排此书时，我采用的顺序与
我们观察到的公司的情形是一致的。此书的结构就像是一幅行车图。希望你在从
优秀到卓越的旅途中好运常伴！
1。13 译后记
一个作者在出版了成名作后，若想再创辉煌，往往像跳高运动员要想打破自
己创造的纪录一样困难重重。但是，吉姆·柯林斯是个例外。1 9 9 4年他和杰里·波
勒斯出版了《基业长青》这本2 0世纪9 0年代的管理力作后，2 0 0 1年年初又
出人意料地推出了又一力作—《从优秀到卓越》。
《基业长青》对美国一些大公司永续成功经营的深层原因进行了探索，得出
的结论真实可信，具有很大的现实指导意义。
该书出版后的第2年即被《产业周刊》评为1 9 9 5年头号商业畅销书，《今
日美国》更是称其为“继《追求卓越》之后最引人瞩目的企业研究力作。”《华尔
街日报》称其为“一本异乎寻常的书，很值得一读。”目前它的英文版重印超过
7 0次，销售1 0 0多万册，并且已被译成1 6种外文在全球发行。
简单地说，《基业长青》说明了卓越的公司为何历经上百年而长盛不衰，它
们又是如何从创业时就将长期可持续的业绩注入企业的D N A这样一个道理。
但是，生来并不具备卓越的D N A的公司怎么办？优秀的公司，一般性的公司，
甚至是很糟糕的公司，怎样成为一个能持续创造非凡业绩的企业？为什么有的公
司实现了大跨越，而别的公司却没有？在长达5年的时间里，这个问题一直困扰
着柯林斯的头脑。哪些公司可以摆脱平庸的万有引力，从大众化的泥沼中脱颖而
出，实现长期的卓越？如果那样的话，这些公司又具有哪些普遍的显著特征，使
得它们能够从优秀转变为卓越的呢？
怀着这样的好奇心和追求真理的决心，柯林斯和他的2 1人的研究小组，对
1 9 6 5年至1 9 9 5年3 0年间出现在《财富》5 0 0强排行榜上的1 435家企业进
行了逐一分析，找出11家企业，它们实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，并
保持1 5年以上。在此期间，这些公司的平均股票收益是大盘股指的6 。 9倍，而
像通用电气这样的超级公司也只有2 。 8倍。沃尔格林、电器城、联邦国民抵押
协会等11家实现跨越的公司为什么比耀眼的巨星如英特尔、可口可乐、通用电
气和默克的综合股指还要高出2倍以上呢？
为了发现黑匣子里的奥秘，柯林斯和他的研究小组将实现跨越公司与两组精
心挑选出来的对照公司，即“直接对照公司”和“未能保持卓越的对照公司”进
行对比，分析它们之间的差别。经过仔细分析2 8家公司的整个历史，包括数以
吨计的全部资料和几万页的采访记录，他们终于发现了从优秀到卓越的内在机制
和决定性因数：
* 第5级领导人：与一些个性十足、上头条、做名流的公司领导人相比，实
现从优秀到卓越跨越公司的领导人似乎是从火星上来的。这些领导人都是矛盾的
混合体：个性谦逊，但又表现专业。
* 先人后事：一般人会以为，实现跨越公司的领导人会从建立一套新构想、
新策略入手。相反，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的
人选各就其位。尤其重要的是，这些慧眼识珠的领导人对待人才的观念：他们看
重的是人才的内在素质，而非学历、专业背景和工作经历。（这对目前中国企业
以及其他所有的组织形式主义的用人制度是个极大的提醒。）
*刺猬理念：要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越仅仅是称职这一局
限，如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为你在这一行已经干了好几年
或几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。关键是要找到自
己擅长的业务，只有心醉神迷的事业才会是你的前途所在。*训练有素的文化：
有着训练有素的文化的公司并不多见，把训练有素的文化和企业家的职业道德融
合在一起时，你就得到了神奇的创造卓越业绩的炼金术。
*技术加速器：实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解，它们不把技术
作为引发变革的首要工具，但它们均是运用技术的先锋。
* 飞轮与厄运之轮：那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重
组的公司，几乎注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。只有当你做事的方式可以使
人看得到并且感觉得到动量在积蓄时，人们就会站在你的一边支持你。相反，那
些希望略过积累阶段，直接跳跃到突破阶段的公司注定会陷入厄运之轮。
诚然，该书给我们的启发远远不止这些要点。一向话语犀利而刻薄的管理大
师彼得·德鲁克对该书给予了高度评价，他认为：“这本书经过精心研究，写得
很好。它瓦解了时下绝大多数热门管理理论和实践—从对超级C E O的崇拜，对
I T的热炒，到兼并和收购的狂潮，不一而足。它不会使平庸的公司成为优秀的
公司；但是，它却会使优秀的公司成为卓越的公司。”
说到底，宇宙间的道理是相通的：无论是公司还是其他组织，甚至是个人的
行为，书中的道理均有很大的实战意义。因为所谓战略根本一点就是以奇用兵，
出奇制胜。追随别人的道路，做到最好，也只是一流的二流子。流行的时候一哄
而上，往往赶上个溃烂的尾巴。这就是中国很少有大企业和名牌产品的主要原因。
相反，战略定位意味着采取与竞争对手不同的行动，或以不同的方式从事相同的
行为。就像古代中国的伟大诗人很少是科班出生一样，今天的商学院也很难培养
出伟大的企业家。因此，这本另类的管理宝典可能比流行的M B A课程有意义
得多，值得每一个追求极致和辉煌的人一读。