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消费市场，他们认为通过考察，可以迅速对经销商在该地区市场的能力加以
评估、而且也是建立起良好的人际关系的第一步。有时，他们也通过同事推
荐、客户推荐、贸易博览会等方式来寻找经销商侯选人。
荐、客户推荐、贸易博览会等方式来寻找经销商侯选人。
时所考虑的因素一览表
销售和市场方面的因素产品和服务的因素风险和不稳定因素
1．市场知识
2．对客户的了解
3．和客户之间的联系
4．市场覆盖面
5．销售人员的素质
1．不经营竞争对手的产品
2．产品知识
3．对客户提供的服务
4．经营产品类别
5．市场信息的反馈
1．对工作的热情
2．对成功的渴望
3．财务实力
4．声誉
5．合作进行计划工作的愿
望
销售和市场方面的因素表明了选择海外经销商的基本原因是为了进入该
地区市场，经销商在这方面应该富于竞争力，这是出口取得成功的重要保证。
产品和服务方面的考虑最主要的是不经营竞争对手的产品，否则经销商
又怎么能为本企业尽全力呢？
风险和不稳定因素方面的考虑表明了出口商希望能够和经销商充分合
作、避免冲突的愿望。
在对经销商的各个方面进行了充分考虑以后，出口商列出了侯选人的名
单，然后大都通过亲自拜访侯选人，再借机了解一下情况，作出聘用与否的
决定。
□案例：好的代理商给公司带来运气
斯地勒公司是美国一家生产办公设备的生产商，该生产商虽然拥有优质
的产品，有竞争力的价格以及有效的促销手段，但是最终还是通过使用了一
家优秀的代理商，为顾客提供了满意的服务，从而取得了较好的成果。
事情发生在一个星期二的晚上，斯地勒公司在纽约地区的代理商麦克正
与家人共进晚餐，这时接到纽约一家大银行的设备经理打来的电话。这位设
备经理在电话里冲着麦克大叫大嚷，暴跳如雷。原来这家银行通过麦克向斯
地勒公司订购了一批价值
50万美元的米色开放式办公室用隔板系统，可是刚
收到的第一批
500张隔板却全是深桔红色的！当时，墙壁已经粉刷好了，门
已经漆好，地毯也已铺好，就等银行董事长前来视察安装情况了。
时间只有一个星期。
麦克接到电话后，本可以推卸责任的，因为颜色出问题并不是他的过错，
他只是代理。但麦克没有这佯做，他在电话里向设备经理真心诚意地道歉并
保证马上纠正错误，在董事长视宗之前安装好
500块米色隔板。
麦克积极想办法协助公司解决问题：①尚未交货的部分隔板立即改成生
产米色的；②已运到银行的
500张深桔红色隔板暂不退货，但必须尽快运来
1800码米色纤维布。
1800码米色纤维布。
显而易见，正是纽约这位代理商第一流的经营素质为斯地勒公司挽回了
名誉，斯地勒公司才能在竞争中占一席之地。
□案例：艾普森公司的中间商策略
日本的艾普森公司是制造电脑打印机的大厂家。当时该公司准备扩大其
产品线，增加经营各种计算机，该公司总经理杰克·沃伦（Jack Whalen）
对现有的经销商颇不满意，也不相信他们有向零售商店销售其新型式产品的
能力，因此他决定秘密招聘新的配销商以取代现有的配销商。沃伦雇用了一
家名为赫展拉特尔公司（Hergenrather＆pany）的招募公司，并给予下述
指示：
（1）寻找在褐色商品（电视机等）或白色商品（电冰箱等）方面有两步
配销经验（工厂到配销商到经销商）的申请者。
（2）申请者应是领袖型的人，他们愿意并有能力建立其自己的配销机
构。
（3）他们将被付与。。 8万美元的年薪加奖金以及。。 37。5万美元的资金用于
帮助他们建立企业。他们每人各出资。。 2。5万美元。他们每人均可持有企业的
股票。
（4）他们将只经营艾普森公司的产品，但可经营其他公司的软件。每个
配销商将配备一名负责培训工作的经理和一个设备齐全的维修中心。
招募公司是寻找合格的和目的明确的有希望的侯选人时遇到了很大困
难。他们在《华尔街日报》上刊登的招聘广告（不提及艾普森公司的名），
吸引了近。。 1700封请求信，但其中多半是不合格的求职者。于是，该公司用电
话簿上用黄纸印刷的商业部分电话号码得到目前的配销商的名称，并打电话
与他的第二常务经理联系。公司安排了与有关人员会见，并在做了大量工作
之后提出了一份最具资格的人员名单。惠伦会见了他们，并为其12个配销区
域选择了。。 12名最合格的侯选者。招募公司为其招聘工作得到了。。 25万美元的
酬金。
最后的步骤要求终止艾普森公司现有的配销商。由于招募是在暗中进行
的，因此这些配销商对事态的发展毫无所知。杰克·沃伦通知他们将在。。 90
天期限内交接工作，他们当然感到震惊，因为他们曾作为艾普森公司最初的
配销商与之共事多年。但是他们并没有订立合同。沃伦知道他们缺少经营艾
普森公司扩大电脑产品线和进入必要的新流通渠道的能力。他认为舍此别无
他法。
□案例：选择一个好的中间商
尽管西方国家的企业逐渐认识到渠道具有应付竞争的价值，但在实施过
程中发现，即便拥有了一位出色的渠道成员要想真正控制它，也非易事。因
为渠道的成功与否，除了企业本身的努力外，还需依靠渠道成员的合作。这
要靠双方的努力，不象产品的开发、价格的制定、促销手段的运用是生产企
业单方面可以控制的。
正是因为企业发现渠道成员很难控制，所以许多生产商宁愿将精力集中
在产品、定价和促销这三大竞争手段上，而不愿花时间、金钱去培养渠道成
员。所以致力于培养或开发渠道的企业，则在竞争中胜人一筹。
在产品、定价和促销这三大竞争手段上，而不愿花时间、金钱去培养渠道成
员。所以致力于培养或开发渠道的企业，则在竞争中胜人一筹。
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二、渠道冲突与管理
□渠道对象的权利和义务
1。价格政策
为了鼓励中间商进货，或者为了保证企业出售足够数量的商品，企业可
制订一张价格表，对于不同类型的中间商，给与不同的回扣；或者对于不同
的进货数量，给与不同的折扣。但企业一定要十分慎重，中间商对于商品的
价格以及各种折扣、回扣都十分敏感。
2。买卖条件
对于提早付款或按时付款的中间商，根据其付款的时间，企业可给与不
同的折扣，这可刺激中间商，同时对于企业的生产经营是十分有利的。企业
对次品处理或价格调整向中间商提出某些保证，也可鼓励中间商放手进货，
解除了中间商的后顾之忧。
3。中间商的地区权利
企业对于中间商的地区权利，要相应明确。企业可能在许多地区有特许
代营人，特别是在邻近地区或同一地区有多少特许代营人，有多大的特许权，
中间商对此都十分关注。因为中间商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归
于自己；同时，企业在邻近地区或同一地区特许代营人的多少以及企业特许
代营人的特许权的允诺，均会影响中间商的销路，这也就在很大程度上影响
中间商的积极性。因此，企业对此一定要注意，要相应地给与中间商一定的
地区权利。
4。双方应提供的特定服务内容
包括：广告宣传、资金帮助、人员培训等等。为了慎重起见，对于双方
应提供的特定服务内容可以用条约的形式固定下来。条约规定的服务内容应
使中间商满意，觉得有利可图，愿意花气力推销企业生产的产品，当然也要
以企业的担负能力为限。
□渠道系统的动力
1。力量与领导
为求渠道有效地发挥其联能，各中间商之间的作业，就须协调。但这并
非永远不知不觉地发生的。有的必须负起责任，确定所有的单位在有效地共
同合作。根据渠道系统概念，一般人同意，这种责任应落在渠道系统的领导
肩上（最有力量的公司）。渠道领导通常有著最大的经济力量，假如整个体
系工作不当，其所受的损失也最大。
财务上的力量，并非唯一衡量某一中间商力量的标准。其他重要标准包
括：
①商标的所有权；
②在渠道在某一中间商所表现的角色；
③对渠道中其他中间商在所有权方面的控制；
④渠道中各分销人之间的契约性协议。
这些标准结果所造成的种种可能性，藉以解释分销路线的支配力量，其
花样之多，尤甚于在以经济为基础的路线长方法。例如，一家小工厂已建立
了一个予人印象深刻的商标，就可支配渠道路线，迫使规模很大的零售商，
接受其条件。
这些标准结果所造成的种种可能性，藉以解释分销路线的支配力量，其
花样之多，尤甚于在以经济为基础的路线长方法。例如，一家小工厂已建立
了一个予人印象深刻的商标，就可支配渠道路线，迫使规模很大的零售商，
接受其条件。
2。生产商力量
汽车、软性饮料、专利药品、牙膏、电视机与照相机、全都是制造商控
制的产品。何以这类产品，最后为生产商造成在渠道路线中的支配力量？金
钱或为决定性的因素。为了推销这些产品成功，一家公司就大量投资于新产
品的发展和全国性的广告。单是全国性的广告，就需数百万元。极少有居间
人能作如许投资的，大多数居间人也缺少技巧，能将大部分注意力，集中于
一个产品的。
在大多数的市场销售情势中，渠道路线愈长与愈复杂时，生产商的力量
就小些。假如批发商牵涉在内，生产商就会失去与零售商的直接联系，可能
发觉，彼此间所通的信息与事实不符。再者，渠道路线愈是错综复杂，则参
与的公司，愈可能专心于其个别优先的问题。此时渠道路线整个的策略，就
难以执行
不过在某些情形之下，生产商也能掌握相当的力量，威协到其他渠道路
线的中间商的。加油站的管理员就能轻易地证明这事实。有一管理员说：“油
公司已使加油站管理员成为工业世界的奴隶，最后的佃农。”一部分，这是
因为油公司即为地主，又为加油站所有人或承租人的产品供应人。在法律上
讲，油公司不能支配对其经销商的定价政策的。因为经销商往往将其一生的
积蓄，投在加油站上，故很难反抗公司。
3。中间商的力量
大的零售商在近年来，已采行较为进取的推销方法。正如某一零售连锁
商店的首脑人员所作的解释：“确然，是制造商在真正的发展产品，然而愈
来愈多的，却是连锁商经理和顾客，在规划一些计划与市场销售的概念。”
有些诸如家庭用品和时式的物品，似乎特别适合由中间商控制其渠道。
这些产品面对著当地市场上迅速转变的需求，制造商实无法轻易地预测或制
造当地的需求情势，结果领导权就落在商人手中。他们挑选想买给顾客的货
物，可以对推广与甚至价格，自作决定。
□渠道冲突的管理
产生渠道冲突的根源很多，在购销业务中本身就存在着矛盾。如供货商
要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的
商业信用。矛盾的其他原因是制造商及批发商对各自的企业有不同目标，制
造商希望增加市场占有率，增长销售额及利润；但大多数零售商，特别是小
型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，因为有些小型零售商，
一旦在销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活。制造商希望
中间商中销售自己的产品；但中间商只要有销路就不关心销售那一种商标牌
子。制造商希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；
制造商希望中间商为它的商标做广告，中间商则要求制造商付给代价。同时，
每一个成员都希望对方多保持一些库存。所有这些问题，由于相互之间缺乏
交换意见而趋向紧张。最后当矛盾不能避免或控制时，渠道本身就必须改组，
否则就要解散。
子。制造商希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；
制造商希望中间商为它的商标做广告，中间商则要求制造商付给代价。同时，
每一个成员都希望对方多保持一些库存。所有这些问题，由于相互之间缺乏
交换意见而趋向紧张。最后当矛盾不能避免或控制时，渠道本身就�