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⒉荒艹粤耍咸岩材枇恕Ｖ荒芨峡彀哑咸殉缘簦桓鋈四艹缘亩鞅暇褂邢蕖�7天的时间已经过去了70％，冰箱里的东西却未见减少。晚上经常工作到很晚，只好在外面吃，早上也没有时间做荤菜，完全无暇顾及那些高级食品（肉类、青菜等），不过吃一些价格低廉的面包、鸡蛋之类的食品果腹。到星期天的晚上，我在家里一共只做了3顿晚饭，我与冰箱的竞争以失败告终。剩下的那些材料都无法单独烹调，用香菇需要大酱，用茄子做菜需要肉馅儿。
出现这种结果，原因在于我购买食品毫无计划，用这些材料做完两三个菜后，剩余的材料或者难以配出一个完整的菜，或者多得吃不完。1周过去了，冰箱里的食品估计只消耗了3000日元左右，而其余的6820日元成为“积压品”，为此我深感烦恼。必须迅速“折旧”处理，否则再过两三天，这些食品肯定也会变质。如果采取积极的处理方法，就不得不追加投资，但我再也不想为了处理6000多日元的“积压品”而花钱了。
在进退两难之中，我给横滨的老家打电话：“把冰箱里剩余的食品送给你们，让我去你们那里吃饭吧。”老家那边本来让我在妻子回家期间搬过去住的，但为了显示自己独立生活的能力，我果断地拒绝了，现在只好妥协。
这件事给了我一些深刻的教训。（1）家庭主妇的生活知识非常丰富，在维持生产和库存平衡方面比普通的经营者做得更好。
（2）在不考虑市场规模（我的消化能力）的情况下制定生产计划，无论销售的意志如何强烈，由于远远超出了市场的承受能力（每天大概700日元的材料费），也无法达到预期的目的。
（3）为了合理处理积压品，强行追加生产投资，这种做法不仅不符合经营理念，还会降低营业利润，很有可能陷入库存积压的恶性循环。曲棍球棒曲线
冰箱的教训（2）
我的购买计划之所以失败，是因为缺乏一个大体的指导方针。姑且忘记向妻子全面投降的“屈辱”，对于自己每天接触到的各企业的业务规划进行一番冷静的思考，我的心情便不由得沉重起来。这些企业的业务规划无一例外地呈现出同样的模式——“明天的业绩一定会有所好转”。在麦肯锡公司内部，这种模式被称为“曲棍球棒曲线”。我们也许会认为这种发展趋势本身无可非议，但这种规划是强加于企业之上的，导致生产、库存、人员等各方面的规划均脱离实际，如果业绩不见好转，企业便会陷入无法收拾的局面。这种“曲棍球棒曲线”还会使最高管理者的决策发生重大偏差，在必须做出战略决策时，依靠“明天就会好起来”这条曲线，观望不前，只会业绩低迷，无法使企业走出亏损的困境。商业计划中对盈亏的预测→明天大概会比今天更好。图6…1曲棍球棒曲线在成熟而僵化的市场中，如果不从根本上采取措施，企业的业绩就很难在短时间内迅速恢复。我深知，业绩迅速恢复的现象在统计学上非常少见，只有通过具体的改进项目，才能提高公司的业绩。那么，我们为什么总是认为未来比以往更加阳光灿烂呢？日本经济的发展使我们产生了一种一味向前的心理，也许惯性的作用大于理性，这是原因之一。另一个原因是勤奋的员工难以把计划与努力的目标区别开来，他们担心计划中的目标一旦制定得过低，精神便会倦怠，因此尽管他们依靠理性判断出这样的目标难以实现，但热情却促使他们认为“明天会更好”。
从某材料公司的设备投资规划中可以看出，他们正在积极地增加投资额，这部分投资额在图6…2中用ΔF表示。从目前所预想的平均销售额（图中用Save表示），即市场规模与市场占有率的乘积来看，当获得P1的利润后，增加ΔF部分的投资，利润却仅为P2。投入ΔF之后，销售额增加到Seve，但从某一经济周期的需求模式来看，只能维持很短的时间。或者说即使能够超过Seve，最多也只能达到A2。
然而，投资规划制定小组却认为投资不够合理，在他们的预想中，销售额将直线上升到Smax。这样一来，所有的投资都是必要的，高层管理者没有反驳的余地，只得接受他们的规划。
以往实施此类片面的投资规划，有时也会幸运地获得发展，然而随着经济发展速度减缓，增加投资并不一定使经济一味地向前发展，而会在固定的销售额、Smax与Smin之间循环。在这种情况下，盲目投资将带来不可估量的损失（图6…2的盈亏图）。规划中不仅要考虑到盈利的情况，也要充分考虑亏损的情况。图6…2对投资的判断鱼目混珠之过
我们可以乐观地预测某一个产品系列的前景，却难以预测出多元化的公司整体的业绩。对于某一种产品业绩的预测呈现出曲棍球棒曲线，而对于另一种产品的预测却非常悲观，于是很难预测出整个公司的销售与盈亏情况。这是因为公司整体的情况要综合考虑这两种产品的业绩，因此既无法认为公司发展前景乐观，也无法认为前景渺茫。如果认为公司发展前景乐观，便可把握公司整体业绩的上限，具有一定的意义；如果认为前景悲观，则可设想最糟糕的情况，这也成为做出判断的一个重要依据。然而，计划中良莠混淆，是无法制定出战略决策的。我认为，制定经营战略与制定战争中的战略规划完全一样。如果来自前线的信息鱼目混珠——有的地方打了败仗，却通报参谋部说“我们的军队非常善战”；而有的阵地即将获得胜利，却怀有私心，希望得到更多的支援，于是向本部请求援助。在这种情况下，如何调配物资（在经营中如何投资），如何派遣军队，完全无法做出决策。
作为公司整体的战略，例如中期规划，需要大幅度调整资源配置，在制定此类规划之际，很多公司不考虑此鱼目混珠的问题，这一点很出乎我的意料。
因此，公司在制定战略规划之前，特别是与产品项目组合管理一样需要从不同角度对结果做出预测时，首先要做的工作便是以同样的标准重新衡量现有规划中哪些部分难以实现，而哪些易于实现，这项工作通常被称为“对可行性的检验”（ValidityTesting），简单地说就是“打好基础”。为此，我们可以按照图6…3进行简单的验证。
冰箱的教训（3）
首先，根据现行规划，从1976年到1979年的3年间，销售额增加1845亿日元，其中1500亿日元依靠市场的发展。以前的年平均增长率为7％，而这份规划设定的却是12％，如果产品系列XYZ为特殊的电子产品，或许能够实现目标。通过对市场的详尽分析，我们发现XYZ的用户已经不是新用户了，未来3年内的增长率很难超过以往的增长率。增长率究竟能够达到多少，在这一阶段无法回答，也许永远也无法得出结论。因此，在此我们得出的结论是“很难超过5％”。姑且假设为5％，如图6…3所示，销售额将增长250亿日元，利润仅增长45亿日元。通过价格、市场占有率、可变费用的成本和固定费用的成本等再次核实，结论是现行规划具有可行性。
然而，通过系统地评价现行规划我们发现，销售额的增长最多不超过595亿日元，而不是1845日元；利润的增长也不再是47亿日元，而是…213亿日元。这是一个非常重大的问题。也就是说，对现行规划进行客观的分析之后，得出的结论是销售额只能增长原计划的1/3，而利润却大幅度降低。检验现行规划的可行性可能有些难度，但一旦确定了现行管理的内容，也便获得了努力的目标。
通过对可行性的检验，确定了新的基础方案后，我们发现它与原有规划差别较大。原有规划要求大规模增加设备，而新的规划则要求慎重对待固定费用的追加投资。
此外，由于收益比急剧减少，改进策略只能由原来的扩大市（从1976年开始的改进幅度）检验规划的可行性时，可依靠以往的发展趋势和对未来常识性的判断。图6…3经营规划的可行性场占有率转变为注重收益。
为此，需要把本应该用于固定投资的资金用于价值分析（VA/VE），考虑大幅度削减可变费用。价格高于基础方案几个百分点，市场占有率不是增加1％，而是降低几个百分点，收益反倒会增加。特别是在希望降低固定费用的情况下，采取这种收割战略将非常明智。
通过这一系列新的假设，我们可以制定出新的经营规划，它与盲目追求发展的原有规划有着天壤之别。
追求发展的确能够鼓舞员工的斗志，有利于管理者的领导，但无视市场与竞争情况，随便制定不切实际的计划，将会在战略上陷入不设防的状态。通过上面的例子，我想各位读者已经理解了其中的含义。
今后的经营者在制定经营规划时，不能一味地谋求发展，他们必须冷静地向员工解释公司的经营规划，不断地鼓舞员工的斗志，只有这样才能实现规划的目标。当今时代，只能依靠喇叭和锣鼓说服员工的领导者乍看起来颇具气势，事实上，他们的做法非常危险。
高速公路上的鹿
在纽约州北部风景优美的森林地带，有一条横贯东西的高速公路，途经通用电气公司电视台的所在地谢奈克塔德，穿越柯达总公司的所在地罗切斯特，尼亚加拉有名的野牛也栖息在这条高速公路的两侧。行驶在这条被称为“横穿纽约的道路”上，时不时会看到鹿的尸体。在日本，猫和狗经常被汽车轧死，而鹿的身体庞大，汽车与其发生碰撞时定会受到相当大的冲击。
我从未撞到过鹿，我的同班同学开的雪佛莱汽车曾经因为撞到鹿受到过严重的损坏。他告诉我，有一只鹿以不可阻挡之势从森林里冲出来，在高速公路上突然停住脚步，似乎要辨认方向。此时，那只鹿发现了他的汽车正急速行驶而来，于是俯身朝着车头的方向径直冲过来，最终被汽车撞死。其实，只需短短几秒钟的时间便可逃生，而面对突如其来的变故，这种动物彻底丧失了判断能力，朝着错误的方向奔去，扑向了死神的怀抱。
我曾经在宾夕法尼亚州的高速公路上开过200公里/小时，那是一条很宽阔的公路，单向三车道，可看起来却像单车道一般狭窄，路在前方合拢为一点，如幻觉一般。与此同时，视野也变得狭窄，潜意识中想让自己的视野再开阔些，但就像被别人控制住了一样，只能集中精神凝视正前方。
冰箱的教训（4）
在这种极端的状态下，不仅是鹿，就连人也会朝着相反的方向运动。
众所周知，经营者在走投无路的情况下，也会出现同样的行为。情况越恶劣，越无法开阔视野思考问题，于是认为已经没有选择的余地了。
对于那些一味追求成功的人而言，他们可能很难做出选择，然而，如果把目标由“成功”转变为“走出困境”，在大多数情况下，还是有多种选择的可能性的。审视日本最近陷入困境的企业，如安宅、永大、蝶理等，任何一家企业都有可能在发展的过程中改变方向。这些公司都是在某一阶段放弃了选择权（备选方案），视野越来越狭窄，自己走向绝境。世界上所有的经营事项都不是二者择其一的，而是有多种选择的可能性。我们能够减少错误，也能够避免最糟糕的情况出现。经营活动是一场生死决战，但在彻底失败之前还是有机会扭转局面的。
我在工作中针对不同公司的情况采取了不同的对策：为那些发展势头强劲的企业描绘出美好的前景，并思考实现的途径；对于那些濒临破产的企业，则假设最坏的情况，思考采取怎样的对策才能避免企业陷入绝境。无论是哪一种情况，企业的经营者都不太欢迎这种抽象的思考过程。即使他们心甘情愿地参与到这一过程之中，也不太擅长描述企业破产后的情景。他们很难从思想上真正认识到，说过“对不起”之后的情况远比破产后被送上断头台要好得多。签订讲和条约，在某种程度上做出让步，比起让原子弹落在广岛的土地上，或是让东京化作一片废墟要好得多。他们的头脑中尚未形成这种思维方式。
思考企业的战略不可重蹈高速公路之鹿的覆辙。要想获得这种能力，只有在日常生活中不断训练自己的想象力和逻辑思考的能力。企划人员和高层管理者平时注重人情面子，很难想象他们在企�