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产公司以日本工程师为核心的设计团队设计出可以销售到世界各地的全球性车型，事情又会如何变化呢？工程师们唯一可能的回应乃是，把各国不同的品位都加上去，然后除以国家的数目，这样求得一个粗略的平均值后，再对不同市场做细微调整。然而顾客对于品位的要求，特别在美感的偏好上，是没办法接受平均标准的。久目特别强调这一点。他说：“我们为美国市场所特别设计的车系，像Infiniti，Maxima，240SX和Pathfinder等在美国的销售成功，表明我们的战略是非常正确的。同样也令人振奋的是，这些车系在日本亦深获好评。然而，假如采取脚踏两条船的战略，我们也就不会那么明确地去开发相应的概念车型。”
在高中的物理课上，我学到一种叫做“原色消失”（DiminishingPrimaries）的现象，假如你把红、黄、蓝三种原色混在一起，则会得到黑色。如果欧洲方面说消费者要的是绿色，就给他绿色吧；如果日本市场要的是红色，那就给红色，没有人要平均色。没有人要颜色都混在一起变成均一色。技术上的共通性优势只有在描述色彩斑斓的画卷时才有意义，然而接近当地消费者的地区主管要有办法确定当地的消费者要哪种颜色。
在生产战略上，无国界的经营管理并非是靠着平均值的方式。而这并不意味着说，所有品位会融汇出普世喜爱但却不定形的东西来。更不意味着说，在经营全球化的需求下卸下把产品区域化的责任。创造普世皆爱的产品，这本身是一种错误的诱惑。
虽然，铁三角地区各市场里的需求与品位差异性相当大，却也可能在这大小不一的市场里有着同样的品位与偏好。在护发用品的市场上，日本公司对黑头发的粗硬特性要比对金色头发的软细特性更为熟知。其结果，他们便有办法在美国护发产品的小众市场上取得一席之地，这便可以额外地增加销售量。然而，公司并不需要做出打算，去进军美国市场的主力板块。
第二章无国界的管理（4）
再回到汽车的例子。在日本也有数目虽然少但需求相当明确的消费团体，想买在美国相当受欢迎的那种“Z”型私家车。在销售的旺季里，日产“Z”型车在美国每月的销售量大约是5000辆左右，在日本则只有500辆左右，这500辆当然是漂亮的额外出击，增加额外的收入，也使某些区域性代理商的收入进账日益增加。
事实上并没有所谓举世通用“混合构成”的车型——比方说后轮轴来自日本，刹车系统来自意大利，动力传动系统则来自美国，由这些组成在五大洲都令人心动的车型。我们在此不妨以报道选美比赛的图片新闻为例。让人们在参加选美的人当中选举最美的五官（而不是整体的脸）——比方说，这个人选出最美的鼻子，那个人选出最美的嘴巴，另外一个人又选出眼睛等等——组成一张拼凑图。然而这样一张肖像图绝对不会非常动人，看起来肯定怪怪的，缺少整体的美感。然而总是有些选美裁判，虽然来自欧洲，对欧陆标准也比较习惯，却为某个日本人或拉丁美洲人的特征所着迷。假如有此情况的话，当然是多多益善。
然而，在某一类产品上，哈佛大学的泰德·莱维特（TedLevitt）所提到的那种全球化是最有意思的。最明显的是用电池产生动力的产品，诸如相机、手表、袖珍型电子计算器等。这些都是日本人的天下。也就是说，日本的电子业支配着全球的市场。为什么这些产品能够风行全球呢？价格便宜当然是原因之一。成本大量降低具有竞争力，还有全球的销售网等等，都是原因，然而，有一点也是相当重要的事实，那就是很多日本生产厂商在确定设计风格时，对整个铁三角地区主要市场，对居主导性消费团体的品位加以充分掌握。过去10多年来，款式的急剧改变已经对消费者进行了关于“时尚”的教育。如此，消费者便有办法根据标准决定自己的选择。
然而，同样的这些电子公司，却对其他产品有着不同的战略。以立体音响为例，企业就根据不同地区的审美观和产品观念进货。欧洲人比较喜欢能够藏在柜子里，体积小，性能高的产品；美国人则喜欢能够摆在客厅或卧房里看起来像古代希腊石柱的大型扬声器。当然，地位较高的美国消费者也喜欢欧洲的款式，但这只占相当少的部分。而能够在全球大型家庭电器市场上（像厨房设备）经营成功的公司，都集中精力跟个别使用者建立密切的主动联系。而在需要附加安装的产品市场（空调、电梯）上生意兴隆的厂商则把其焦点放在设计师工程师和工会的互动上。再重复一遍，经营全球产品的战略各有巧妙不同。
以款式取胜，而品牌价值极高的产品是全球市场里另外一个重要部分。古奇牌的皮包畅销全世界，而款式则各地全都一样。它们在各地营销的方式也可说是完全一样。它们主打目标是有着一定品位和嗜好的上层消费者。在美国、欧洲或日本并非每一个人都属于这样的一个层次。然而对购买这一产品的人而言，由于品位日益趋于一致的缘故，所以他们也称得上是与全球真正有品位的人同步流行的一员。而购买豪华轿车，像劳斯莱斯和奔驰的人，更是有一定的共性。这些车在销售战略上针对全球各地特定的买主。而日产、丰田或本田则不能这么做，日产等公司必须创造一个完全不一样的形象和营销方式，有效地跟美国的“德国车消费者”一争长短，日产的Infiniti、丰田的雷克萨斯和本田的阿库拉可以为例。真正全球皆用的产品是很少的。
古奇VS可口可乐
有人可能会说：这样对全球皆用的产品下定义必然有其狭隘性，而认为很多全球皆用的产品都是奢侈品，并不十分妥当，比如可口可乐和李维斯（Levis）牛仔裤等。然而，我们若进一步地考证，会发现情况是不一样的。就以可口可乐来说，在全球各地建立市场以前，公司方面要建立起相当完备的本地设施以配合地方的需求。
市场的取得并非一朝一夕就能完成，消费者的偏好也不是一朝一夕就能定下来。在日本，人们传统上偏好的饮料是碳酸柠檬汽水。跟古奇牌皮具不一样，消费者的需求并不会把可口可乐“拉进”市场，因此可口可乐公司要自己打好根基把产品“推销”出去。今天，因为可口可乐把扎根工作完成得很好，所以它成了全球热门的品牌。但是它走的路线却跟人不一样：它的每一个市场都是经过长期的惨淡经营，才把整个企业系统根植于当地的。
第二章无国界的管理（5）
就古奇一类的产品而言，信息在世界各地的快速流通，刺激了上层消费者一致的需求。而消费对象则没有那么明显，所以对于产品而言，只有采取寸土必争的精神才能拓展需求。假如可口可乐要培养当地消费者的口味，只能一点一滴地培养。
区分两种全球化产品的最好方法，可能就是把你自己想成在免税商店里买东西。在这里，你就像到了沙漠里的绿洲，阻碍入门的国界已经没了。从世界各地而来的产品就展现在你眼前的架子上。要买点什么好？你会不会想提着刚买好的一听可口可乐登上客机？不会的。但是，买个古奇的皮包如何？没问题。就某种意义而言，免税商店就是我们在一个无国界的环境下的生活方式的开路先锋，不管你在哪个国家，买同样的东西，就花同样的钱。没有因为关税或课税而涨价这回事。撇开当地的居家生活方式不谈，对采购团而言，中国香港和新加坡大致可算是一个无国界的环境。消费者的势力是由来自世界的信息和形象塑造的，而你对产品所做的选择也受其决定。你想要有设计师品牌的手提包，或锐步的运动鞋（这种运动鞋在韩国制造，而销售价格3倍于同一种类但却没有品牌的运动鞋），而在铁三角地区里，到处都有像你一样的消费者。
基本上，做出要买古奇或锐步的选择是风尚之选。而由风尚带动的选择其信息与购买某种商品的信息是不同的。当你走进世界各地任何一家711便利店想买一听可乐时，你最后选择的那种可乐，可能是摆放它的架子离你较近，可能是它的价格比较便宜，也可能是店里正在搞促销活动。换句话说，你所做出的优先选择，是在当地可乐公司整个的企业系统影响之下完成。
而像这样的企业系统，它的品质决定于下列各因素。公司是否有办法利用在别处所发展的融资技巧，或者有无办法充分利用运营上其他方面的协调效应——比方说，营销上所占的优势，或由集中生产带来的规模效益，如此等等。即便如此，消费者之所以会选购某公司的产品，还是要看前面所提到各种发挥作用的力量，是否在当地的市场上展现出来。也就是说，公司是否有能力在当地的市场上变为羽翼丰满的本地者。
而时尚产品项目，因其价格较高，买的人较少，所谓的本土化——在某个国家组合一个全面或接近全面性的事业，并非来得那么重要。但是，对于一般的产品项目，因为其价格低，购买的频率高，因此运用技巧上的本土化是极为重要的。对于这类产品，假如你没有把企业系统根植到每个主要市场，你就没办法在全球市场上出人头地。
可口可乐在日本的饮料市场的占有率为70％，因为可口可乐不但花了不少时间，还投下资本增强全面性的各地运营能力，特别是它的直销力量和专属的自动售货机。这说穿了，就是可口可乐货车上的新瓶换空瓶过程，而不是批发商或代理商开车买卖可乐这回事。可口可乐公司第一次进驻日本时，人们对其中复杂而又多层的分销系统无法理解。所以，它利用各地装瓶机器设备的资本重建其在美国行之多年的那种销售力量。这是一种重大而目标明确的固定投资，然而却物有所值。这为日本本土的销售游戏增加了一种新玩法。它不是在海外遥控取得这种成功的，而是通过直接在本地组建运营系统实现“本土化”。一旦其销售力量得以建立，一旦公司变成十足的本土化，便可通过同一个销售网络，带动可乐以外，像果汁、运动饮料、维生素饮料和罐装咖啡的销售。可以说，它想要销售什么，便能够大批大批地销出去。
在日本跟可口可乐竞争的国内外公司，其在广告费用上投下的上千万美元，竟如同洒在沙漠上的小水滴一样。假如这些公司只在这方面拼命使劲，是不可能有开花结果的那一天的。假如它们没有建立自己特有的本土化运营力量，是难以跟可口可乐匹敌的。
一旦全球经营的成功是靠着每个市场的运营力量，那你就得跟每个市场上目标明确的竞争者打一系列的本地战。你一定得在那个市场变成真正的本土化才行。假如市场需要有一流的销售力量时，你就要有这方面的准备。假如竞争的主力放在代理商的支持上，你在这方面就要比别人强。假如一切都做得比别人强，你就有发挥的时候。还有，你也有机会将国内的市场游戏改写成对自己有利的规则。
第二章无国界的管理（6）
未能建立起强烈本土化的公司，很容易就把可口可乐与古奇的经营战略混在一起。好多领导全球的品牌公司常常大发牢骚说，他们的产品在日本市场吃了闭门羹。或者更令人费解地说，他们搞不懂为什么日本消费者不买他们的东西。因为他们的产品在世界各地都要比其竞争者卖得好。这些公司不用心去了解日本的分销制度与消费习惯，反而以为日本的市场本身出毛病，也不把时间花在日本当地的工厂与公司，却仍待在华盛顿的总公司，这就是问题所在。
当然，并非全部都是如此，有好多品牌与公司的产品在日本的零售市场上相当抢眼。雀巢、舒适（Schick）、威娜、维克斯（Vicks）、斯科特（Scott）、德尔蒙（DelMonte）、卡夫（Kraft）、坎贝尔（Campbell）、联合利华（其Timotei洗发露在日本销售第一）、川宁（Twinings）、凯洛格（Kellogg）、博登（Borden）、拉古（Ragu）、奥斯卡·梅耶（OscarMeyer）、奇巧（Kitkat），还有其他一大堆品牌。这些品牌与产品在日本已是家家户户都晓得的名字，它们都已经本土化。
而对销售工业产品的公司而言，本土化的过程常常是另外一种挑战。因为这些产品之所以会被选用，主要是要看其性能是否�