按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
这句口号对其他产业也提供了一定的启发意义。2007年10月12日，战略专家李兴旺教授（曾深入宁夏对“宁夏红”品牌进行专题调研）在自己的讲座中介绍“宁夏红&8226；中国红&8226；世界红”这一枸杞产业的典型案例时，就曾推断说，宁夏红的这句口号应该是借鉴“蒙牛&8226；中国牛&8226；世界牛”的产物。
国夫醒语：
名含基因吗——快嘴品牌&8226；哑巴品牌&8226；歪嘴品牌
衡量品牌名称好赖的标准只有一个：看“品牌名称”是否正确有效地传递了“品牌基因”。按照“名称”对“基因”的传递程度，我把市场上的品牌分为三类：快嘴品牌，哑巴品牌，歪嘴品牌。“快嘴品牌”会说话——看了品牌名，不用作任何附加的解释，你就知道它是什么基因。“哑巴品牌”不说话——看了品牌名，如果不作附加解释，你就不知道它到底是啥意思。“歪嘴品牌”说错话——看了品牌名，如果不作附加解释，你就会误解它的品牌基因。
“蒙牛”可谓“快嘴品牌”的杰出代表！由于它自己会说话，所以，将老祖宗数百年来传承下来的关于“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原文化遗产，以及几代人数十年来所积累的内蒙古牛奶的无形资产，大包大揽，几乎“照单全收”！无怪乎上海人把来自内蒙古的牛奶统统叫做“蒙奶”呢。一个会说话的“快嘴品牌”，较之于不会说话的“哑巴品牌”，节省的广告费何止百万、千万！
法则5：有形无形两平行
【原理（原创）】企业是一列火车，有形资产是一条铁轨，无形资产是另一条铁轨。
【案例】高科技乳品研究院、高智能化生产基地的诞生
2007年7月，蒙牛“高科技乳品研究院、高智能化生产基地”投入使用。
其中的“高科技乳品研究院”是亚洲最大的乳品研发中心，“高智能化生产基地”拥有目前世界上规模最大、智能化程度最高的生产车间……一时间，在全国、全球捕捉了无数的眼球，为“世界乳都”的建设拉开了序幕。
这个项目是2005年8月提出的，计划投资10亿元。但直到2006年1月，管理层的意见仍然不统一。反对的声音是含蓄的，但都是实打实的数据：一是每日新增加工能力2000吨，奶从哪来，增加奶牛也得四五年的功夫；二是本地市场已趋饱和，需在外地销售，让工厂远离市场，岂不是人为增加成本吗？
但牛根生的结论是“非做不可”。给出的策略是：第一，汰旧换新，紧缩一部分早期工程，让牛奶向高智能化生产基地转移；第二，纯牛奶与功能性乳饮料并举，减轻原奶压力；第三，与时俱进，推动周边市场的升级发展。这样，两个矛盾迎刃而解。
接着，牛根生为“高智能化生产基地”的建设确定了高规格——做到“八化”，即国际化、智能化、规模化、立体化、展示化、人性化、差异化、系统化，将其建成全世界规模最大，科技含量最高，集生产、科研、培训于一体的现代化生产基地。
事实证明，蒙牛不仅得到了“生产基地”这个有形资产，也得到了“世界第一”这个无形资产，为实现“把内蒙古建成世界乳业中心”的目标奠定了坚实的基础。
栽种一粒，收果两枝。这就是蒙牛。
老牛感言：
抛弃“等值模式”，创造“超值模式”
做无形资产的办法很多。比如，通常人们建工厂便是单纯地建工厂，建牧场便是单纯地建牧场，这样，花出10个亿得到的还是10个亿，这是“等值模式”……
而蒙牛一般不做这种“一箭一雕”、平进平出的买卖，我们要做的是“一箭双雕”、以一换二的生意，所以，该出手时就出手，建的是“全球样板工厂”、“国际示范牧场”，让其成为中国乳业的“旗舰”——这样，在获得有形资产的同时，也获得了巨大的无形资产——我们花出10个亿得到的是20个亿，其中有形资产价值10个亿，附带地还获得了10个亿的无形资产——你想想，让消费者觉知世界上最好的工厂在你这里、最好的牧场也在你这里、最好的牛奶还在你这里，这个无形资产还不值10个亿？
这是一种“超值模式”。（2007年6月）
国夫醒语：
有形资产在企业手中，无形资产在消费者心中
有形资产掌控在企业手中，无形资产烙印在消费者心中。每个企业都要学会“平行哲学”：有形无形双推进，有形无形互催生（“以有形换无形”，反过来再“以无形换有形”）；任何只重视一极不重视另一极的企业，都将是“跛脚企业”。
老子说：“有无相生，长短相形，难易相成。”普通企业最容易犯的错误，是舍不得拿出钱来在消费者心智资源中“营”得一席之地。事实上，无形资产比有形资产更值钱，无形资产可以成倍数地催生有形资产。
去吧，打造一份“冠军资产”（哪怕只是在狭小的领域），这不是好大喜功！奥运赛场，冠军与亚军的“现实差距”也许只有一步，但在人们心目中的“品牌差距”超过十万八千里！“创纪录”的有形资产与“不创纪录”的有形资产，“现实差距”也许不大，但它们衍生的无形资产却有天壤之别。
法则6：参观也是生产力
【原理（原创）】百闻不如一见。人获取的信息，三分之二是靠眼睛。如果你足够美丽，魅力100分，那么，让大家来看吧。桃李不言，下自成蹊。
【案例】工厂“透明化”，消费者人人可看生产线
蒙牛是首批国家级工业旅游示范点。
任何一个团队，只要提前预约并带上有效证件（一是参观团队太多须预作排期，二是出于安全考虑），就可以到工业园区参观，透过玻璃窗，高科技乳品研究院、高智能化生产基地、万头奶牛国际牧场……中央控制室、储料罐、闪蒸、成品、入库……整个生产流程尽收眼底，这被称作“透明化管理”。
一座座厂房坐落在“草原微缩景观”上，绿茵连绵，小河蜿蜒，风车旋转，荟萃古今文明的标语牌，尽收眼底。
每天都有消费者前来参观。
除了自然接待，2004年至2005年，公司还举行了盛大的“草原游”活动。
蒙牛分布于全国20多个省级行政区的约30个大型生产基地，也在不同规模地接待参观者。
人们只要参观过蒙牛的工厂、牧场，几乎无一例外地成为蒙牛产品的忠实消费者。
与三家外资股东的合作，也是从参观开始的。
这里还接待了多位国家领导人及国际友人。
日久天长，蒙牛人形成一个习惯：来了客户，先不谈业务，参观完再说——“知己知彼”是商务活动的基本前提，客户已经是“知己”的，到了你这里你就有义务帮他达成“知彼”——参观的过程也就是让客户“知彼”的过程，消除信息的不对称性……等参观完了，客户的心也被“征服”了。
【备忘录】“参观也是生产力”的提出背景
有一次，牛根生总裁在生产经营例会上激情讲述参观带来的深远影响，脱口而出：“参观是最大的生产力！”后来自觉不妥，改为“参观也是生产力”。
事实上，牛总把参观当作生产力起于伊利时代。据在伊利担任过行政副总裁的胡苏东介绍——
在（伊利）盖冰淇淋第一期（工程）的时候。牛总就说：“我不仅是盖厂，而且是给人看的。”
一期冰淇淋的设计，已经有了一个参观台，弄了一个大铁梯子（由此可以登上参观台）。有时候，玻璃窗模糊，因为里面气大……这虽然很差，但这是萌芽。
二期设计了参观通道，就方便了。
这是“参观也是生产力”的来源。
在那个地方，我们接待过（按：胡苏东列举一系列领导人及名人）……我是管接待的。
“参观也是生产力”，他在一期的时候就想好了。
1997年7月，我们去西藏开会，布达拉宫。下了轿车，呀，伊利火炬！
当时，我们车上的代表有40多个人。我把当时冰柜里的火炬全部买下，花了一百四五十块钱，每根三四块钱，给所有人发，不够，我当时没吃上。
冰淇淋是深冻产品，零下十几度都不好存，需要零下二三十度，否则受压易变形。（那时候运输条件也不好）这么腿短的产品，他能够卖到拉萨……为行业开辟了广阔的冰淇淋市场……可以说，他是“冰淇淋的教父”。
老牛感言：
参观赢得“两张嘴”
蒙牛的成长，参观有一大份功劳。学者参观后，写进著作了；教师参观后，带进课堂了；外商参观后，投进股本了；记者参观后，播进媒体了；消费者参观后，买进产品了……
把参观做到位，品牌将深刻地“烙”在消费者心中。
把参观做到位，我们将赢得“两张嘴”：一张是消费者的嘴（吃），一张是媒体及社会舆论的嘴（说）。（2005年11月）
国夫醒语：
警惕“反生产力”
参观既可以成为生产力，也可以成为“反生产力”：做好了，“百闻不如一见”；做不好，“百见不如一闻”！
硬头哲学
当今企业的竞争，不是钱与钱的竞争，不是物与物的竞争，而是脑袋与脑袋的竞争。
法则7“目标倒推”是超常规发展的必由之路，其以法则8“三力法则”所述的“资源向头脑集中”的整合之道为前提，但“木桶理论”正在把大量资源导向独木桥，法则9“长板定理”奉劝你丢掉思想包袱，放腿阳关大道。
法则7：目标倒推
【原理（原创）】人的导向模式有两种，一种是“原点导向式”——从现有资源出发，正向推演，步步为营，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有。另一种是“目标导向式”——从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做有……不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手；不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅；不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯！
要想知道，打个颠倒。坚持“三换思维”：换位思考，换心思考，换向思考。
【案例】一个“不可能的目标”
2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。
此议一出，众皆哗然。因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三季度才做到6亿元左右。如此家底，5年“放卫星”到100亿，相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山，这可能吗？
要知道，乳业是资源型产业，每一点增长最后都要落实到牛上——牧民的奶牛从哪来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发……一系列问题，牵一发而动全身。所以，大家都很理性，都认为这个目标“太夸张”。甚至有人私下说：老牛疯了，回到大跃进了——“人有多大胆，地有多大产”！
牛根生怎么说？他说：这也是我当总裁“胆子小”，如果换了别人当总裁，那可能就不是100亿，而是200亿！
在一片怀疑声中，老牛耐心做董事的工作，做高管人员的工作……勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。
到了2002年，当蒙牛销售收入达到167亿元的时候，大家才开始真正信服，“不服不行啊，老牛识途”！
到了2004年，蒙牛销售收入已经蹿升至72138亿元。这时候，大家又仿佛觉得老牛当初定的计划“偏小”了。
2005年，蒙牛销售收入突破百亿大关，实现108亿元；2006年达到162亿元；2007年1…6月更是“半年突破100亿元”，成为中国乳业的总冠军。
回过头来看，2001年要是没有这个“百亿计划”，蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样“大派”，那样富有“吞吐性”——会不会盖全球样板工厂，会不会建国际示范牧场，会不会放眼华尔街携手摩根，会不会开拓香港市场并最终上市——所有这一切，虽然我们不好做“事后诸葛”般的评述，但有一点可以肯定：“有准备的仗”和“没准备的仗”，一定会是两种完全不同的打法。
老牛感言：
只修改手段，不修改目标
目标决定行动。如果你确立的目标是100，就会以100的导向行动；如果你确立的目标是60，就会以60的导向行动。
一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标