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什么心智模式影响了你当前对互联网以及互联网对你的商务的价值的看法？还有什么其他的心智模式可以用来评价其潜能并应用于你的商务吗？
●知道何时应该换马。正如我们在辛普森爵士身上看到的，我们需要保持警惕，不要被时尚狂潮卷走。当所有的媒体狂炒互联网、所有的资金涌入其中时，人们很难理性地思考。还有一个问题就是它的历史太短暂，因此任何故事都有人相信。人们放弃了他们的旧有心智模式，但并没有一个清晰的新模式来代替。有人确实想尽量少用有色眼镜看待这些事件，他们回溯历史，把电子商务流星般的兴起与发生在17世纪里的一些事件相比，诸如英格兰的“南海泡沫”或荷兰的“郁金香泡沫”。许多公司也陷入了“中年危机”，即长时期没有变革，而后突然发生巨变，进行一个常常是破坏性的飞跃。另一方面，有些投资者懂得什么时候跳进、什么时候跳出。他们在泡沫之前就进入，在泡沫破灭之前就退出，因而获利颇丰。有些人纯粹是侥幸，但有些人看来是具备一种心智模式，能认识到突然的增长是“非理性的繁荣”，然后想方设法利用这种见解而获利。
坚持你现有的心智模式，或是改变它们，去迎接新技术或其他崭露头角的机会，这两者潜在的危机和回报各是什么？
●认识到心智模式转换是双行道。那些把互联网的兴起看成是一场革命的公司，就像登上泰坦尼克号而没有救生艇的乘客。那些能够通过各种不同的心智模式看待世界，而且在它们之间进退自如的人往往可以赢得最佳的生存机会。想在网上开杂货店的Webvan公司破产了。但拥有许多零售商店网点的英国零售公司Tesco却发现，它可以增加一个利润颇丰的网上商务，利用它已有的商店送货上门。 Tesco认识到，它并不需要抛弃原有的模式以投入全新的互联网模式。甚至一个严格意义上的在线零售商如亚马逊（ Amazon）也清楚认识到旧模式的价值，并利用这种认识来改善它的运作与财务状况。与此同时，周围有不少在线商务公司破产倒闭。亚马逊与经营玩具和书籍的店铺零售商建立起合作关系，并且把注意力从不惜一切代价争取市场份额转移到得到回报上。
互联网革命家们宣告一切都需要改变：人事制度、财政回报与测评、服装仪容、软件开发方式、消费者渠道等等。在网络泡沫破灭之后，钟摆完全向另一边运动，因此，在线商务模式被他们以同样的狂热抛弃掉了。当这些公司矫枉过正地回到旧模式上时，它们可能又忽视了新技术依然存在的价值与力量，成为纯粹的反革命者。
旧的心智模式在新的电子商务世界里有何价值？新旧心智模式如何才能整合？对这些不同的心智模式保持开放选择态度需要付出什么样的代价？
●寻找新视角。在互联网发展的早期，很少有公司能认识到它的潜能。在发明网页浏览器之前，互联网被长期忽视与拒绝。甚至在那之后的一段时间内，也只有少数圈内人士认识到它的潜能。如果公司能邀请这些视野开阔的互联网先锋——穿耳染发的孩子们——参加它们的组织，就可以领先获得这些技术的经验和这种亚文化的心智模式，这将有助于它们后来的决策。互联网多年前只是作为学术界和程序员的专有领域。为什么多数公司不早些进入这个领域？
在网络世界里还有什么正在出现的机会（例如网上日志）？你如何才能够挖掘这些机会，并利用它们重新思考你的商业模式和潜在的心智模式？
●详细审视复杂情景。以事后诸葛亮的观点来看待互联网泡沫，许多人忘记了20世纪90年代出现的这个技术曾经导致如何的混乱与复杂。在互联网伴随网页浏览器开发而腾飞的前几年，普遍被提到的转换模式是“互动电视”。许多公司动辄投入千万美元开发这种技术。但公司如何认识到技术正在向何处去，并认识到它意味着什么？有些经理人依然拉远镜头，只看一个宏大的图景；另一些人则太专注于某种特定的技术（例如互动电视），以至于无法看到其他技术的潜力。拉近镜头以理解并获得有关技术的第一手经验（在互联网的早期多数CEO都不上网），然后拉远镜头以看清更广阔的背景，这种策略有助于理解令人困惑的情景。
今天有哪些技术开发与应用的崭新领域？你如何能发现它们并认识到它们的潜能，从而改变心智模式和商业模式？
●进行试验。在互联网的上升时期，人们尝试过许多实验，在某个阶段整个互联网的爆发看起来就像一个超大规模的个人与商业实验。遗憾的是，这些“实验”中的多数并没有以最有利于学习的方式设计，在投入巨大的资金之前，它们也没有以足够小的规模进行试验，以检验一些重要的假设。它们多数都是大规模的，齐头并进的，常常还是“孤注一掷”式的。失败是惨重的，它们吞噬掉了无数股东的钱。有些公司在实验时确实更为小心。在生活消费品方面，宝洁公司的Reflect．洗护美容用品网站提供了一个在进一步投资或打破原有零售模式之前学习电子商务的机会。但是多数的互联网实验都是代价高昂的，且不能肯定从中到底学到了什么。
对你的公司以及其他公司使用互联网的自然实验进行事后分析，你从中吸取了什么教训？你还能设计什么新的实验？
●跨越适应性分离。互联网的一个问题是圈内与圈外截然不同。很重要的一点是架起桥梁，跨越这两个世界之间的鸿沟。有些公司意识到，它们原有的文化可能会扼杀这些新兴项目，所以它们普遍设立独立的运作部门，通常是设在硅谷。但它们往往没有在这两个世界之间牵线搭桥，以致新部门不能从老公司的经验中获益，反之亦然。两个世界的分隔限制了不同模式的效用，同时也使得问题难以发现。互联网舞台上一个典型的适应性分离表现为某些公司的态度，它们声称不信从者是“不开窍”，不能彼此共存。没有人试图架桥跨越这个鸿沟，而这个鸿沟被证明是混合型组织中相互学习和发展的主要障碍。
你如何能在你的组织内部自然分化的各部分之间牵线搭桥？例如，你如何把技术领导和业务领导拉在一起，了解新技术的商机？
●正视社会基础。尽管旧秩序的脚手架是经过很长一段时期建立起来的，但支持新模式的社会结构以不可阻挡之势构建着。全球投资于电信基础设施的资本总额已远远超出实际所需。这种投资成了人们不得不相信新模式的基础，因为如果不相信，那么这些数以亿计的过度投资就成为非理性的、不可解释的行为。风险投资公司的成长，纳斯达克资本市场的兴起，以及个人投资的增长，创造了支持性的构架，驱使对互联网新兴公司的投资达到相当可观的水平。多数互联网公司的股价飙升，许多普通人都不想错过这空前的良机，改变了其长期形成的投资习惯，成为非理性的投资者。办公和家用电脑的快速普及，以及电脑和通信成本的下降，也共同支持着这些新商业及其相关的心智模式。同时，“旧世界”基础的力量在消失，传统的“实体商品”公司看着它们的股价在下跌，尽管它们在继续公布优良业绩。
你当前的业务中，有什么样的投资、结构和程序让你难以接受新技术和新的心智模式？你的基础架构的哪些方面可以重新设计，以支持你想采纳的新模式？
●相信你的直觉——但要通过不断获取经验以改进它。在互联网革命期间，极少有人能不受浪潮冲击，而坚信自己的直觉，不被疯狂的炒作和互联网不可抵挡的财务诱惑所动摇。但这场革命证明了这一点：基于过去经验的直觉应用在新环境中常常是危险的。你就像一员老将，在打最后一仗。直觉不同于灵感的地方是，它是基于经验的。你所面临的挑战在于，要在新技术与新模式中获得足够的经验，使得你的直觉扎根于深厚的经验土壤之中口具备这种经验的资深执行官是少有的。许多人认为技术经验是IT部门的事——确实技术细节是它们的事——但这些领导人往往不能认识到，具有这种第一手经验对增强他们的直觉能力是多么重要。正由于上百万的用户现在正在接受这种技术，这一点显得尤为重要。这不仅仅表现在技术决策的讨论上，也表现在组织内部重要的战略决策上。由于缺乏这方面的经验，商业领导人要么认为他们不能相信自己当前的直觉，要么就接受一种没有经验根据的直觉，以此来判断这些技术的潜能。这在某种程度上也说明了为什么互联网“宗师”会兴起，他们在刻意寻求被视为互联网潮流领导者，有些人在短暂时间内甚至达到类似明星一样的地位，实现了他短暂的荣耀。
对如何使用互联网及其他技术．你的直觉告诉你什么？你能信任当前的直觉吗？你如何通过新经验提炼你的直觉？
资料框…其他商业挑战及其背后的模式
战略规划。一个组织如何在一个快速变化、复杂而不确定的世界里制定计划？在20世纪80年代早期，许多大公司就认识到，集中式的中央计划再也不能够快速、灵活和创造性地应对当前环境的挑战。经过充分调查研究的、写在大捆大捆簿子中的5年或10年计划，到正式发表时已经陈腐不堪了。这些计划程序基于的假设是，未来是可以预测的，所以可以相应地制定可行的长期计划。但现在世界已经变得越来越不可预测。1 983年，通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）废除了公司颁布中央计划的做法。从那以后的二十多年里，产生了一系列制定计划的新方法。一些公司和咨询顾问不断推出新的、更具前瞻性的方法，以制定宏伟的战略。在互联网时代，战略计划
有时只是由乐观的商业计划或故事情节构成的。曾经有过一系列的制定战略的革命，其中有些事后看来只是一时的头脑发热。有些公司采用更开放、更灵活的方法，诸如情景规划和选项思维，以便明确地应对环境的不确定性。另一些公司则撇开战略，更多专注于运作效率和短期目标的实现。有些公司领导人则把战略规划统统抛弃，认定环境太不确定，战略规划是毫无用处的。
当前影响你战略规划的心智模式是什么？还有什么其他的模式？这些模式中哪个对你的组织最有效？
增长还是不增长？许多公司根据传统的、保持持续增长的模式来制定战略，但是当增长已经不再可能达到其自然极限时，这个模式会不会失灵？投资者对增长的评价使得公司难以抛弃这种增长模式，虽然增长的机会已寥寥无几。这种模式的问题越来越多。对于美国的跨国企业而言还有一个挑战，那就是必须在日益强烈的反芙情绪环境中实现增长。最近的另一个现象就是，主要经济体——如日本和德国——通货紧缩和经济增长减缓，这使得全球经济的增长成为一个难题。除了增长之外，还有什么途径可以创造价值？只关注增长是如何州约你的机会和行动的？还有其他什么模式可以让公司用来建立并保持长胜之道吗？你能将它们用于你的商业活动中吗？
兼并与收购。兼并与收购只是在书本中看上去不错，它们的高失败率表明，在实际操作中它们是很不容易成功的。投资银行家和管理者往往过分乐观地看待合并的增益作用，而这更导致了失败。文化的差异和执行过程中的问题常常会造成结果的差异。在并购之前，合并的成效通常是根据财务模式来进行评估的，但真正合并的结果常常取决于软性的问题，诸如企业文化及领导关系的整合，而这些是很难用收支平衡表来衡量的。
对一个正在进行的合并或收购，有什么潜在的问题因为你的心智模式的局限尚未被发现？除了并购，还有什么其他模式可以达到你的目的，你是如何利用它们的？
新兴公司。有经验的公司领导人在进入新兴公司时，发现他们需要采用极不相同的心智模式以适应这种只有短暂历史、没有品牌或声誉、也未能拥有任何稀缺资源的商业组织。这些“职业经理人”的来临往往成为一道分水岭，横亘于创造性的和自由流动的新兴状态与更加专心致志的大型公司运作模式之间。在这两种对公司的看法之间转换是一个关键的转折点，也是一个新兴公司初告成功却不能持久的关键所在。
如果你进入一个成功的新兴公司，什么样的心智模式影响了你最初的成长？当你的公司规�