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理论上很好，实用上很容易成为纸上作业，结果主管与部属间的对话反 而不及私人财产及纸店来得受重视。
4。力量分析 这是评估制度中一种最早的方法。它非常简单。基本上它注意两个主要问题。
（1） 个人所非常擅长的三四件事情是什么？
（2） 使他最感困难的一件事情是什么？ 这种着重于力量的分析是一种有积极性的评估面谈方法。它对主管及部属担任评估面谈工作的主管通常发现他会因这些制度而“受益”。他需要使 他的思想变得很敏锐，并决定讨论所需的重要问题。这一准备阶段要做的工作，已经在第十六章中予以讨论。
5。如何实施评估面谈 应用基本原则。做好准备工作。明确而简单地了解需要提出的重要问题。
抽出时间做“解冻”工作。架好从破冰期到正式面谈期之间的桥梁，并征询 该如何实施面谈的意见。
按所属机构的作风来实施讨论。让它很自然地进行，就像平日主管与部 属之间的讨论一样。
由于受到每一机构作风的限制，我们建议采用下述顺序来实施评估面 谈。它分为四个阶段：探讨阶段 告知阶段 讨论阶段 决定阶段在探讨阶段里，主持面谈者首先所关心的是如何与部属共同建立一个具 有创意的思想型态。这不是强迫接受主管的想法与印象，而是要设法找出部 属的想法与印象。
我们大多数人都是好自我批评的。我们在许多方面对自己的评价，要比 许多人对我们所作的评价来得低。假若我们对我们的主管感到有信心，我们就会很乐意地跟他们一起来探讨，并从他们那里得到有益的意见与建设性的 批评，但我们还是希望能以私利为重。
因此，在评估面谈的探讨阶段中，主管应设法找出部属对下述多项的意 见：工作进行得如何 有哪些成果 有哪些令人失望的地方 需要何种支援第二阶段是主管告诉部属他的工作绩效是如何予以查核的。在这项资讯 中可产有 80％经证实是属于部属自己的意见。其余 20％则属于局外人所提供的没有偏私的意见，它们应当是明确的，可靠的及客观的。上述两种意见都 着重于优点及成果，并认可所遭遇的各种困难。
在讨论阶段中最重要的应当是工作绩效的改进。这可以指为小幅度地改 变个人的工作方式。但如果有较佳的表现机会，工作绩效常常可以大幅改进。
这是指改变责任，或改变关系，或者主管将以前视为封闭的道路给打开来。 双方之间具有创造性的讨论，应当可以为尔后的行动铺好道路。
在最后的决定阶段中，主管与部属应当一起来决定做好评估工作后需要 采取什么行动。最可能的行动可分四种：（1） 改变优先顺序。修正部属对各种不同工作所订的优先顺序。
（2） 训练。采取步骤以协助培养人员，无论是采用特殊计划，采用新式 经验，或是采用训练课程都行。
（3） 行为。将经由讨论所建议的行为予以改变，特别要采取行动以改善 任何不良的关系。主管本人当需要改善不良关系时，应扮演最重要的角色。
（4） 工作状况。修正工作条件表中的责任或关系。
5。追踪检查 成功的评估面谈应当具有双重成果。
第一，它应当加强主管与部属间的相互了解，从而使彼此间的相互支援获得改善。 第二，应当获得某些明确的行动效果。关于如何修正训练，行为及工作状况优先顺序，应当可以作出决定。 追踪检查前述行动，并保证它完成是主持面谈者的责任。
6。结论（1） 评估面谈所采用的方式应当与该机构的行为模式相一致。
（2） 最适合担任评估工作的人是直属主管。
（3） 有各种不同的方法用来协助评估者： 特性分析工作绩效分析 成果评估 力量分析（4） 评估是一种很敏感的面谈方式。实施评估的基本原则是： 做好准备工作化解冻冰 逐渐进入讨论的实质部分（5） 如果一机构的作风许可的话，评估应按下列顺序进行。 探讨阶段告知阶段 讨论阶段 决定阶段
该怎样谈判
1。谈判方式 下述两种谈判方式之间存在有基本上的差异：创造性谈判与竞争性谈判。 创造性谈判的有利状况可包括双方对达成协议抱持着相等的兴趣，双方的无意运用权力，以及双方的文化，有利于创造性谈判。 有了这些条件，谈判就会变得坦诚而有创造性。双方在谋求达成协议的共同利益下都乐于随时提供资讯并分享主动。 在另一种情况下，谈判会变得有竞争性、困难，双方都想为自己谋取利益。在谈判时设置了一连串的前哨站，双方随后从前哨站撤退到准备妥当的 栅栏后面去。这种竞争式的谈判在性质上、做法上及态度上都是不同的。
每种谈判需要有不同的技巧，不可能以一种方式适用于所有的谈判。有 些人擅长于这种谈判，有些人则擅长于另一种。凡是顺其自然去作，并能尽力检查及改进谈判技巧的人是会获得好处的。
要想在谈判书籍内学会谈判是不可能的。一本书（像这样的书）也许可 以帮助他学会几招，但却无法代替实用的训练讲习班。
2。谈判的架构 不论采用何种谈判，建立适当的气氛，以及在谈判过程中取得协议，应当是永不变的基本原则。 老练的谈判者尽量设法在谈判之初建立起一种明快的、井然的、友善的，以及合作的气氛。他在化解冰冻上投下了许多时间。
在另一方面，竞争性强的谈判者亦希望有明快及井然有序的气氛，但他 在开始时又同时打算找出对方的优点与缺点。打从开始起，一种攻防的气氛 就形成了。
不久，谈判需要从非正式的聊天进入实质上的讨论。这一转变可以着借 双方对谈判目的，计划及可用时间达成协议而告完成。提出这些程序上之建议事项的主动权通常属于居于主人地位的这一方，但这种“长幼尊卑的次序”
（Pecking order）对有创造的谈判者来说，并非关心重点。他们的目标是希 望能取得互相有利的协议，而非坚持己见。
在另一方面，竞争性强的谈判者希望在议程安排上获得好处。例如，他 会及早采取措施，对双方可引发争论的地方预做准备；他会确使在未讨论他必须让步的事情前，先讨论他期望我们会让步的事情。
这些在谈判之初所形成的行为差异，可以决定这次会谈究竟是创造性的 还是竞争性的。
谈判的实质部分按下列五个阶段进行： 探索阶段共同评估阶段 开价阶段 讨价还价阶段 决定阶段在许多谈判中，这些阶段之间的界限是令人困惑及不确定的，但老练的 谈判者心里却将它们分得一清二楚。不管是正式的如议程的安排也好，或非正式的如他所采用的谈判方式也好，他总设法让一切井然有序，合理地按顺 序进行。
各阶段孰轻孰重要看所采用的方式而定。当采用创造性谈判时，重点放 在探索阶段与共同评估阶段；后面的开价与讨价还价阶段则看相互了解及彼此尊重对方的地位与利益之情形而定。
在另一方面，当采用竞争性谈判方式时，探索与共同评估阶段视情形而 有所不同，开价及讨价还价阶段则比较重要。
让我们按照每种方式的进行顺序来讨论。
（1） 创造性谈判 探索阶段是由双方将自身的利益分别提出声明而开始。这种开场白应当包括己方对这次谈判的广泛期望；并说明他们想要的东西，他们所能贡献的 东西，以及他们的优先顺序。
这种希望的声明是从大处来讲，不要专对任何特定问题。 另一方首先应去提出问题要求对方澄清，但并非要求证明对方的声明是正确的。这种区别非常重点？？只要要求证明为正当会使谈判转变成竞争谈 判，它只需很少几个理由就可完全改变谈判的性质。在另一方面，要求对方澄清是必需，亦是所希望的。
随后，另一方应当相对地提出它的谈判声明。这不应当是基于对方修正 立场后所提出的声明。它应当是一种独立的声明。这种区别的重要性将在下一阶段中被显示出来。
共同评价是一种合作且有创造性的阶段。在该阶段中双方本着共同利益 看看那些事情可以合作方式来做。
有句经常为某些谈判者用来引导谈判进入此一阶段的话是：“现在好啦，看看我们是否可以继续合作下去？” 这个阶段可以成为谈判中最有效益的阶段。它有赖于双方尽速坦白声明他们的利益，它亦需要双方决定将私利放在共同利益之后。 如果有一方在较早的探索阶段将它的立场予以保留或使之模糊的话，这种具有创造性的远景就会变得很模糊。 如果探索及共同评估阶段能顺利地进行，以下两个阶段就会比较容易了。 开价（报价）是发生在共同评估阶段之后。这时双方的叫价也有可能使诈。但如果在开价时，双方的前哨站已经设置起来，准备实施竞争性面谈， 叫价就必须实在才行。至于如何开价可应用跟竞争性谈判相同的原则。由于它们在竞争式谈判中比较重要，我们将在下一节中予讨论。
在创造性谈判中讨价还价也是看情形而有些不同。它能否达成协议就要 看双方能否了解困难，以及相互寻求解决之道而定。
当然在许多谈判中，有的小地方会有双方利益不一致的情形发生。这就 需要双方有某种程度的取舍，然后坚持不断讨价还价的基本原则：以让步换取让步。对某一问题在正式同意让步前，各使对方作出相等的让步。例如， 假若经过讨论你已经相信在价格方面可以稍作让步，但一定要等到对方提出对应的让步——如交货——才可以这样做。使用的言辞是：“好的，我想也 许可以进一步谈谈价格问题，但我们是否可以先解决交货问题？”
叫价使诈及反使诈战术并不适用于创造性谈判。然而，有两种战术是有 用的，值得经常使用。
第一种是休息战术。休息几分钟，好使双方走出去重新想想讨论的过程， 重新准备，重新整理一下因谈判而变得迟钝的头脑。注意，在休息完后，当双方再聚在一起时，他们需要简单地再做一次谈判开始工作。先拿点时间来 化解冰冻，然后在回复讨论实质问题前共同来检讨一下讨论过程。
第二种是“高尔夫俱乐部”战术。当谈判形成僵局时，当谈判室的气氛 很凝重时，当讨论不再有进展时，就需要有一种不同的新鲜气氛。那种气氛常常可以因退到不同的环境中去而被发现。在那种气氛里，信任、坦白，与 负责是不被接受的行为型态。它发现存在于高尔夫俱乐部或男女俱乐部中（在芬兰时，它则在蒸气浴室中）。
创造性的谈判过程就这样地从主要的探索与共同评估阶段进入开价及讨 价还价阶段，最后终于完成谈判。
（2）竞争性谈判 竞争性谈判是按相同顺序而进行，但它的型态却迥然不同。 它的探索阶段是属于一种试验及探索作业。每一方都在试着建立自己的利益，能从有希望的交易中得到什么，看看能如何影响对方以获取本身的利 益。特别是，每一方都在建立资讯及建立前哨站，以为随后的开价与还价阶 段作预作准备。
资讯要不要属于商业上的就是（有时）属于个人的。商业部分包括了询 问业务情形，成就及问题。
你的现金周转情形如何？ 你目前交货的情形如何？ 你是否已以品质克服了你的困难？
有些谈判者被教以搜集个人资讯，找出对方的个人问题或弱点，希望能在下个阶段来利用它们。这不是本书所推荐的行为型态，但它都是在某种情 况下可从别人那里预想到的行为。当发生这种情形时，不要管它；然后确信你的准备工作已经按照下面所叙述的方式予以完成。
即使在谈判初期，还是要使用“有受有施”原则。尽可能在供给对方任 何资讯前先向对方取得资讯。至少应该以资讯换取资讯。
在共同评估阶段，双方开始就彼此间有希望的交易评估它的大小，并找 出这一交易帐会产生的问题。原则上，对一件经过充分协调（不受投标程序的限制）的合约来说，这些问可能包括：交易的大小 该项交易完成时限 部分还是全部承包 技术要求 品质保证 财务条件与状况 价格与折扣 保证金与担保品投标程序可限制谈判的范围，虽然如此但双方还是应该探讨及评估他们 所必须谈判的事情，以及为了讨论这些事情所订的优先顺序。这是很重要的。
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