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了营销资金。
例如，好食公司因为自己在巧克力业中占据了十分强大的
地位，便认为无需再做任何广告了；而像马耳斯（Mars）这样的竞争对手就吃不起这样的老本。
等到好食公司最终决定打广告时，为时已晚了。“好食”牌巧克力棒已不是销量最大的品牌，甚至连前
五位都排不上。
可以看出，建立领先地位靠的不仅是运气和时机，还要靠趁别人守株待兔时积极进取的意愿。
要客观
要想在定位时代获得成功，你必须心怀坦荡，在决策过程中努力排除一切虚荣心，因为它只能掩盖问
题的实质。
定位过程中最重要的方面之一就是，要能够客观地评价产品，并且了解顾客和预期客户是如何评价这
些产品的。
你还要记住，没有篮板是打不成篮球的。你需要有人把你的想法传递出去。一月你觉得自己想到的那
个简单教条子意够你的问题协作已经失去了某样东西。
你失去的是你的客观性。你需要别人从新的角度来评价你所作所为，反之亦然。
定位就像打乒乓球一样，最好由两个人来玩。本书由两个人合写绝非偶然。好点子只有在相互交换意
见的气氛中才能得到改进和完善。
要简单化
如今，只有一目了然的点子才能行得通。过量的宣传反而会妨碍除宣传之外的任何其他事情取得成
功。
可是，一目了然的东西并非总是一目了然。’‘老板”凯特林地“印哈
J在通用汽车公司设在代顿的研
究中心大楼的墙上挂了一块牌子，上面写道：“问题一旦得到解决就变得简单了。”
“来自加利福尼亚的提子干——大自然生产的糖果。”
“汁多肉厚的盖氏汉堡——不装罐的罐装狗粮。”
“宝宝乐——泡泡口香糖里的第一美味（Bubble Yum Numbwr you in bubble gan ）。”
这些就是如今行得通的简单点子，即以直截了当的方式加以应用的、用简单的词语表达出来的简单
概念。
解决问题的方祛往往简单得让成千上万的人对其视而不见，
但是，如果一个点于显得非常巧妙或复杂，我们就该小心了。它也许行不通，因为它不够简单。
科学史就是世界上各种各样的凯特林们为复杂的问题找到简单答案的历史。
一家广告公司的头头曾坚持让他的业务经理把营销战略贴到每份广告设计的背面。
这样一来，如果客户间那则广告能达到什么目的，负责该广告的业务员就可以把设计图翻过来，给客
户念一下附在背后的战略。
可是，广告应该简单到它自身就是战略的程度。
这家广告公司犯了一个错误：它把设计图用反了。
要精明
刚开始玩定位游戏的人常常说
“这太容易了。只要找到一个能居为己有的位置就行了。”
说它简单是对的，但说它容易则不对。
难就难在要找到一个既无人占领又有效的位置。
例如在政界，建立一个极右翼（保守地位）或者极左翼（社会党地位）位置很容易。你肯定能给自己
确立其中的一个。
但有得也会有失。
你必须做的是，在左右两翼之间的中心附近找到一个空当。你必须在自由派当中显得有点保守，在保
守派当中显得有点开放。
这就需要有高超的克制能力和精明之处。生意场上和生活中的大赢家都是那些在两极中间而不是边上
找到空当的人。
有时，你可能会在定位上取得成功，在销售上却归于失败。这种情况也许能称作是“劳斯莱斯思维方
式”。
“我们是本行业里的‘劳斯莱斯”’这话当下在商界里经常能听到。
你知道劳斯莱斯轿车每年能卖掉多少辆吗？
屈指可数，每年只能卖掉几千辆，相比之下，卡迪拉克的销量为近
50万辆。（在当今英国竟能看到阿
拉伯文的“劳斯莱斯”广告，真是叫人大跌眼镜。可是，它每辆要卖到六万美元甚至更多＜大多数都在六
万以上＞，所以市场十分狭小。）
拉克和劳斯莱斯都是豪华型轿车，但两者之间却有着天壤之别。对于普通购车人来说，劳斯莱斯车遥
不可及。
而卡迪拉克轿车则和米切劳以及其他高档产品一样，并非空中楼阁。成功定位的秘诀是，在以下两方
面保持平衡（1）独一无
M的定位，加上（2）广受青睐。
要有耐心
有钱在全国范围推销新产品的公司寥寥无几。
但是，它们寻找能够使其品牌获得成功的地方，然后再扩展到其他市场里去。
地域式推销是一种办法：使产品在一个市场里站住脚后，再推到下一个市场上去，由东往西或由西往
东推进都行。
分阶层推销是另一种办法：远在“万宝路”香烟成为全国头号品牌之前，菲利普·莫里斯公司先在大
学校园里使它成为销量最大的香烟。
序岁式推销是第三种办法：你在某个年龄段的人当中树立一个品牌后，再向其他年龄段推进。“百事一
代”就是一例。百事可乐公司先使其产品在年轻人当中站住脚，在他们长大之后继续从他们身上获利。
分销也是一种推销技巧：“威娜（Eella）”洗发系列最初就是通过美容店销售的。产品一旦站住脚，再
通过日用化工品商店和超级市场销售。
要有全球观念
不要忽略全球化思维的重要性。公司如果只把眼光放在本国客户身上，就会忽视法国、德国和日本客
户。
营销正在变成一场世界性球赛。在一国拥有某个定位的公司现在发现，它能利用这一定位打人另一个
国家。IBM 公司拥有大约
60％的德国计算机市场。你感到意外吧？这其实没什么。IBM 50％以上的利润
来自美国境外。
公司在开始全球性经营时，往往发现自己在名称问题上遇到了麻烦。
这方面典型的例子是美国橡胶公司，这家跨国企业同时还销售许多不是用橡胶制造的产品。把公司名
字改成“尤尼罗亚尔”，便树立了一个可以在世界各地使用的新的公司形象。
要为“他人”奢想
营销人员分两种，一种“为己”，一种“为他”。
“为己”型营销人理解不了这一新概念的本质：即不要在销售经理的办公室里给产品定位，而要在预
期客户的头脑里给产品定位。
“为己”型营销人成群结队地参加各种关于自力更生的研讨会；他们深信有了台适的动机，没有办不
到的事情。
“为己”型营销人个个能言善辩。“我们有意志，我们有决心我们工作努力，我们有强大的销售队伍，
我们有忠心耿耿的分销商，我们有这个有那个。有了这些，我们必将获得成功。
”
也许吧。但是，“为他”型营销人通常对事物看得更清楚。他们把注意力放在竞争对手身上。“为他”
型营销人像将军巡视战场那样观察市场。他们找出竞争对手的弱点加以利用，并且学会避开对手的长处。
尤其要指出的是，“为他”型营销人很快就放弃“手段高明的人是成功关键”的错觉。
“我们有最好的销售队伍”很可能是所有错觉当中最大的一个。每位将军都了然于胸的是，不同军队
里每个士兵的战斗力不会有多大的差别。这一方或那一方军队可能受过更好的训练、拥有更好的装备，但
人数一多，其内在的能力彼此就拉平了。
公司也是如此。你如果相信在一对一的情况下你的公司要比对手强，那你很可能从圣诞老人到用硬币
换牙齿的仙女（美国人哄孩子说，如果晚上把脱落的乳牙放在枕头底下，有仙女会把牙齿拿走，留下一枚
硬币——译注），没有不信的东西了。
使众人能力拉平的因素当然是人的数量。尽管从数量有限的应聘人员当中有可能找出一位高手，但要
想找出十位、一百位甚至一千位来则完全是另一码事了。
只要做一点点计算就会发现，任何一家雇用了几百名甚至更多人手的公司在人员平均能力方面与它的
竞争对手不会有任何差别。（当然，除非它付的工资更高。但那要牺牲数量来换取质量，而这样未必就是一
种优势。）
如果通用汽车公司在同福特公司对阵，你知道，其结局如何并不取决于双方雇员的个人能力。
其结局将取决于哪一方的将军更出色，从而有更好的战略。优势当然是在通用汽车一方。
什么是你不用要的
你用不着有营销天才的名声。事实上，这种名声可能是一个致命的缺陷。
在产品上领先的公司将其成功归功于营销技巧，这就犯了一个致命的错误，而这种情况太常见了。
比如，请看施乐公司在计算机上的惨痛教训。
营销理论的发源地国际商用机器公司（即
IBM——译注）的情况也强不了多少。迄今为止，IBM 公
司的普通纸复印机没有抢走施乐公司多少业务。这话正中要害。
定位游戏的规则对所有的产品都适用。例如，在包装商品里，市里斯托尔…迈尔公司（Bristal…Myer）
先是试图用“法克特（Fact）”（花了
500万美元广告费之后放弃了）来战胜“佳洁士”牙膏；接下来试图
用“Resolve”与阿尔卡…塞尔策公司争高下（花了
1100万美元后之也放弃了）；后来试图用“Dissolve”把
“拜耳”拉下马，这又是一场花钱买烦恼的买卖
Z 再后来又用
Datril向“泰诺”发起攻击，这回的烦恼甚
至更大。
有些公司喜欢与地位稳固的对手展开正面撕杀的送死劲头实在令人难以理解。它们明知对方的实力，
可偏要不顾一切地冲上去。在营销战争中，这种“实力不足的进攻”天天都会发生。
其结局也不出所料地相同。
大多数公司都处于第二、第三、第四甚至更低的位置上。然后又如何呢？
希望永远会在人类的胸中蹦跳。这些仿效别人的公司十有八九会向领导者发起进攻，就像
RCA 进攻
迂回那样。结局：灾难一场。
再说一遍，定位游戏的规则是：要想赢得头脑争夺战，你不能同定位强大、稳固的公司面对面地交锋。
你可以从侧面、底下或头顶上迂回过去，但决不要正面对抗。
领先的公司占据了高地，即预期客户头脑里的头号地位、产品阶梯上的最高一层。你要想往上爬，就
必须遵守定位游戏的规则。
在我们这个传播过度的社会里，当下游戏的名字就叫定位。
而巨，只有玩得更好的人才能存活下去。