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勘旯丝妥詈鲜实那溃戳闶凵台D―中间商――批发商的顺序逐级而上，如此即能掌握整个市场的真实情况。
但有时也可能因“逆势”而行不通，如大家相信“轻、薄、短、小”的消费需求与市场流行时，你却拼命制作“重、厚、长、大”的产品，除非能出现奇迹，否则难以生存。但有时也有两极化的现象，这正代表两种极端趋势并行，电视尺寸可以小到四吋，也可以大到四、五十吋或一百吋，这也是逆势策略的运用。
由于逆势策略是反传统或者反经验的，因此采用此策略也就具有一定的风险性，但逆势并不时借势，逆势策略的制定也必须从势的规律出发，所以，逆势实际上也是一种造势。
以上为进入潜在市场的六大行销策略，在市场竞争日趋激烈的今天，掌握有利的互动因素，配合TPO（时间、地点、场合），运用本身的资源调配而发展出有效策略，形成、造就或改变某一时机之势，以驾驭市场，成就大业。
进行整合营销传播
将各种传播手段协调使用，即集中运用广告、公关、促销、人员推广等手段，并在此基础上为产品乃至企业创造一个首尾一贯的统一形象，力争在较短的时间内迅速树立品牌形象、刺激分销商和消费者购买产品，从而启动市场。许多公司已经尝到了整合营销传播的甜头。
整合包括两层含义，第一层含义：营销离不开传播。但是，传播手段必须多样化，必须使用广告、促销、直销等多种传播手段，并将它们综合利用与协调；整合的第二层含义：媒体是传播的必要保证，传播手段必须与传播媒体相结合。
TCL整合营销传播案例：
3月初，正是彩电销售的淡季，许多厂家的销售人员正在等待旺季的到来。而TCL河南市场推广的好戏却于此时拉开了序幕。由河南电视台、《河南日报》、《河南广播电视报》、《郑州晚报》、《洛阳日报》、《开封日报》等十家新闻单位组成的考察采访团，来到了TCL集团所在地惠州。他们首先考察采访了TCL集团的彩电生产和科学严格的管理情况，随后又与惠州市政府、广东新闻界召开了座谈会。TCL人在他们的产品来到中原市场之前，别出心裁地通过新闻媒体公关大行动，精心策划抢占了媒体制高点，营造了先声夺人之势。4月初，郑州市场已是“山雨欲来风满楼”，此番举动，可谓用心良苦。
从4月12日在《河南广播电视报》做两个半版大通栏广告，到4月12日、18日和5月1日、24日《郑州晚报》的广告，配合优惠展销月，像一发发重磅炮弹，引起了郑州市大屏幕彩电的购买高潮。
此前两年，TCL王牌彩电的知名度虽然很高，但中原绿城的消费者对它了解甚少，与国内老品牌相比还有很大差距。在分公司成立之初，TCL人就针对这种情况自己创意、自己设计了几个漂亮的广告。
五一劳动节，《郑州晚报》刊发了《TCL宣言》广告。主题词是：“劳动者最光荣，劳动者最幸福！”他们在广告词中说：“我们愿意永远给消费者提供质优价惠的产品，我们愿意用自己诚实和辛勤的劳动，为社会广大劳动者提供完善的服务。”
这个广告的实质是什么呢？是对消费者的尊重，对劳动者的关怀，并对产品及服务作出了保证。“质优”是他们一步步展示给消费者的事实，而“价惠”则通过分公司开业后一个多月的优惠展销活动体现出来。他们还相应地确立了中原市场彩电零售价格的定位，采取步步为营、层层递进的销售手法，效果是如此明显：仅仅一个月不到，那些潜在的消费者已经从有特色的广告中认识了TCL王牌彩电的“王牌风采”。5月12日，《郑州晚报》又刊发出《TCL王牌彩电为何魅力无穷》的广告。给人印象深刻的是他们用较大字号列出了一个公式：TCL：质优＋价惠＋服务。然后用小字号分别加以解释，最为关键的是，他们说出了质优的铁证：“现售开箱合格率99．8％，现售换机返修率 0．8％”。不要小看这些数字，它能使消费者抨然心动，让消费者动心才是广告所要达到的效果。看似平淡，实际上已经突破了销售淡季的封锁，超出了其他品牌的竞争漩涡。
如果仅仅限于此，那也不会有后来的骄人业绩。5月24日，《郑州晚报》又刊登了一个通栏广告，标题是《热烈祝贺郑州市金水区技术监督局质量保证中心暨TCL集团郑州售后服务中心隆重成立》。如果说上次广告的目的是让消费者信任产品的质量，此刻，他们又让消费者吃下了一颗定心丸。质量的保证是“拉拢”客户的必要条件，而对后续服务的承诺则是稳固已有阵地、扩大战果的有力手段。此通栏广告的文字内容是征求广大消费者对产品的意见，对诸如质量、外观、性价比、售前服务、售后服务等问题来个摸底调查。这样做的实质是让用户反思：你是否买到了一台值得自豪的彩电？敢于把所有这一切袒露绘消费者，无疑是让人们对其产品的质量和服务给一个评价定性。这相当于杜健君先生所说的“穿着短裤跳舞”，将产品的一切展示绘消费者，让消费者感受到“肌肉的力量”和“青春的活力”。
每次刊登广告，其中必不可少的是维修站的电话号码及售后服务的传呼号码。这是一个姿态，向消费者表明他们的服务是实实在在的，态度是真诚的。正是在许多厂家视为小事的这些地方，TCL郑州公司却凭借着强烈的自信心和过人的勇气而胜人一筹。
如果说这些报纸广告做得巧妙、实用而不失为杰作的话， TCL郑州公司在销售点分发宣传品则是对消费者购买欲望的有力刺激。试想，一个逛商店买电视机的人到了琳琅满目的家电商场，真有点挑花眼的感觉，因为这些消费者不会对电视的内在质量有内行人的眼光。如果你卖的是优质产品，消费者想购买的当然也是优质产品，但当他们不能了解哪种产品才是真正的优质产品时，最有效的方式是什么呢？
这时，TCL王牌彩电的销售人员会给消费者一份宣传品，里面有产品介绍，有他们做过的那些漂亮的广告缩印件。消费者可以一目了然――TCL产品的质量如何，售后服务如何。消费者仔细看了一会儿，又看看那些漂亮的机器和善解人意的促销员－－得！就买这种牌子吧。
许多消费者和你、我的心理一样，他们选择了TCL王牌彩电。
在销售点散发缩印宣传品，是TCL郑州公司在郑州家电市场的首创。后来者之所以纷纷效仿，他们的看法也许基于一个同样的理由，谁会放弃这样巧妙的“有力刺激”呢？
区域市场作战方略
区域市场的作战方略是决定地区市场销量的主要因素。在做地区市场作战方略决策时，必须重点考察以下几个方面，通过这些方面的处理可以形成战略处理的方向。
1）分析现状
设定目标之前，应确切地把握所在区域的现状。
首先，应了解本企业在该地区的市场地位（如市场占有率），同时，也必须确实地把握该地区的竞争状况和竞争关系。其次，本企业倒底是强者还是弱者，也必须实现加以确定，因为强者与弱者的作战方法会有很大区别。此外，还应根据本企业的资料做销售分析（如产品销售额、产品毛利、顾客的销售额等）。其他问题如销售费用、运输距离等也应事先作相关关系分析。
2）设定目标
目标是销售团队行动的标的和方向。
目标务必清楚、具体，并铭记在心。同时，还要设法扩大销售、提高毛利、节约销售费用、减少不利的买卖，使销售行动能取得最大的成果。此外，目标设定时应尽可能用数字来说明。
3）制作销售地图
制作并使用销售地图可以使销售活动视觉化。
因地区不同，有时需要地图，有时不需要地图。普通地图因为是彩色，不易阅读，可先将其复印成黑白地图。有了地图，先依据各局部市场占有率的调查数据，以区为单位，用线条划分清楚，各销售地区即一目了然；还可根据市场占有率的数据，将各地区涂上不同的颜色，例如数据最小的用蓝色，最大的用红色，其次是橙色，再次是橙色，再者是绿色、蓝色等，这样一来即可排成一系列的色块，便于阅读；此外，还可根据百分比数分别用不同的颜色表示。例如，40％以上用红色，35％用橙色，30％用黄色，25％用绿色，20％以下用蓝色，把10％以下的用白色分别标记出来。
又如销售据点可以分别用大头针插在地图上。可以把地图摊开贴在至少半寸厚的厚纸板上，周围用胶带贴牢，把公司的据点一个个标示出来，再把顾客分成若干层，现有客户用红色大头针标示，潜在顾客用黄色大头针标示。竞争同行也可依据其性质使用绿针或蓝针标示。这样，全面的战略位置关系便跃然纸上。
使用销售地图时，可把人口、地区面积、人口密度等资料都标在上面。关于销售地图的内容及制作可归纳如下：
● 销售地图
在黑白地图上填上顾客层分布情形、竞争者的据点分布、交通不便点、重点地区的设定、访问路线、人口、普及率、市场占有率等内容，即成为销售地图。
● 销售地图制作程序
① 将五张厚纸板重叠起来。
② 摆上黑白地图。
③ 切除地图外围的厚纸板。
④ 用胶带把地图固定起来。
⑤ 准备大头针。
⑥ 标示大头针的颜色，使之具备相应的意义。如：红色表示大客户，橙色表示次要客户，白色表示无关系的客户，蓝色表示冷淡的顾客。
⑦ 把大头针剪成二公分长。
⑧ 把顾客的种类用大头针插在地图上。
⑨ 由“蓝→白→橙→红”的方向努力，开拓再开拓，目标是要使地图上红成一片。
4）市场细分化
为利于销售行动的进行，一般有以下市场细分原则可供参考：
● 顾客为何购买？这是购买动机细分原则。
● 顾客在什么时候购买？这是购买时机细分原则。
● 哪些顾客在购买？这是交易主体细分原则。
● 顾客购买哪些产品？这是交易客体细分原则。
● 顾客在哪里购买？这是交易地点细分原则。
● 顾客用什么方法购买？这是交易方法细分原则。
常见的现象之一是把自己的区域当作单一市场，笼统地一把抓，结果市场的任何一处都无法打入，一无所获。把单一市场依上述层面分为六个层面，把它当作若干个不同的单独市场来处理，这样可以逐步打开市场。
应将交易地点细分原则时刻牢记在心，将所在的地区进行细分，并仔细研究。具体而言，在区域的某一处，哪些客户对本企业的哪些产品有需求？需求量有多大？实际购买量已经有多少？在这些认识的基础上详细拟定作战计划。
5）采取“推进战略”或“上拉战略”
这是古老而又崭新的课题。正常的操作应该是双管齐下，两者不可偏废，视企业实际情况而定。以某食品企业为例，该企业拥有全国性的销售网络，收益在年年增加，发展潜力很大。作为一家制造厂商，该企业认为下列网络状态最为理想（简称状态A）。
状态A：一家批发商拥有60家零售店，每家零售店各拥有60个顾客。
如果产品的效用价值及其它条件一定，但目前的网络状态如下（状态B），该采取何种销售战略呢？
状态B：一家批发商拥有20家零售店，每家零售店各拥有100个顾客。
分析可知，状态B的批发商层次的占有度（与企业来往的店数/总店数）非常低，但是零售店层次的占据率却很高。这意味着在消费者层次，该企业的品牌知名度相当高，但还没有充分销售到大多数零售店中去，也就是说，批发商的力量很脆弱。在这种情形下，无论是制造厂商或批发商，都有必要多雇佣业务员，积极建立销售网络，也就是说，应展开“推进战略”。
又比如，其它条件都一样，而目前显示出来的网络状态如下（状态C），该采取何种销售战略呢？
状态C：一家批发商拥有100家零售店，每家零售店各拥有20个顾客。
分析得知，状态C意味着批发商层次的占有度很高，但是在零售店层次的占据率却很低。这说明过去在流通阶段已经下过功夫，也就是“推进战略”相当积极，但就末端消费者或使用者而言，使他们对产品发生兴趣的“上拉战略”还是做得不够。因此，应该有效地使用电视或其它媒体编列预算，展开“上拉战略”。
6）对付竞争者
市场高速成长时期，由于市场需求的增加，后加入的竞争者也有生意可做。但市场需求总量达到一定的限度后，市场竞争更加激烈，市场进入了弱肉强食的时代，此时，为了提升销售业绩，必须积极去占据弱势企业的市场。
要占据竞争者的市场份额，必须先找出竞争者的弱点。要知道对方的弱点，�