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有些制造商还通过多条渠道将其产品送到同种顾客（见图。。 1。4）。这种多渠
道结构也叫“双重分销”（Dual distribution）。
美国前商部务助理理查德·H·荷尔顿（Richard H·Holton）曾给两种
类型的“双重分销”下过定义。第一种类型的双重分销是：“制造商通过两
条以上竞争的分销渠道销售一种商标的货物。”例如图。。 1。4中所示的那个保
险丝制造商，他把某种商标的家用保险丝通过食品杂货批发商、药品批发商、
杂货批发商和小五金批发商，以不同的毛利（Gross margins）卖给许多零
售商，再转卖给广大消费者（这是通过多渠道将相同产品送到相同市场），
这样，这些渠道之间就不能不发生竞争。第二种类型的“双重分销”是：“制
造商通过两类竞争的分销网销售两种商标的基本相同的产品。”例如，美国
肯塔基（Kentucky）州一家大酿酒商通过各种经销商（如超级市场、连锁商
店、折扣商店和独立食品商店、小杂货店等）销售许多不同商标的相同的威
士忌，都是这家酿酒商的同一酒桶里的威士忌。制造商使用多渠道，采取“双
重分销”，比使用单一渠道能实现更深的“市场渗透”（。。 MarketPenetration）。
重分销”，比使用单一渠道能实现更深的“市场渗透”（。。 MarketPenetration）。
在认识分销渠道结构时，应注意到分销渠道不仅有长度，而且有宽度。
分销渠道的宽度，取决于渠道的每个层次中使用同种类型中间商数目的
多少。这里的中间商包括：批发环节中的各种类型的代理商、批发商，零售
环节中的各种类型的零售商。某种产品（如香烟）的制造商通过许多批发商、
零售商将其产品推销到广大地区和送到广大消费者手中，这种产品分销渠道
较宽。反之，如果某种产品（如小汽车）制造商只通过很少批发商、零售商
推销其产品。或者在某一地区只授权一家批发商或零售商经销其产品，这种
分销渠道较窄或很窄。
在西方国家，分销渠道的宽度是和制造商所采取的分销战略相关联的。
西方国家制造商的分销战略有三种：
（1）密集分销（Intensive distribution），即制造商尽可能地通过
许多负有责任的、适当的批发商和零售商推销其产品。消费品中的便利品（如
香烟、糖果、洗涤用品）和产业用品中的供应品（Industrial supplies）
（如企业办公用的文具等）等，通常都采取密集分销，使广大消费者和用户
都能随时随时买到这些便利品。
（2）选择分销（Selective distribution），即制造商在某一市场（地
区）仅通过少数几个经过精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。从这个
意义上说，选择分销适用于所有产品。提相对而言，消费品中的选购品
（Shopping goods）（如妇女服装、衣料、鞋帽等）和特殊品（Specialitygoods）（如电冰箱、照相机、手表等）最宜于采取选择分销。
（3）独家分销（Exclusive distribution），即制造商在某一地区仅
选择一家某种中间商推销其产品，通常双方协商签订独家经销合同，规定经
销商不得经营竞争者的产品，以便控制经销商的业务经营，调动其经营积极
性，占领市场。在西方国家，汽车等特殊品通常采取独家经销。
从西方国家分销渠道的长度和宽度来看，分销渠道结构是很复杂的，有
些分销渠道是“较长而宽”，有些分销渠道的是“较短而窄”，有些分销渠
道是“较长而窄”，有些分销渠道是“较短而宽”。
□分销渠道案例
1。1。
商店。自从1984年以后，这种三级批发机构已逐步消失，取而代之的是
商业批发公司和工业品贸易中心等。其变更情况如
（1）一级采购供应站。它原是全国性的工业品收购调拨机构，直属国家
商业部管理，主要设在全国生产集中的大城市和
主要进口口岸，以所在地或者调拨的商品而命名。其主要任务是：收购
或控制当地工厂的产品，接收进口商品，并对全国范
围的二级站、工厂、大型商店调拨或供应商品。1984年后，一级站被下
放到所在地的市，通过联营形式同市批发机构合并，组成市批发公司，实行
部、市双重领导，以市为主。
（2）二级采购供应站。它原为省（市、自治区）商业厅（局）直属的工
业品收购、调拨机构，主要设置在省市内生产集中或交通枢纽地点，以所隶
属的省、市、自治区而命名。主要任务是：向一级站进货或经过一级站的批
准直接从外地工厂或外地二级站进货，负责收购或控制管辖区域内的工厂的
产品，并对本地工厂、大型商店、三级站以及外地二级站进行商品的供应、
调拨。 1984年后，二级站成为市批发公司，属于商业批发企业的性质。
（3）三级采购供应站。它原是县（小城市）所属的基层收购、供应机构，
主要任务是：从二级站进货或经二级站批准直接从该县（小城市）的工厂，
该省、市管辖区的其它三级站进货，负责收购该县的产品，并对本县、邻县
的零售店，农村基层供销社以及外县三级站进行供应调拨。1984年后，三级
站或与城市的二级站合并为批发公司，或参加贸易中心，开展批发业务活动。
2。商商联合，生意兴隆通四海
上海市第一商业局所属百货、文化、针织、纺织、五金、交电等六个一
级站，担负着全国批发市场近六分之一的日用工业品的调拨供应任务。这六
个采购供应站同西安、沈阳、卷州等二百多个地区的商品批发企业和大型零
售商店发展了多形式、多层次的“商商联合”。曾先后在北京、天津、沈阳、
武汉、西安、福州等二十多个大中城市的大型零售商店里设立了上海货专柜，
集中陈列和经营上海某些专业产品。他们还与一些交通方便、信誉良好、经
营积极性高的批发企业，商定开辟上海产品间，由上海提供货源。沈阳市针
纺棉织品采购供应站一九八三年经营中把上海产品的比重从。。 10％增加到。。 60％，销售地区从当地扩展到省内其他地区，还向黑龙江省和吉林省辐射。上
海交电站在卷州设立上海产品中心样品间以后，来自小镇小县的代表说：来
到样品间如同到了“小上海”，看到那么多的商品实样，进货的胆子也大了。
这就大大疏通了上海货的下乡渠道。上海百货、文化、针织、纺织、五金、
交电等行业的产品，就是通过这六个一级站，而源源不断地行销全国城乡僻
壤。
在大多数情况下，商品从生产领域向消费领域转移过程要经过一个中间
商或一系列中间商联合起来，分工协作共同完成。间接商品流通渠道，是商
品生产和商品交换发展的必然结果。间接商品流通渠道解决了生产者同消费
者直接交换的困难，特别是批发商业，根据需要设有产地批发商，销地批发
商，如果行销区域遥远还可以在产地和销地批发商业之间再设置一个中转批
发商，这就可以消除地区之间、民族之间、国家之间商品交换的堵塞，繁荣
整个社会经济。
整个社会经济。
美国的分销渠道，相对来说，比其他国家短，它有多种形
式。
（1）消费品主要通过下面四种形式的渠道：
①生产者→消费者。如农民出售自产的农产品给居民，生产厂的邮寄销
售和电话订货销售，生产厂自设门市部销售，都属于这一渠道形式。②生产
者→零售商→消费者。这一渠道形式常用于价值高的消费品和其他高档品，
如高质量服装、家庭用具、汽车等。③生产者批发商→零售商→消费者。这
一形式常用于单价低的日用品，如食品、药品、小五金工具等。④生产者→
代理商→批发商→零售商→消费者。这一形式常用于市场分布面广的大众日
常消费品，如糖果、香烟等。
（2）生产资料主要通过下面四种形式的渠道：
①生产者→工业用户。用于价值高，技术性强的产品。②生产者→制造
商代理人→工业用户。财力和市场经验不足的生产者常用这一渠道形式。③
生产者→经销商→工业用户。经销商熟悉当地市场情况，拥有产品所有权，
并拥有自己的库存。凡希望减少存货资金占用的生产者常选用这一渠道形
式。④生产者→代理商→经销商→工业用户。当生产企业面临的市场较大或
需要开辟新市场时，常用这样的渠道。
六、分销渠道典型案例
六、分销渠道典型案例
埃德塞尔汽车失败，然而野马汽车成功了，一个重要的方面就在于它们
的分销渠道不多。
（1）埃德塞尔分部。追溯往事，还可以发现另外一些失误，这就是为“埃
德塞尔”单独设立分部和经销网点的决策。这种独立尽管会导致更大的促销
力，但却忽视了这种独立的价值因素。设立独立分部所需费用极为高昂，必
须增加的工作人员和设备部大大提高了盈亏平衡点。更重要的是，福特汽车
公司没有足够的管理人员充实它的所有分部。
在选择埃德塞尔汽车推销员时，公司尽管审慎认真，但入选的某些人不
是资金不足便是缺乏推销汽车的业务能力，与现有经销普通福特汽车的人员
相比，差距甚远；其中有些人员在经销其他厂家的汽车时就是“中途退出者”
或“不甚成功者”。影响埃德塞尔汽车推销员生存的另一个困难，在于他们
除经销“埃德塞尔”和为“埃德塞尔”服务外，再无其他业务可干。一般来
讲，推销员通常依赖本行业的工厂或货栈来弥补某些费用支出。而埃德塞尔
洫推销员则除埃德塞尔汽车外不仅没有其他任何汽车可销，而且推销埃德塞
尔汽车时本身任务也吃不饱，因而这些推销员不能为这件工作讨价还价。不
久，由于销售额达不到预期计划和收益甚微，这些经销人便在经费方面遇到
了重重困难。
（2）在分销方面，福特坚持利用其常规的经销商推销野马汽车。光是利
用其现有的
6400家促销商这一项，就减少了新设分部的大量追加成本，使得
公司盈亏平衡点保持在适中水平。不仅如此，野马汽车所带来的客流量的增
加，也促进了福特公司其它型号汽车的潜在购买者的增加。新型产品所引起
的正常经营费用，大都可由旧有型号产品所分摊。经销商已建立的信誉，是
以适当的融资服务、销售服务及充足的服务中心工作人员为基础建立起来
的。一旦某种产品拥有巨大的需要，便再也不必担心对推销人员会缺少充分
的激励。因为推销人员一看到野马汽车的销售潜力，就感受到莫的鼓舞，进
而对其它产品的销售也会充满激情。正可谓：成功造就新的成功。
□本田摩托的成功
本田成功地进入美国摩托车市场离不开其在分销渠道决策方面的正确
性。
本田以不断创新的精神进入美国市场，慎重选择经销商场。从前，大多
数摩托车经销商场常常是设在周围、使穿黑皮夹克的地痞倍感舒适的市郊，
这里肮脏不堪，嘈杂喧闹，邻居讨厌。本田独辟蹊径，与众不同，将其经销
商场大都设在市中心。例如，它曾一度在纽约市的麦迪逊大街设立过经销商
场，这里距中心火车站和班车集中地仅三个街区之遥。到
1965年，本田在各
州设立了
1500多家经销商场，确保产品供应及时、方便。经销商场所在地的
选择，大多使那些传统的摩托车驾驶者感到不太自在。全国
8000经销商中，
属于本田的占
19％，而哈利·戴维森的占
11％（即
880家）。
本田除了销售摩托车并提供相应服务外，还积极向经销商提供另一种服
务，即开发新市场，发掘新主顾，如为那些开始不想买而想租摩托车的人提
供租车服务。到
1965年，租金收入达
4000万美元左右。这不仅增加了额外
收入，还使不少顾客由租用转为购买。出租为试用新型交通工具提供了一种
有效途径，通过出租业务，可使购买者了解到摩托车的使用是否顺利，是否
经济实用等等。一般公众从不租用庞大、昂贵的哈利·戴维森，而都倾向于
租用轻便的本田。
收入，还使不少顾客由租用转为购买。出租为试用新型交通工具提供了一种
有效途径，通过出租业务，可使购买者了解到摩托车的使用是否顺利，是否
经济实用等等。一般公众从不租用庞大、昂贵的哈利·戴维森，而都倾向于
租用轻便的本田。
苹果电脑公司的分销渠道与分销战略在进入专业人员和企业用户市场中
也起了重要作用。该公司与
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