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吗？所以，在使用“反复强调法”以展现自身实力的同时，应特别注意切莫让自己陷入不利的立场，也不要让对方 对自己产生误解。
（4）稳住阵脚 在谈判桌上，多少都有可能遇到不讲理的对手，在不该大声喊叫的时候，偏偏叫嚣不停，甚至还拍桌子，百般威胁。不过，这一类的人通常不是虚有 其表的纸老虎或紧张大师，便是还不够成熟，只要你稳住阵脚，其实是不难应付的。此外，有些谈判对手因自视过高、目中无人，非但对管理者提出无 理的要求，甚至还强迫别人无条件地接受。事实上，这种人往往与前者一样，他们的能力并不如自己所想象的那么高。不可否认，当谈判对手过于自信， 表现出盛气凌人的高傲姿态时，会使人不得不屈从。但是，面对这一类的对手时，如果管理者的姿态也与他摆得同样高，谈判则必然无法继续进行了。 相反地，有时候，管理者也可能碰到对自己的能力缺乏信心的对手。也许对方的能力很强，但却因为经验不足、事前的准备不够、或其它种种因素，反 而失去了信心。当对方自信心不足时，也将影响到整个谈判的过程。
所以，如果对方过于自信，就得设法挫挫其锐气，让他明白自身能力的 极限，使谈判至少能在较平和的气氛中进行。不过，管理者也必须顾虑到一点，当一个人被指出“你的能力，其实并不像自己所认为的那么好”时，很 可能因此恼羞成怒，这么一来，如果谈判已进行到这种地步，也都难以继续了。某公司正与一名职员谈论有关重新订立聘用合同的事宜。这名职员的能 力相当强，这是事实，但他所要求的待遇，却比公司方面原定付出的要高出许多，他颇自信地表示：“我对公司的贡献是无人能及的。所以，如果公司 不能给予我合理的待遇，也就是我所要求的那个数字，那就太不公平了”，公司方面当然也不否认这名职员的表现。然而，根据测评的结果，他所要求 的待遇，确实偏高了些。如何在承认这名职员对公司的贡献，但又不损及其自信心的情况下，使双方达成协议呢？很简单，只要告诉这名职员，公司方 面目前还负担不起那么高的待遇，一切都可迎刃而解了。委婉的说明与温和的态度，是使对方的“过分自信”无用武之地的最好方法。
（5）洞悉对方的思考模式 在谈判前的准备阶段，就应该通过各种方式，去了解谈判对手的自我评价如何。如果管理者以前曾与该谈判对手接触过，那不妨再翻阅一下当时的 谈判记录。如果双方素昧平生，则可以从与对方谈判过的人那儿获得消息。
另外，从图书馆或对方所属的机关，也能找到若干基本资料，如年龄、经历、 教育程度、特殊专长等等，根据这些，一个人的轮廓大致便呼之欲出了。事前的收集资料，再加上由实际接触中的观察所得，这对判断一个人来说，应 该是足够了。当管理者所面对的谈判对手是个太过自信的人时，如果只是一味地表面上附和他，可能会引起对方“你已经同意我了”的误解。而这种退 让的态度，只能使其气焰更盛，所提出的要求更离谱。对付这种人，唯一的方法，是适时地提出足以销毁其自信的有力事实来。一个灌满了气的气球， 是经不起一根细针轻轻一戳的。享特与一名土地掮客一块儿去为某块建筑用地进行估价工作。这块土地先前曾以极低的价格出售过，但那位土地掮客却 不知有这么一回事，只是一再地坚持他所认为的“合理的价格”，还天花乱坠地附带各种“为什么这块土地那么值钱”的不切实际说明。后来，大概由 于享特严肃的表情以及冷漠的反应，使他及时煞了车，并且如梦初醒地问道：“这块地？？以前是不是卖过？”享特回答：“是呀，而且价钱比你所说的 便宜了许多。”结果，买卖自然以享特开出的价钱成交了。更有趣的是，那名原本自信十足的土地掮客便突然像泄了气的皮球一样，变得异常谦逊，对 享特提出的意见，毫无异议，一一采纳。
（6）让对方了解你的谈判内容一家贸易公司正在召开业务会议；与会人士各执己见，几乎吵翻了天。 只有一名干部，从头到尾静静地坐在那儿，一句话也没说。
“你真了不起，在刚刚那种乱哄哄的场合，居然还能保持冷静！告诉我 你是怎么做到的？”
“其实也没什么，因为我根本不知道大家在讨论什么！”，这就是答案。 谈判时，就算你的能力再强、资料再丰富，要是对方根本不知道你在说些什么，终究还是白忙一场，徒然浪费口舌。对方的沉默，往往是一种“我听不 懂你说什么”的警告。所以，此时此刻，管理者就应该停止“发表高论”，再以各种方式，如直接询问或提出让对方不得不回答的问题，来探查其“沉 默”的原因。而当以上两种方式都试过，但对方仍旧毫无反应时，管理者就可以肯定，对方十之八九是听不懂自己所说的了。这时候，管理者便应该改 用另外的叙述方式，以更平易、更直接的说法来表达自己的意见，或者暂时停止谈判，再觅良策。谈判是一种双向的沟通，双方必须在彼此了解的基础 上展开争议，如果管理者的表达方式令对方有“不知所云”的感觉，那么，就是再好的谈判技巧，也无用武之地了。
（7）充分了解实际情况 从事谈判时，往往会因未能掌握与谈判有关的完整而正确的事实，而遭到意想不到失败。这种失败，对管理者的谈判力来说，是一大损伤。就如同 在沙滩上盖房子一样，即使房子盖得再好，大浪一来，顷刻间不就化为乌有了。缺乏事实根据的谈判，只要对方一指出真正的事实来，你苦心架构的一 切，瞬间即成泡影。而想再回头重新收集资料，力挽狂澜时，谈判的主动权早已落入对方手中，由不得你了。几年前，当立仁开始从事谈判工作时，就 曾因“不了解实情”而惨遭失败。那是一桩有关加油站的买卖。在谈判前，立仁曾仔细地核对过该加油站每一年度的损益表与决算书；对于地上建筑物 与土地的价格，也调查得一清二楚。于是，立仁自以为已了解一切情况，应该不会有什么问题了。始料未及的是，还是忽略了一项重要的事实：近年来， 该加油站附近的环境和治安每况愈下，不少同行早已因经营不善，而纷纷关门大吉了。所以即使该加油站目前的营运状况再好，前途还是一片黯淡。就 因为忽略了这一事实。使立仁在谈判中一败涂地，但却也因此而学到了一个教训：把握全部事实的重要性。从此以后，立仁给自己订下了一个基本原则： 凡是涉及估价的谈判，无论如何，一定要前往实地勘察。
果然，这个原则于不久后便发挥了作用。在加油站谈判结束后，立仁又 接受委托，为一家工厂进行估价工作。这家工厂所生产的商品，市场需求量很大，利润颇丰。按理说，只要凭此条件，就可以高价出售了。不过，立仁 还是遵守了自订的原则，前往实地勘察。而通过实地勘察，竟然有了前所未有的发现：该工厂的厂房和机器设备已经老旧不堪，若要全部以旧换新，少 说也要数百万元。为了追求利润，工厂的经营者一直忽略了设备的改善，但若想维持目前的生产水平，则非立即投下巨额资金，来改善设备不可。而这 么一来，原有的高利润便相对地削减了。如果不经过实地勘察，谁又想象得到该工厂实际上并不那么值钱呢？
（8）不可轻信谣言 谣言毕竟只是谣言，而非确实可靠的消息，但谈判者却经常被谣言所误导，以致背离了事实。许多谣言，乍听之下仿佛真有这么一回事，但是，绝 大部分谣言都不值得相信。若轻易相信，管理者将成为最大的受害者。所以，不要把谣言和事实混为一谈，这是谈判的规则。 在谈判中，如果被对方识破自己所持的所谓“事实证据”是根据谣言而来，那么后果将会如何呢？很明显的，管理者的信誉必然从此一落千丈，而 此次谈判对自己来说，则是必输无疑的了。相反地，如果管理者发现对方所持的资料是根据不正确的传闻而来，情况又将如何呢？只要管理者能掌握真 正的事实，当场揭发对方的错误，那么，不管对方原来的攻势如何凌厉，也只能反攻为守了。在谈判中，如果对方只能“防御”，而无法展开攻势，那 时你是胜利在握。
在谈判之前，许多人往往因准备时间不够或者未曾意识到“收集完整事 实”的重要性，而遭致意外的失败。所以，对于对方所引以为据的事实，尤其当该事实对谈判的成败具有决定性的影响时，管理者应该特别留意，如果 可能的话，最好还是亲自查证。否则，如果为了一件子虚乌有的“事实”，而从谈判中败下阵来的话，那就得不偿失了。
“移动”对方
应用物理学中的杠杆原理，可以帮助管理者实现谈判的目的，只需要找 到一个支点和一根木棍，就可以移动或撑起巨大而笨重的物体，这就是力学中的“杠杆作用”。而谈判的目的，就是使对方往管理者所期望的方向“移 动”。要“移动”对方，就得看管理者是否能制造出可以“移动”对方的足够长度与强度的杠杆。杠杆如果够长也够强，所发挥的作用力则愈大；杠杆 的作用力愈大，便意味着谈判力愈是强大有劲。假设现在有人委托你以高价出售一块土地，而另外你的谈判对手也正在搜集有关这块土地的资料，以做 工厂扩迁用地。
据管理者所知，这名有意承购土地的谈判对手，正在两块工厂用地中作 最后的决策，而其中之一，就是管理者受托以高价出售的这一块。在这个时候，管理者的杠杆还不够长也不够强。管理者只知道对方正在两块土地中做 一选择，他并不一定会购买管理者所代理的这块土地，即使有意购买，所提出的价钱，未必适合于自己的理想。所以，仅仅掌握这一信息，杠杆作用还 是无从发挥的。那么，假定此时管理者又获得了一个更新的信息：对方似乎比较中意于你所代理出售的那块土地。因为这块土地附近的公共设施非常完 善、劳动力来源充足、种种生活条件也相当不错，而邻近又有学校、休闲中心，十分适合于设立工厂。此时，在种种令对方满意的设厂条件之外，管理 者又获知了一项最新的信息：此地就要建立一所可能是全国最进步、设备最完整的医疗中心。而对此消息，对方显然尚未获知。现在，正是良好的时机， 可以把杠杆原理应用在谈判上了。但是要如何应用呢？对方之所以中意于管理者所代售的那块土地，是看上了它优越的外围环境。因此，在谈判时，管 理者便应该将重点集中在土地周围的公共设施如何充实、文化环境如何优秀等。事实上，这些事实如果能成为对方所关注的焦点，那么，谈判结果便对 自己有利了，自己就能以高价将土地脱手。
使对方的注意力集中于有利于自己的条件上，是杠杆作用的有效利用方 法之一。不过，此时此刻，你最好还是暂时按兵不动，不要直接提出有关医疗中心的兴建计划。你的目的在于以高价卖出土地。所以，若是仅运用双方 所共同了解的事实，便能达到目的的话，则就大可不必再亮出最后的“王牌”
了。把“王牌”乱用于不必要的问题上，除了引起一阵无谓的混乱外，别无 他用。然而，如果谈判已进入最后阶段，只要再稍加一把劲，双方便能达成协议的话，你就可以使用杠杆，也就是掀开王牌——医疗中心兴建计划了， 你必须让对方了解，一旦医疗中心成立，对于工厂及员工的健康将带来莫大的益处。在谈判即将达成协议的前一刻，适时地提出有力的最新事实，杠杆 的作用力则将发挥至最大。
制造对方的“竞争对手”
如何才能迫使对方在最后的关键时刻做出有利于管理者的决定？这里提 供给你另一种方法——制造对方的“竞争对手”。管理者可以告诉对方，想购买这块土地的还有其他人，如果他不能当机立断的话，那么？？。由于竞 争对手的出现，再加上患得患失的心理，经管理者这么一激，对方很可能便再也毫不考虑地就答应你所提出的条件了。面临谈判时，应该时时不忘杠杆 原理的妙用，但也应该记住一点，如果对方是个谈判高手的话，他也可能运用杠杆原理来对付你。在这种情况下，最重要的，是要及时洞察对方的意图， 才能谋求应对之策。
确定目标
管理者是否很想知道，为什么有些人很能看准时机，而其他人虽有同样 的条件，往往错失很明显的�