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屑复巍�6西格玛”的培训，就真正提高了质量，不是引进了核心竞争力的概念就真的无坚不摧了。CEO们既不是看几本杜拉克管理思想的书，就领会了管理精髓，也不是模仿了韦尔奇的某些做法就能够使自己成功如韦尔奇了。
如果可以这么简单，我们也就用不着去崇拜GE和韦尔奇了。韦尔奇真正的伟大之处实际上在于他找到了一条真正适合GE的道路，并运用了一套适合自己公司和员工的管理方法。韦尔奇在通用实行的策略完全符合通用，却不一定适合我们。所以韦尔奇可以让通用更上一层楼，对于我们来说却可能只是纸上谈兵。
韦尔奇不是圣人，圣人都会犯错何况韦尔奇；韦尔奇的管理思想不是圣经，不是放诸四海而皆准的。我们在大讲特讲中国特色的时候，却把最需要中国特色的经营管理领域抛在了脑后。
韦尔奇确实为GE做出了不可磨灭的贡献，韦尔奇之于GE正如时代英雄之于历史的变革。对于英雄人物般的韦尔奇应该如何正确客观地看待和评价？
可能没有乔治·伊斯曼，就没有柯达公司，没有山姆·沃尔顿，就没有世界零售巨头沃尔玛。但是，没有韦尔奇之前的通用已经是扛鼎业界的大公司，韦尔奇之后的通用也仍然如火如荼的发展着。韦尔奇在适当的时机进入到了一个适当的公司，在自己的岗位上做了很多正确的事，当然我们并不否认韦尔奇的管理思想和正确决策让通用锦上添花。我们在评价一个成功CEO时不要忘了加上企业的背景。
我们都习惯了用朝圣般的态度去崇拜韦尔奇和他创造的GE神话，韦尔奇身上笼罩着的神圣光环让我们忘记了辩证法，忽视了韦尔奇所犯的错误。韦尔奇的成功之处是我们要学习和借鉴的，韦尔奇在经营管理上的一些错误对于我们的意义恐怕更大。事实上，每一个企业都是特定环境下的结合体，都有内在和外在的制约因素，盲目的追求其他企业成功的经验和顶级管理大师的思想，都可能会侵害自己的肌体，甚至导致企业的死亡。
每一个企业都面临着和别的企业不同的境况，即使境况相似，总是有那么一些的不同。假如有一天很多东西都可以被复制、被克隆，但是，时间总是不能被复制的。用来解决一个公司问题的方案，如何能够完全照搬的用在时空不同，境况不同的另一个公司身上？西方的GE，有着我们现在企业所没有的一些境况，它在此之前已经是享誉世界的大公司，韦尔奇才可以那么自信的采取数一数二策略。由于GE的企业文化和员工所受到的西方思想的熏陶，韦尔奇才可以深潜到员工当中而且可以安全的浮上水面。这些，中国的企业，你可以照搬过来用吗？
在对韦尔奇的众多颂词当中，终于有一本客观评价韦尔奇和他的管理思想了。《都是韦尔奇惹的祸》就像一部警世恒言，与很多研究韦尔奇和GE成功的著作不一样的是，本书是建立在怀疑与批判的基础之上。通过对韦尔奇和GE的管理方法全面地透视，诊断出中国企业与韦尔奇和GE管理思想的不适应症。发现问题才能解决问题，发现最伟大CEO失误的地方才能真正领会他的管理思想的精髓。
既然韦尔奇是世界上最伟大的CEO之一，他所领导的GE近十年来连续保持了高增长，但韦尔奇又惹了祸，怎么惹了祸的韦尔奇竟然是世界上最伟大的CEO？我们很欣喜的看到，《都是韦尔奇惹的祸》突破了传统的思维习惯和写作手法，它在对韦尔奇颠覆与推崇，怀疑与肯定，批判与继承之间，找到了一个平衡点。韦尔奇和GE仍然是伟大的，关键要洞察出GE真正的管理思想和对中国企业的借鉴之处，这才是学习韦尔奇的正确方法。
如果从正反两方面全面考察每一种管理思想和管理方法的潜前提，就可以得出客观的论断，韦尔奇和GE的管理理念并不完全适合所有的企业。抛开企业的实际，盲目地奉行这些思想是极端错误的，忽视了这些思想实施的条件更是危险的。对企业来说，盲目崇拜韦尔奇和GE，丧失的不仅是金钱和时间，甚至可能是企业的前途和身家性命。
不可否认，中国大部分企业现在的实力比较弱小。在狼鹿竞争中扮演的角色是处于弱势的鹿。如何应对强大的狼，是中国企业最为关心的问题，学习狼的生存技能是一个不错的方法，我们所要知道的是狼和鹿的生理结构和体质是不一样的，盲目学习可能会误入歧途。要想在竞争中获得持久的优势，我们必须成为狼，成为强势的一方。
中国的企业，首先应该从练好内功做起，这项工作不需要多少华丽的招式，需要的是能够沉得住气，能够一心一意而决不能急于求成，这不是一时半会就可以做到的，但是练成之后就会成为自己终身受用的东西，形成自己的竞争优势、不会轻易被人模仿。
其次，中国的企业由于起步比较低，必须要学习借鉴（而不是照搬），学习是一种快速提高自我的有效方法。日本的很多企业就是通过学习西方的先进技术和管理经验取得了成功，最后反而比当初的学习对象更为强大了。日本企业如何通过学习借鉴别人的成果而构建起了自己的竞争优势，这是最值得我们学习的地方。借鉴是必要的，也是有用的，关键在于如何与公司所面临的内外资源、内外环境有机结合。从这个角度来说，也许，SONY、丰田更值得我们学习和借鉴。
最后，中国的企业和CEO们应该具有不断创新的意识，创新是一个企业保持领先的源泉。GE可以借鉴，韦尔奇可以借鉴，但是只有创新才能成为自己的东西。如果不是张瑞敏和海尔人创造出来的独特的企业文化，就不会有今天走出国门的海尔。
近年来，中国出现了很多优秀的企业进入了世界500强，中国企业界出现了一些优秀的CEO，哈佛商学院的案例教程也开始选择中国CEO作为正面学习的对象了，在这些成功的优秀企业和成功的CEO当中，我们很难发现原封不动的GE和韦尔奇的影子，剖析中国企业的成功之路，我们发现只有将GE和沃尔玛们，将韦尔奇和沃尔顿们中国化才有可能在中国的这片土地上创造出中国自己的成功企业和卓越的CEO。
我们都期待中国能出现像GE一样伟大的公司，出现像韦尔奇一样有影响力的CEO。在此之前，让我们细细解剖GE和韦尔奇。《都是韦尔奇惹的祸》从辩证的角度客观看待GE的成就和韦尔奇的贡献，在解剖GE和韦尔奇的同时给中国企业界提出了很多建议，对于中国企业界的启发可能更深。
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当今中国的企业场中，可以说没有哪个企业榜样比GE更热，没有哪个企业明星比杰克·韦尔奇更光芒四射的了。不信的话，有空到书店乱逛一圈，一本又一本关于韦尔奇和GE的书，让你连看书名都觉得应接不暇；没空的话，到网上瞧瞧，一连串相关主题的文章使你犹如置身于韦尔奇的海洋之中。中国很多著名企业的老总们，更是言必称GE，一本《杰克·韦尔奇自传》，几乎成为每一位老总案头上的“必配装置”，三九集团的赵新先更是亲自启程美国，亲聆韦老教诲，中国企业对韦尔奇的顶礼膜拜程度，由此可见一斑。
而偏偏在这个“百企朝韦”的时代，一本像王朔挑战金庸一样挑战韦尔奇的书——《都是韦尔奇惹的祸》（以下简称《都》）问世了。
《都是韦尔奇惹的祸》，光看书名，就很有杀伤力。与很多研究韦尔奇和GE成功的著作不一样，书中不单止批判了中国企业“盲目崇拜”的企业病，而且大胆的对某些“通用圣经”提出质疑。事实上，《都》是站在怀疑和批判的基础上来审视韦尔奇和GE的。角度的转换，使我们能更立体地去解读韦尔奇和GE的成功经验。
《都》一书主要着手分析GE一系列为人称道的企业战略，管理手法取得成功的企业内外部环境，并指出一些韦尔奇提出，但存在隐患的“成功经验”，以及一些并不适用于目前中国企业的“成功经验”。这些“成功经验”就包括了广大中国企业认同并模仿的“组织结构扁平化”，“多元化战略”，“数一数二战略”，“活力曲线”等。总的来说，书的主要内容包括以下几点：
第一，书中对韦尔奇成功经验的审视，是建立在对该经验所处企业内外部环境分析之上的。就如《扁平，成功组织管理的代名词》这一部分中，作者就指出韦尔奇80年代在GE实行“扁平化”，是有其历史背景的。韦尔奇曾经多次毫不讳言他对由他前任建立的多层次组织结构所带来的“官僚体制”的“痛恨”，但《都》一书中就举出韦尔奇的两个前任：波契和琼斯，分别在特定的企业内外部环境下主持的“战略事业单位”的变革和“超事来部制”变革的例子。这两种组织结构都是在原有结构上增加了管理层级，但就是这种“臃肿”，造就了GE六七十年代的成功。“而到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常出现“战略赶不上环境”的情况……为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的‘扁平化’药方”，由此可见，适当的管理层次并不是昨日暮途穷黄花，扁平化也并不是放诸四海而皆准。总之，一种“成功经验”之所以“成功”，原因之一是其符合企业经营背景这一大前提。
第二，书中大胆地指出韦尔奇也有失误的地方，“GE的成功不代表他所有的做法都有是对的，韦尔奇的每一个做法和GE的成功并不都是成正向关系的”。书中更用理据批判了“神化韦尔奇”的企业现象。就如书中《“话力曲线”起作用的背后》部分，通过对作者和一位已离开GE的A类（优秀）员工的对话的描写，对韦尔奇推行的“员工ABC分类法”提出质疑，并指出把“员工ABC分类法”作规律式的运行，不仅变成了为淘汰而淘汰的形式主义，更糟的是大大增加了员工的焦虑，影响企业的长期效益。
第三，《都》一书通过指出中国企业对韦尔奇经验的误读，阐明其实很多“成功经验”并不适用于现阶段的中国企业。就如韦尔奇在自传中用较长篇幅提到的“深潜”，书中指出，由于目前中国企业机制不完整，很多中国管理者不是把自己定位为战略设计师，而是事必亲躬，“集业务员，技术员，管理者等角色于要全‘杂工式’的管理者”，如果再要他们“深潜”下去和低层员工共同讨论研究，就无疑陷入了与有限精力作战的“死亡游戏”。
总的来说，《都》一书的写作就一个对韦尔奇的成功经验进行背景剖析，利弊分析和中国企业适用性分析的过程。姜汝祥的《差距》也是一本分析中外名企差距，批判盲目企业崇拜之作，但相比之下，《都》一书用了较少的术语，而且大篇幅地用了对话，图表等较活泼的形式阐述观点，所比相比之下较容易理解，更具有可读性。反过来想，为什么这本书的观点这么容易理解全是因为对话和图表吗？还是……
细心一想，恍然大悟。对话和图表是原因之一，更主要是因为它的根基早已萌芽在我们的头脑当中。不是吗？书中大部分观点不外乎源自几个我们早已熟读于口的真理：
“具体问题具体分析”
“理论联系实际”
学习优秀企业的经验无可厚非，但上升到“GE崇拜”、“韦尔奇教条”就大有危害。如果GE的经验真是一拷贝就灵的话，为什么诺基亚多年来对专业化“坚定不移”呢？如果生搬硬套韦尔奇的教条，那么中国企业就会失去很多发展机会。譬如说如果非第一第二不做，那么吉利、奇瑞就没必要去生产汽车了。“时势造英雄，但英雄只能在特定文化背景、时代脉络与特定的形势下产生的”（刘永炬）。“在中国还没有趋于稳定成熟阶段的市场，韦尔奇的教条根本不能用，否则就超越了我们现在的发展阶段。”（国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁）。况且，GE成功的因素还有很多，不是说你看见人家做金融业务就是因为人家投资了该领域，这多元化的背后是四大公司战略（全球化、服务转型、六西格玛和电子商务）的支撑，是强大企业文化的支撑。再者，“人非圣贤，孰能无过”，如果连韦尔奇存在隐患的东西都学到家了，后果就更不堪设想了。
谁都把“东施效颦”引为笑柄，但为什么诸多中国著名企业在现实中就�