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在纵向上，则按照中心城市——旗舰店、地级城市——中心店、县级城市——社区连锁店，以及乡镇连锁店来规划，分层次进行逐级连锁推广，不同性质的店有着不同的定位：
旗舰店：是为了展现企业形象，在80万以上人口的城市设立。
中心店：贴近消费者，符合大众口味，在人口50万～80万的城市设立。
社区店：提供就近服务，在人口50万以下的城市社区或县级城市设立。
其次是独特的扩张模式。以上述目标市场划分的结果为依据，在连锁发展中，苏宁采取的是“横向扩张”与“纵向渗透”相结合的立体式的拓展模式。此种模式既可有效避免盲目无序扩张，又可实现对市场在广度与深度上的有效扩张。先行建立大区中心实现横向扩张，然后以这些大区中心为组织单位和据点各自建立连锁店，这样就实现了裂变式的、几何级数的、稳健可控的扩张。
具体而言，横向扩张就是在不同的城市开新店。在苏宁全国网络布局图上，以自然地理区域为依据划分出的七个大区，即华东地区、华南地区、华北地区、华中地区、西南地区、西北地区、东北地区作为基本的扩张区域。然后针对每个地区再细分扩张区域。在这些城市，苏宁的模式是抢占商业繁华区的有利位置，以高质量的单店切入，重新整合当地电器零售市场，然后通过纵向渗透进一步扩大战果。
纵向渗透就是在同一个城市开新店，尤其是在大城市通过密集布点最大限度地扩大市场份额。张近东说，这好比做一个锅盖，要把锅（城市）罩住。在未来，苏宁的任务就是在覆盖全国的门店网络上，进一步填补全国连锁的真空地带。
在“横向扩张、纵向渗透”模式的基础之上，苏宁还提出了城市包围农村，先自上而下，到每个城市先进核心商圈；就近开发，成片开发（除了重要的一级市场，苏宁本着就近原则开发新的市场，以实现连片效应）的拓展原则，即抓住中心城市，锁定骨干城市、支点城市，控制卫星城市。
在苏宁的规划中，不仅要快速占领中心城市和骨干城市，而且也要尽快占领支点。从华东、华南等发达地区来看，苏宁是以南京为大本营，辐射江浙一带中心城市为战略构想，进而攻占如北京、上海、广州等中心城市，形成区域制高点。同时向如东莞、中山、佛山、温州、宁波、扬州、无锡、苏州等骨干城市延伸，并且对于发达小城镇也要分步开拓，形成网络结构。针对落后地区，苏宁集中全力守住控制中心市场，形成区域竞争制高点，获取更多的份额。城镇连锁店以社区店为主，适当发展特许加盟店，形成直营和加盟按照特定比例共存的网络布局。
在这样的连锁发展模式下，目前苏宁在全国发展建立起了28个大区、100多个子公司，形成了北至哈尔滨，南至广州，西至成都、昆明，东至上海、宁波的全国横向连锁网络架构；在进入的市场类别上形成了从直辖市到省会城市、从地级市到发达县级市的完整的纵向连锁体系；在同一城市的不同区域，形成了从核心商圈的3C旗舰店到次商圈的中心店，再到社区店的完整区域布局体系，从而使“苏宁”这同一连锁品牌但不同经营特性的各类连锁店体系基本上能够满足不同消费群体所形成的差异化需求。
专注主业连锁全国（3）专注主业连锁全国（3）
成功的战略规划与快速布局使苏宁的连锁拓展步伐走在了竞争对手的前面。在完成全国一级市场布局的同时，苏宁更进一步提出“规模、速度、力度、质量兼顾”和“新市场逐步进步、重点地区深耕细作”的连锁发展方针，如在南京的精耕细作（在江东门、大厂等地区先后兴建连锁店）和江苏省内的连锁网络细化（苏州、南通、徐州、无锡、扬州等大卖场）。尤其是南京连锁店多家同开这一重招，不仅进一步稳固了苏宁南京市场，加强了自身实力，更使得苏宁在规模、数量、质量及服务上走在了同行的前列，并再一次创下了南京商业六“最”——最先发展连锁、布点最多、总营业面积最大、销售最多、最先步入兼存多种经营形式。
2005年7月2日、9日，武汉的江汉路店和光谷广场店两店连开，开业首日分别报收2300万、2000万，震撼了整个武汉的夏季家电市场。也许在外界眼里，苏宁只是完成了一次操作熟练的连锁拓展任务，然而在苏宁决策层看来，进驻武汉对于苏宁来讲有着里程碑意义：随着在武汉的布点成功，中国人口极密集、经济极繁华、消费能力极高的核心区域已尽被苏宁纳入囊中，国内首个覆盖了所有一级重点城市的家电连锁网络已经悄然形成。
这里我们可以对苏宁现今已经形成的连锁布局作一个展示：
2000～2001年：
渗透苏浙皖巩固大本营
2000年，在被誉为“中华第一商圈”的南京新街口开设了旗舰店，并精心将其打造成为中华零售第一店，占据了行业制高点。从２００1年，苏宁又开始在南京周边地区迅速拓展，进驻合肥、扬州、无锡、苏州以及杭州等城市，将苏浙皖地区连成一片，组成了苏宁连锁全国的大本营。
2002年初：
重点进攻京沪开始全国连锁
5月1日，苏宁北京安贞店开业。
同日，苏宁上海四川北路店开业。
北京、上海的布点成功，为苏宁占据了市场销售和品牌宣传的战略高地，树立了苏宁良好的成长性连锁企业的形象，也培养了大量专业人才，检验了信息、服务、物流平台的威力。它意味着在中国国内，没有苏宁进不了、占不住的市场地区。
2003～2004年：
全国扩张步伐加快
2003年，苏宁总部—大区—分公司的三级连锁管理体系建设已经相当成熟，人员培养已经进入了良性循环，进入西安、广州、天津、重庆。
2003年下半年开始，苏宁在一级重点城市的布局加快：
2003年6月，深圳南山店开业。
2003年10月，大连天津街店和济南泉城广场同时开业。
2003年10月，沈阳中街店的投入运营正式开始了苏宁在东三省的连锁步伐。
2004年2月，石家庄国贸店的开业完善了华北网络。
2004年，苏宁连锁在昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等一级重点城市全面启动。
2005年至今：
1月，进入太原。
3月，进入郑州。
4月，进入呼和浩特、南昌。
7月，进入武汉，完成了全国的重点布局。
这样，苏宁在行业内率先完成了覆盖全国一级重点城市的布局，就在其他家电连锁企业还在跑马圈地、紧张布点的时候，苏宁已将工作重心转移到“填空”与“精耕细作”上，在横向扩张完成的基础上全面开始二、三级城市和同城范围内的纵向渗透，将连锁中国的大网织得更深、更密、更细。
从市场竞争态势来看，中国家电连锁市场所处的阶段决定了各家电连锁企业需要将注意力集中在战略布局上，在市场变得拥挤之前更富前瞻性地建立起未来竞争的基础。不必讳言的是，苏宁近几年拓展速度迅猛，其意图十分明确，就是要在实力更强的外资零售企业进入中国之前抢占有利的商业位置，并在一轮又一轮的争夺战中淘汰掉一批缺乏竞争力的商家。这样，通过有效的战略规划与布局，形成较难复制的结构性优势，提高行业进入门槛。
专注主业连锁全国（4）专注主业连锁全国（4）
正如当初张近东对于连锁业态发展预期的那样，从现在来看，目前家电连锁业态正以一种无可取代的商业优势处于高速发展的成长期。更重要的是，中国潜力巨大的家电市场以及目前尚未发掘的农村家电市场为家电连锁零售企业提供了广阔的发展空间，这预示着家电连锁企业的未来之路还会延续很远。
速度决定高度
从行业的特性来讲，未来流通业的竞争本质上就是速度和规模的竞争。正如著名管理学家普拉哈拉德（CKPrahalad）在他的《竞争大未来》中所说，要竞争未来，就要不断地创造和把握未来的趋势。新的战略应是从根本上以最快的速度、最低的成本改造并拓展现存竞争空间，或以让顾客吃惊而令竞争对手不安的方式创建新的竞争空间。竞争的不是现在而是未来，竞争的不是市场份额而是商机资源。
“数量决定质量，速度决定高度”，这就是苏宁连锁发展的阶段性策略。
有记者曾经问张近东，每天清晨起床后想得最多的是什么，张近东说目前想得最多的就是把苏宁做大，开店、开店、再开店！把苏宁不断做大的秘笈就是“时空转换大法”：用最短的时间换取更大的空间，在入世的两三年保护期内不断提速，开拓更多的销售渠道、终端窗口，用最快的速度、最低的成本抢占制高点。张近东坦言，只要大半个中国的老百姓家门口都有苏宁的门店，不管是哪个厂家都得请苏宁来卖货。这样苏宁就是大鱼，苏宁就是快鱼！与洋人抗衡就有了底气！
但不管扩张的速度有多快，在张近东和苏宁看来，都不会觉得太快，因为从竞争的角度来讲，谁慢一步，就可能丧失宝贵的资源，在竞争中落后一步。
张近东认为，连锁发展速度的快慢、质量的好坏直接取决于后台管理体系的强大与否。“只要在人才、物流、服务、信息化等管理要素上做得好，一天复制10个店都没有问题。”
基于上述认识，苏宁自确立全国连锁发展战略之日起，就倾力培养和打造苏宁的竞争力体系，张近东要求苏宁的连锁不仅要发展快、做得稳，还要能够持续推进，警惕和避免“火箭式上升、雪崩式坍塌”的悲剧发生。
支撑苏宁连锁战略的竞争要素支撑苏宁连锁战略的竞争要素
战略的有效推进不仅取决于战略本身的科学性和准确性，还取决于战略背后是否拥有一整套支撑企业战略成长的核心竞争能力系统（或者称之为运营系统）。
笔者用宜家家居的案例来说明这样一个逻辑。瑞典宜家是20世纪中少数几个令人炫目的商业奇迹之一，从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，60多年的时间就发展到在全球共有216家连锁店，分布在33个国家和地区，雇佣了8万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品巨头。宜家公司的成功不仅依靠其战略的有效性，更重要的是它发展出了一套整合的运营系统支撑其在全世界范围内快速扩张、高效运作。如图2所示。
我们清晰地看到，宜家家居在其既定战略背后构建了一个整合的价值链系统，同时，价值链上的各项活动相互促进、相互影响，支撑其战略成长。这种“战略—能力”配合模型创造出了一个能力与专有技术环环相扣、紧密连接的公司成长模式，将跟进者、模仿者拒之门外。
的确，成功的企业不仅需要战略精准，尚需专属技术、成长技能和卓越理念，并将其整合成内在竞争优势；相反，失败的企业更多是源于战略计划和组织自身能力资源的不匹配。或者我们可以说，战略实施能力的缺失往往会致使企业朝着战略目标相反的方向渐行渐远，“战略在天上飞，执行在地下爬”。事实上，企业拥有了战略目标，但却没有整合资源并实施的能力，这在本质上与那些没有战略靠机会生存的企业一样，犹如买彩票撞大运一般，成功是偶然的，失败是必然的。“制定战略”和“实施战略”是一枚硬币的两面，必须要做到合二为一。
德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业进行了20年的追踪研究，最后得出了三个结论：一，创业时期的成功因素是企业家独到的思路、独到的策略；二，高速增长的成功因素是独特的战略实施能力；三，持续的关键成功因素是独特的成长文化。按照这样的结论，对于目前正处于高速增长阶段的苏宁而言，它在这个阶段的成功因素必然就是所谓的“战略实施能力”。那么，苏宁连锁战略背后的内在支撑系统是什么呢？苏宁将它总结为六大竞争力要素，这些要素共同构成了苏宁全国连锁战略背后的核心竞争能力（或营运系统）。如图3所示。
上述六大竞争力要素通过企业协调一致的作业、经营和管理形成了苏宁独一无二的核心竞争能力系统，支撑苏宁连锁战略的有效推进。
重大战役（1）重大战役（1）
进军北京
在苏宁连锁拓