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桃档�11 个行业共58 家企业，但由于原来集团公司属下的每个企业都是作为一个独立的生产经营者，这样的一套机制显得分散，体现不出企业集团的规模经营优势。
1991 年6 月，该集团公司对内部经营机制进行了重大改革，由过去分散经营改为集中经营，生产经营获得大发展，当年销售超过11 亿，比上年同期增长108％。
新的经营机制建立以后，首先是拓展了市场，减少了内耗。以医药以例，本来制药总厂已在全国建起了3000多个销售点，但6 家制药分厂又各自搞一套，造成人力物力的浪费。现在产品销售由集团公司成立相应的事业都统一经营，节约了大量人力物力。
其次是强化了科学研究，促进新产品的开发。过去新产品的开发研究是由各个企业进行的，其弊端是力量分散，科研经费不足和题目重复。新成立的技术委员会负责统管集团公司的科研工作，每年从各企业的销售收入中提取1．5％作科研经费，使科研究经费比过去增加了30％，技术委员会开始工作后停止了3 项重复的研究课题，对重点项目增加了人员和科研经费，调动了科研人员的积极性。
其三是企业内部管理得到了加强。企业的厂长、经理都把主要精力放在经营和产品开发上，现在已转到抓生产、搞好现场管理和提高产品质量方面来了，部分科室管理人员正逐步向生产第一线转移，许多加强内部管理的措施陆续出台，生产成本开始呈下降趋势。据集团公司总经理贝兆汉介绍，这一改革将为集团公司的进一步发展壮大打下了坚实的基础。
★★★★★总经理的生意经★★★★★
广东省中山市外经委主任孙观，原是中山水产进出口公司总经理。该公司是我省淡水鱼出口大户。1978 年至1983 年，公司出口创汇仅增长3％左右，1984 年，孙观担任了公司总经理，奇迹出现了：1986 年至1988年，公司出口创汇增长了172％，达3800 万美元，被评为全省最佳创汇企业！孙观当经理4 年，4年后的这家公司由一间默默无闻的企业，发展成为生产有基地，收购有站点，加工有厂场，集鲜有设备，储存有仓库，运输有车船，销售有网络，管理有电脑的全国外贸系统先进企业；职工的生活水平也有了较大的提高，孙观连续四年被评为省、市先进工作者，劳动模范，优秀企业家和优秀共产党员。
孙观，这位出生于电白县的渔民之子，离开中学校门就投入了“四清”运动，当了一名“政治学徒”。1965年参加了中国人民解放军，在某部任侦察兵，接受了艰苦、危险的战斗生活磨练。1979年，孙观带着荣立二等功和二级残废军人的两张证书，转业到中山石岐水产进出口支公司担任股长。他利用业余时间，进修大学管理专业，特别喜欢马克思主义辩证统一的哲学观点，使他以后能在复杂多变的外贸工作中，化弊为利，化弱为强，化险为夷。中山水产进出口公司是以经营塘鱼出口为主的外贸专业企业。党的十一届三中全会以后，随着农村家庭联系承包责任制的落实，广大农（渔）民生产热情空前高涨，塘鱼产最大幅度提高。但是，由于多头出口和水货的冲击，公司出口塘鱼的数量反而锐减，价格骤降，孙观带着这个揪心的问题，深入到每个基层单位进行实地调查。原来，公司塘鱼生产基地的6 万亩鱼塘，年产量达到2．8万吨，其中农民吃和区县销售等不到1 万吨，按配额出口不足8000 吨，剩下1万多吨没有出路。出口配额无法增加，这就逼着孙观寻找一条扩大出口的新路。
路在何方？经过反复思考和分析，孙观提出了一个大胆的设想：避开配额限制，筹建一间具有一定规模的加工厂，经营塘鱼制品加工，扩大出口创汇项目！这样做，建厂投资需要100 余万元，资金从哪里来？公司现有的设备和技术能否过关？产品是否适应海外市场的需要？经营失败了怎么办？于是，有人好心相劝，“老孙，公司成立20多年，领导虽然换了不少，但都是安安稳稳地过来了，你何必冒这样大的风险呢？”
一番话，引起了孙观的深思，他想：什么叫“领导”？“领”就是要领着大家往前闯；“导”就是要有超前意识面向未来。
经过全面的调查研究，证实水产加工半成品在海外是有市场的：东南亚、北美、大洋洲等地的炎黄子孙，都喜欢吃祖国的鱼，不仅合胃口而且可以借此寄托乡思；港澳同胞生活节奏紧张，制成成品或半成品烹任方便省时，加上鱼丸、鱼青、鱼片等含脂肪少，有助减肥，因而成为当地不可缺少的食品。认定水产加工大有可为。孙观通过多方集资，解决资金问题后便大刀阔斧地修建厂房，购买设备。1984年7月加工厂建起来了。当年投产，出口品种由一个增加到3个，年创汇由40万美元提高到118万美元。随后，他又不断革新生产设备，创新花色品种，开拓新的市场。到1988年，已发展到4 个系列18个品种；出口量达2723 公吨，创汇700万美元，为建厂前的18倍。同时，大大地促进了本市的塘鱼生产，提高了农民的收入。孙观认为：做生意一定要遵守职业道德，坚持顾客至上、信誉第一，不能见利忘义，更不能乘人之危。
有一次，某单位卖给公司200 多吨水产品转销国外。运输途中，船上的制冷设备出了故障，到达黄埔港时有五十多吨已经解冻不能出口。卖方表示，可以大幅度削价卖给公司转为内销。10多万斤海产品。别说砍一刀，就是收点劳务费，也可捞它几十万元，但是孙观认为，对方的损失也是国家的损失。这种不义之财不能要！于是也立即组织力量，把解冻的海产品抢运到加工厂再次紧急冷冻后，按原价卖了，并一分不少地付给了卖方。又如：1987 年12 月，公司从外地购进一批水海产品经香港转销美国。原定12 月20 日到货，因途中避台风，直到29日才到达广州。这批货如不及时外运，港商除要付出大量仓储费用，还要付给美国商人一大笔延期罚款。时间只有一天了，要把几百吨货物从内运船转到外运船，要经过商检、边检、卫检、海关等部门检验，稍有迟滞，就不能按时发运，将使港商蒙受重大损失。于是，孙观当机立断，亲自带着得力工作人员赶到黄埔。在寒风冷雨中一直奋战了24小时，终于及时把货物装上了外运船。港商高兴地称赞公司“信得过。”
树立企业形象和信誉，也是一笔无形的财富。现在，内地客户都愿意把货卖给公司，而且货到才收款；海外客户每次来做生意，也都主动提出预付定金。孙观任经理的4 年多来，成交总额约16亿元，无一失手。往年，公司每年出口塘鱼时，是把各个收购点的鱼混装于一船，无法分清各点鱼货的数量和质量。
“大锅饭”大浪费，多年来一直无法解开。孙观上任后，经过深入调查，召开多次会议，最后拍板改为每天一站一船，并指定供应市场，核定收汇单价。这样，就使得各站出口塘鱼的数量、质量、进价、费用、卖价、收汇等一目了然，以此为考核，开展劳动竞赛，实行赏罚。措施出台，面貌大变。各站出现了人人关心经营管理，个个重视经济效益、出口创汇你争我赶的动人局面，生产效率也大大提高。
孙观同志概括了他的经营方针是“既要放手发展生产力，又要坚持企业的社会主义方向；既要追求最大的经济效益，又要讲求社会效益；既要落实承包经营责任制，又要提倡讲风格、求团结的劳动竞赛；既要提高职工的物质生活水平，又要加强思想政治工作。”正是这种哲理化思维转化成了企业的巨大财富。
★★★★★不满意便退钱★★★★★
这种经销方式的始作俑者是深圳万佳百货商场的总经理任平伟，它的核心思想就是将顾客的购物风险降为零。当前，国外经济理论指导下的商业零售业的经营理论是“使顾客的购物风险趋近于零”。而“深圳万佳”的作法又先进了一步。他们在经营中发现，顾客的购物风险，让要集中在商品质量问题、价格问题、兴趣喜好等儿方面，而不满意便退钱，可以使顾客对商品的一切意见都冠之于不满意而得到最满意的解决。事实证明了这个经营战略的正确。“深圳万佳”在实施不满意便退货的最初三个月里，退货率最高的皮鞋柜台退货损失达到1700元，可同期营业额升高达32万元，损失几乎可以忽略不计。这一作法实行后，商场总销售额每月以15％的速度递增，而顾客无理通货的现象却极少发生。
任平伟目前把这一作法带进广州，并引入了商业批发领域。由他出任总经理，专营中、高档百货商品批发的广州中天百货有限公司，对所经营的18大类、900 余系列、上万种商品全部实行“不满意便退钱”。
★★★★★“海鲜美食周”★★★★★
1987年，徐峰从香港到广州，投资200 多万港币在花园酒店附近兴建了第一家南海鲜酒家，但生意平平。徐先生的南海渔村开张也很不顺利，头三个月就亏了50 多万。一天，他在西濠二马路看到两家时装店，一家生意兴旺，另一家却相当平淡。
什么原因呢，他走进那旺店一看，原来里面除了高档货外还有几款特价服装。他受到了启发。于是就创出了“海鲜美食周”的点子即每天有一款海鲜是特价的，售价远远低于同行的价格。当时基围虾的市场价格为250 克38元，他们降到18元。不出所料，这一招一举成功，很多食客就冲着那一款特价海鲜走进了南海鲜的大门。
降低价格他们原来是准备亏本的，但由于吃的人多，每月销出4 吨基围虾。结果他们不但没亏，反而还赚了钱。从此以后，门庭若市，生意络绎不绝。
★★★★★双程载货★★★★★
80年代，汕头还是个偏僻的小镇，没有铁路，汽车运力严重不足，阻碍着汕头的发展。而汕头本身一方面需要从江西、湖南、浙江等地调入大量地生猪、粮食，从山西、河北、山东、新疆等地调入苹果、梨、葡萄等水果；另一方面，又要将本地生产的柑桔、鱼虾及日用工业品等及时调出。可是，没有运力就没有交换，运力不足，发展就不快。如何提高运力？精明的汕头人望着空驶的外来回程车想出了一个点子。后来，汕头境内公路两侧，街边路口矗立起一些简单的广告牌，牌上写的多是“有货运到浙江温州”，“有货去海口”，“有货去河北沧州、石家庄”之类货运广告词，这如同一个个醒目的路标，指引着大量载货前来汕头的司机，在回程路上找到了回程货。这样，积极利用回程车。不仅提高了运力，促进了汕头与外地资源、产品的余缺调济，还使大量在公路上行驶的货车由以往单程载货变成双程载货、货主、车主相得益彰。
★★★★★质量第一★★★★★
5 年前，广东顺德杏坛镇铁厂还是一个无名的小厂，而今却成为享誉全国的广东康宝电器厂。现在该厂的电子消毒柜有普及型、不锈钢型、电脑控温豪华型等十六种之多，而且，质量也越来越好，生产线产品一次交验合格率为97％～99％，出厂合格率为100 ％，企业每天的产值接近5 年前全年的产值。1992 年销售额为1．5 亿元，1993 年上半年销售额为1．3 亿元。你若有机会去顺德看看，会发现展现在眼前的是一座气势不凡，生产高度现代化、规模化的“康宝城”。占地700 亩，由一幢幢现代化的楼式厂房组成，身穿统一淡蓝色厂服的工人在自动化的流水生产线上有条不紊的操作。喷涂面漆和质量性能检测等难度、精度要求高的程序，由机器人和电脑运作把关。报表显示：每30秒钟便有3 台合格的产品问世。奇迹是怎样产生的呢？这首先来源于一个“金点子”
5 年前，工厂的决策者们看到：城市街头迅速发展起来的饮食排档、小吃店，虽方便了人们吃饭，但不能确保卫生；家庭请客或家有病人，也常常受到“不放心”的困忧。于是，因国外无可借鉴、国内无先例，他们就贷款30万元，请来厂外科技人员协助，用一年多的时间，经过800 多次反复研究、试制，终于研制出了性能良好的电子消费柜，并很快形成生产能力，一投入市场，立刻受到欢迎，产品供不应求。以后他们又针对企业存在的规模小、设备落后，人才缺乏等问题，招览人才，更新设备，扩大规模，使企业很快跨上新台阶。
★★★★★温暖如春★★★★★
广州有家五羊城酒店。这酒店注重“全员公关”�