按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
了。这种现象是由于头脑所受到的刺激强弱不同，因而左右了人的记忆力。
通常一个人处于听话的阶段中，会取舍话题的内容。即使是一场精彩的演讲，听众一般会舍去内容的五至六成，只有四至五成的内容很认真地去听取。所以真正记住的内容，大概就只有三至四成左右。例如听完一场长达九十分钟的演讲之后，内心或许会感动地大声说道：“哇！真是一场精彩的演讲！”但是真正留在记忆里的，很可能就剩下不到一至二成了。
所以为了避免忘了某些重要的事物，身为哈佛经理更要善于记录。而记录备忘录并非只是为了自己，应该可以说为了说话者。
不忘记别人说的事，这种行为可以提高说话者的自尊心，这种效用是无可替代的。所以各位在听别人讲话的时候，请务必养成记录备忘录的习惯。这样，还可使说话者自然地专注于话题中。
属下在表达或叙述事物时，上司也应边听边记录。因为记录备忘录的行为对说话者而言，会使他采取更主动性的态度。所以当你聆听别人说话时，拿起笔来做记录是很重要的举动。如果有人说：“我的上司都会听我的意见与看法，而且还逐一地把重点记录下来……”其结果是，这个人必定会对自己说的话负责。
“亚宾豪斯的忘却曲线”，是一份实际测验人类记忆变化过程的报告。其结论是：刚刚学过的知识，30分钟后，只能记住60—70％；90分钟后，只能记住30—40％。不妨看看自己对事物的忘却程度如何？
□ 首尾效果的分析
不知各位是否做过对于记忆力的测验，相信很多人最后只记得事情开始与最后的分，而中间的部分则几乎忘光了。
这种现象称为“起头、末尾效果。”
这表示事物的开始或结尾，都会很清楚地留在人的记忆中。例如回首人的一生，如开学典礼、毕业典礼，远足的早晨、结婚典礼当天的早晨等等，至今还一幕幕地浮现在脑海里的人，相信一定不在少数。即使你成了白领阶级的人，经过多年之后，对于第一次踏进公司或初学时的经验，依旧还是存在记忆。
为什么事物的开头部分，通常都很容易就留在记忆里？是因为所有的事物，你几乎都会抱着感动与好奇的心理来对待。因此在开始的时候，都存有一种心态，也就是我们常说的干劲，即主动参与的意识。
哈佛经理若想从属下方面得到好的评价，所谓的第一印象就颇为重要。好的开始是成功的一半，只要开始不错的话，往后就会很顺利。
最好一开始就给予重重的一击，让属下有正确的概念与思虑。这么一来，属下对于这种活生生的体验就会毕生难忘。
很多哈佛经理都错过这种机会。这时不妨先让工作告一段落，然后给予员工应有的教育，这种作法也可以让对方牢牢烙印在记忆中。
总之，不能给属下任何冲击力的上司，就没有所谓的魅力可言。决定一家公司是否具有魅力，在于是否有人可以送给属下魅力性的冲击力。如果这种冲击力能在开始就发挥作用，应该就会有更强烈的效果，所以开头的印象必须是很强烈的。
□ 乔哈利智能分析
小孩子往往都不听从父母的话，但是在无意识之中，他们会做出与父母期待相同的事。
对哈佛经理来说，属下或成员有时也不听从指示。即使哈佛经理说的口沫横飞、舌干唇焦，到最后还是落个“又再老调重弹了”的下场。然而，他们平常却也会仔细观察哈佛经理的行为，而且做出与哈佛经理同样的事。下列的例子是常见的。
“经理自己说过不能迟到，而您上次开会的时候自己还不是迟到将近三十分钟。” “哦……那是因为交通拥挤才会……”
“其实也不只是经理才会碰到交通拥挤，我们也会……”
相信当时的对话一定是这样。
交通阻塞是可预料的状况，所以提早出门是基本的常识。若是把时间算得刚刚好，当时间逼近了才要开始行动，就很可能会发生来不及的结果。身为哈佛经理，若连这点都不会盘算的话，还当什么哈佛经理。
此外，若因为宿醉而造成第二天的工作精神委靡不振的话，这也丧失了哈佛经理的资格。若是你觉得今天有点累，做事就潦草轻率的话，这种哈佛经理就无法得到属下或成员的信赖。
居于众人之上的人，应时时不忘自己是属下或成员在旁观察的目标，如果不贯彻大原则，那么就只会危害已有的地位。
另一方面，一位哈佛经理最好能自我开放，表里一致、以真实的一面呈现在大家的面前，则属下或成员也就不会有戒心与你交往。
所以哈佛经理必须先致力于认识自己本身隐藏的部分，同时也要训练表达能力，以表达自己不善表现的部分。这么一来，不但可以让别人了解你，还可以反映出你开朗的个性，这样的人比较容易领导他人。
在每个人的内心里都有四扇窗，即开敞之窗、未察觉之窗、隐秘之窗、关闭之窗，我们称它为“乔哈利之窗”。只要致力使‘未察觉之窗’与‘隐藏之窗’更开敞一些，你就可以成为个性开朗的人。
二、沟通心理分析
□ 管理二元论分析
以前流行“以满面笑容、拍打肩膀来拉拢情感”。哈佛经理轻拍属下肩膀即表示“加油”之意，这种举动就能让属下燃起旺盛的精力，是一种既单纯又明确的鼓励方式。东京有一位企业经理，他对女职员就擅长利用这种“拍肩膀”方式拉近彼此距离。不过这种行为对女职员来说，或许可以称为“肌体关系”。如果表达得不妥当，可能会变成性骚扰的危险行为。
借着“轻拍肩膀”以提高生产或员工的士气，但是还需要一些“小圈套”，否则得不到更大的效果。而这些‘小圈套’单单靠技巧也是不够的，只是表面上照顾或关心别人，只会变成添麻烦的好意，别人也不会由衷地感激你。
总之，希望每位哈佛经理都能利用小细节的关照，来改善人际关系，并借以提高公司的生产力。
但是现实情况大多事与愿违，因此只好张大嗓门在旁吆喝“努力吧！加油呀！”，最后变成了一位斥责来激励别人的哈佛经理。因为他认为工作场所就是做事的地方，第一要考虑的就是提高生产力。所以公司方面也就彻底贯彻既有的制度，生产的提高要比“人心”更重要，其次才是人性的尊重。
属下得不到任何鼓励，整天战战兢兢地担心：
“常常迟到会影响人事考绩。”
‘这种销售业绩可能会被降职……’’
有些哈佛经理非常严格，在工作上以压迫的方式督促员工，办事稍差就以扣分的方式处罚；但也有哈佛经理以提高员工士气，来改善工作士气的低潮现象。而身为企业的哈佛经理，应该要了解这些状况。
管理者类型（二元论）：
1无魄力型
用最低限的努力完成工作，勉强还算是公司的一分子。
2快乐天堂型重视与属下的人际关系和谐，让员工在和乐融融的环境中工作。
3工作狂型以业绩为中心，完全不考虑人性方面的问题。
4中庸型 没有高度完成工作的愿望与士气，只是保持均衡的状态。
5合作型
认为由于属下热心的工作才能达成目标，而且由于彼此相互的关系所产生的信赖与尊敬，才可以创造更好的组织。
□ TA交流分析
上级对于属下，应该给与予正面的推动与诱导。我们称这种行为叫做“手段”。无论在什么场合，最好都应该运用最符合当时状况的手段。
手段有正面与负面之分，正面的手段有助于诱导的作用，而负面的手段反而会减降工作士气。因此，即使在不得不使用负面手段时，也应该在仔细判断状况之后再实施。换句话说，工作士气一旦低弱，哈佛经理就应该重新制造契机，让职员能够重新整顿再出击。
运用的手段，简单罗列如下。
1。接触手段（肌体的接触）
正的手段（舒适的感觉），如握手、拥抱、拍肩负的手段（给予痛苦），如打、戳。
2。认识手段（心灵的接触）正的手段（给予满足），如点头、聆听、微笑；负的手段（令人感到不快乐），如生气、露出不高兴的表情、不理采别人、讽刺、挖苦别人、不传递信息。
哈佛经理所采用的手段视状况而定，多少都会对属下造成影响。换言之，在发生麻烦或出差错时所采用的手段，对诱导部属，指导、教育属下有着极大的影响。
在问题发生时很容易孕育产生。杰克·米夫认为负面手段解决问题时经常发生的倾向有四种，而这四种倾向是导致负面影响的手段。
（1）别人提出的问题，你却不加以理会；
（2）过分考虑问题的重要性而以言词否定别人；
（3）对于问题的解决方法，以“这么做也无济于事”的态度来否定；
（4）解决问题的人聚在一起，都以对方没有能力为由来否定别人。
象这类的负面手段，只会把拥有提案的属下或成员的士气抹杀掉；不但伤害了属下，甚至会让上下级关系恶化，其结果只会导致哈佛经理变成人生中的失败者。所以一旦发生了问题，最好还是致力于运用正面的手段来处理。
动用手段使属下活性化的步骤：制造更多参与计划的机会→制订较高的目标→经常关心别人，并努力采取正面手段→严肃地面对过失，并给予确定的建议→表露出热诚→采取较为善性的手段→时常考虑对方的欲望需求→肯定他具有独当一面的能力。
□ 沟通动机分析
公司开会经常看到的现象之一，就是老板或经理的个人演讲报告。不过，有不少职员会对这样的个人演讲报告讽刺地说：“又要作报告了！这下子又可打盹了！”“聚而不议”，“议而不决”，“决而不行”。总之，会议已经失去它原有的意义了。
在各会议室都贴有这类的警示标语，表示企业有不再发生类似情形的决心，对会议的目的有了新的认识，不用说，在哈佛经理的策划下，开会的目的，一是决定公司营运的方向，而另一目的则是通过彼此意见的沟通，达到相互启发的作用。既然公司开会的目的在此，为何又会演变成老板或经理的个人演讲报告呢？这是因为意见沟通上出了问题。开会的时候，没有谋求彼此相互交流意见的思想存在，或缺乏所谓的“相互”意识呢？为什么经理或主任会忘了这种重要的相互性呢？解开这个谜底的关键，在于了解人们要彼此沟通意见，即“动机”何在的问题。
1人类沟通的动机
人类沟通意见的动机，大致有下列五点：
（1）为了将不明确的内容减至最少，因而收集所需要的信息。
（2）掌握必要的状况，拟定对策，以便解决问题。
（3）确认自己的想法正确与否，并争取别人的支持。
（4）控制整体形势，让公司朝着应有的方向营运。
（5）澄清别人的质疑外。
2。沟通的运用
管理者必须灵活地运用“沟通”这种工具。在开会时，总经理或主任在上述动机中，（3）与（4）所占的比例较重。因为他们对哈佛经理的自觉与任务的认识为愈来愈强烈，所以在不知不觉中就变成了爱说话的人。“我们经理一开会，就象作个人演讲一样”。
“我们主任在传达上级的指示时，都会忘了时间……”，被别人背后这么议论的上司，如果你认为这位上司是一位责任感很强的人，那么你一定是根据上述沟通意见的动机来下判断的。
对于一件事的处理方式或看法，若换成另一个角度来看的话，就会有不同的结果。所以哈佛经理爱发表高论的情形，说不定也是一件很重要的事情，或许可以说是哈佛经理强调他自己痛苦立场的表白！
意见沟通的语源，原本是指相互分辨出某些事物，并利用沟通为工具（语言、态度、表情、动作、资料等），将事实传达给对方，而且还要彼此疏通意见以取得理解。
所以，只是单方面的“意见沟通”，往往是会有结果的。
□ 共鸣理解分析
居于众人之上的人，随时掌握属下的现状，是相当重要的一件工作。因此，身为一位哈佛经理，必须经常将这种工作扩展为一位顾问的服务领域。虽说如此，并不是指每一位哈佛经理，都必须具备任何的辅助技巧，其实只要掌握两个重点即可。第一，表现出共鸣的理解态度；其次，为彻底实践聆听的技巧。身为哈佛经理，应该有效地运用这两项重点，并谋求公司同事之间在意见上的沟通。
先讨论有关“共鸣的理解”态度。以巨人队藤田监督的事例来说。他率球队远征他地。在抵达当地机场大厅时，藤田就问当天出场的先发投手：“情况还好吗？”而这位投手却以低弱的声音回答“嗯，还可以。”藤田心里觉得这位投手与平常的状况太一样，但还是让他匆忙地上场比赛。球赛才开始，这位先发投手就显得有些失常；到了第三局，应该接到的滚地球却漏接了，反而让球弹了起来打到