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再循着彼德原理往上爬升。当然，这类老板对层级组织的热爱、对组织保持效率和获利能力
的渴望、以及对公平公正的严格要求，显然胜于他个人对家庭的自然情爱。
尽管如此，这类企业的老板还是经常把他们的儿子摆升到高阶层，并抱持着一种观念：
不须经过依次的擢坠，他们的儿子便能及时接掌最高统治权，也就是成语所说的：“穿上父
亲的鞋子”（继承衣钵）。
这种类型的人事安排，我称之为“世垄普升”（paternal In…Step）。
世袭晋升的施行主要依照两种方式：
第一：为了给世袭晋升者空出一个职位，乃将现任的员工开除，或以蔓藤式晋升、冲击
式晋升的方法将他们调职。此种晋升方式较少被采用，因为容易惹起员工对新任者的反感。
第二：为世袭晋升者创设新职位，并冠以一个令人印象深刻的职衔。
●世袭晋升的诠释
在阶层制度下普遍存有的情况是，某些受钟爱的员工可以超越障碍直接进入组织的高阶
层，而不必从最基层做起。世袭晋升不过是这种制度中的部份案例而已。
有时，新进员工直接加入高阶层可以增加效率，因而世袭晋升不会使外界人士产生反感。
然而，任用世袭晋升者或多或少总会引起其他组织成员的不满。事实上，员工对晋升过
程极为敏感（这是一种“彼德倾向”），他们从前循序升上来，希望将来能再依次往上升。因
此，经由其他管道安插人事的措施，他们多半憎恶不满。
●当今的世袭晋升
由一人全揽大权并可任意安插人事的家族企业，最近比较少见。然而，世袭晋升的模式
仍然存在，只是晋升者和指派他的主管不必然有亲属关系而已。
且让我列举一些典型的例子。
“世袭晋升档案，第七号案例”普瑞福是艾克西尔市健康卫生部门的主任，他在会计年
度终了前发现预算的款额尚未用完，而当时市民的各种传染病已经绝迹，艾克西尔河也不再
溃堤阻塞排水系统，因为他的两位副主任（分别负责健康和卫生的维护）都是热心、能干、
且懂得节约的人。
也正因为如此，才会有未花完的多余预算。普瑞福意识到，他若不赶紧采取行动，该局
下一年度的预算势必遭到删减。
于是他决定设置第三位副主任，由他负责“防止乱丢垃圾和美化市容”的方案。普瑞福
挑中的人选是毕威克，一名刚从普瑞福的母校毕业的企管学生。
毕威克接着又设了十一个新职位，包括一位防止乱丢垃圾的督导员、六位垃圾视察员、
三位办公室女职员、以及一位公共关系职员。
负责公共关系的握滋华斯则举办各种活动，包括小学生作文比赛、成人吟诗和壁报设计
比赛。他还制作两部影片，一部宣传不要乱丢垃圾、一部有关如何美化市容。而这两部影片
的制作人，则请涯滋华斯和毕威克在大学戏剧社里认识的老伙伴担任。
事情就这样进行得十分顺利：普瑞福不但超支预算，地还成功地为下一年度争取到更多
的预算。
●现代的父亲“替代者”
当今政府有类似“穿父亲鞋子”《继承衣钵》的情况。联郊政府的基金被用于名目繁多
的项目一一防治污染、救助贫民、扫除文盲、协助孤单人士、取缔非法活动、甚于研究星际
太空旅行的潜在娱乐功能等。
他们的做法是一拿到钱就马上想办法把它花掉。于是巧立各种新职衔一一反贫穷专员、
种族问题指导员、购书顾问、老人福利方案计划员……等等。下一步骤便是聘请某人来担任
上述职位，亦即请他穿上鞋子（虽然那职位对他未必适合，也就是他未必刚好合脚）。
这些被聘来担任新职位的人不尽然能解决他们应当解决的问题，但这并不重要。最重要
的是他们必须愿意且擅长花钱。
●彼德原理没有漏洞
上述安排人事的方法仍然符合彼德原理，只要职位能找到入充任（有人穿上鞋子），胜任
与否并不重要。如果充任者能胜任新职，不久他将有资格获得晋升，然后在另一个较高的职
位上，他将发现自己到达了不胜任的阶层。
结语
本章虚有其表的特例并非例外。彼德原理适用于各层级组织的每位员工。
第四章 提拔与晋升
长期提拔、大力提拨、提拔再提拔
一一C·狄更斯
读者想必已经了解彼德原理的不变性和普遍性。但你或许仍想知道你在层级组织中的晋
升需要花多久时间。第四、第五章 将帮助你找到答案。首先，让我们探讨透过提拔方式而获
得的加速晋升。
“提拔”的定义
我给“提拔”（Pull）下的定义是：在层级组织里，某泣员工和他的上司有血缘、婚
姻、或熟识的关系。
●被提拔者的不受欢迎
通常，一般人都讨厌别人因特殊关系而获得晋升。同事们憎恨被提拔者享有特别利益，
并经常以批评被提拔者的不胜任来表达他们心中的不满。
金士曼成为艾克西尔市的督学后不久，他的女婿哈克便晋升为音乐科的督察，许多老师
批评这项任命，他们认为哈克不辨五音，音乐督察一职应该由资深的罗恩担任（强调输入）。
嫉妒是没有逻辑的其实，罗恩根本讨厌音乐和小孩子，长久以来他已听腻厂太多学校的
合唱团和管弦乐队，若由他担任音乐督察，显然地，他将不会比哈克能胜任（就工作产生而
言）。
那么，老师们的不满，实际上并不是针对哈克的不胜任，而是针对他破坏了按部就班的
年资制度。
由此可知，层级组织中的员工并不真正排斥不胜任者（彼德矛盾津），他们会批评不胜
任，主要只是用来掩饰他们对被提拔者的嫉妒心理而已。
如何获得提拔
有些人或许会研究被提拔者的事业历程，并拿他们和能力相当但没有特殊背景的人相比
较。根据我研究的结果，对于想成为被提拔者的人，找将提出五项具体可行的建议。
（－）找寻贵人
所谓“贵人”，是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。有时你得费心地去
分辨谁具有这种能力。你或许以为，你的晋升机率取决于顶头上司对你的评语好坏。这观念
或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得你的顶头上司已到达不胜任阶层，因而可能不
在乎他的推荐和好恶。所以，不要太肤浅，仔细深入观察，你将能找刮能帮助你晋升的贵人。
（二）激励贯人
“不激励贵人等于没有贵人”。值得注意的是，在层级组织里，贵人帮助你往上晋计后
他有什么好处；如果他不帮助你晋升，他有什么损失。
在我的研究中，收集了许多这种激励贵人的案例，有些过程十分吸引人，有些则卑鄙下
流。在此我下想叙述这些例子，相反地，我希望以这一点当作对读者的测验一，这测验我弥
之为“被德之桥”（Peter's Bridge）。如果你不能靠自己的气力通过这座侨，那么你已到
达了你的不胜任阶层，我的任何建议也将时你没有助益了。
（三）以退为进
“康庄大道永远是最好的途径。”
试想你正置身于游泳池内，你努力地往高处的跳水板爬，可是当你爬到半途时．前面一
名也想跳水的入挡住了你的去路。那人爬到一半便已失去勇气，双眼紧闪、死命地抓注栏
杆，既不会掉下来、也不可向上爬，而你就是无法超越他，这时，站在跳水板上的朋友虽然
拼命为你呐喊加油，结果还是无济于事、。
同样地，在工作上的层级组织中，如果你的上一层职位破某个不胜任者（挡路人）占
住，那么你花再多力气或你的贵人冉育心提拔你，也部将徒劳无功。这种困窘的情况，我称
之为“彼德瓶颈”（Ｐeter’s Pretty pass）。
让我们再回想刚才游泳池的情况，为了到达跳水板顶端，你必须爬下那座被堵塞了的阶
梯，横越到另一侧没有障碍的阶锑，然后丙顺利地爬上顶端。
同样地，在层级组织中，你必须离开挡路人那茶升迁管道，然后从另一个没有阻碍的管
道往上晋升。这种策略，我弥之为“彼德迂回法”（Peter’s Circnmambulation ）。
可是，在投注时间和精力于采用“彼德迂回法”以前，你得确定你的情况真的符合“彼
德瓶颈”一一换句话说，在你上面职位的人确实是个挡路人。如果那人仍有资格获得晋升，
地便下算是挡路人，而你也不必躲汗地。只要稍加忍耐多等一些时日，他将获得晋升，届时
出现空缺，你的贵人便能立即提拔你。
至于如何正确地判知你的上司是不是挡路人，请查阅本书第十一及第十二章 所描述的
“晋升极限的医学及非医学征兆”。
（四）要有弹性
每个贵人所能帮助你的，有一定的极限。打个比方说，经验老道的登山者固然能够帮助
较弱的登山者和地爬得一洋高：但是这名带头人必须再往上爬才能再提拔那名后进的登山者。
然而，假使第、立贵入未能爬得更高，那么被提拔者势必再找浮另一个能爬上高位的贵
人。
因此．清随时作好准备，在时机来临时便转而效忠另一个职位更高的贵人。
“新贵人永远是最好的贵人！”
（五）争取多位贵人的提拔
“多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果（指贵人人数乘以个别提拔效果）。”
（胡尔定理）乘数效果的产生．系由于这些贵人在他们的谈话罕，不断地可州强化你的优
点，因而使他们决心提拔你。假使你只有一个贵人，你便得不到这种强化的效果。所以，
“拥有多位贵人便能获得晋升的机会。”
何必等待？加速晋升吧！
只要尊循上述的几点提示去做．你也能得到贵人的提拔。而贵人的提拔将使你在层级纲
织小加速晋升：只是，它也将使你更早到达不胜任的阶层。
第五章 积极进取与晋升
当你消沉时，世界与你一起消沉不振
当你积极进取时，你只能孤军奋斗
接着，我们来探讨“积极进取”（Push）对员工的晋升机率能够产生何种程度的影响。
人们对“积极进取”的功能会有很深的误解，主要原因是由于艾吉尔的倡导＇注：艾吉
尔（Horatio Alger。1832…99），美国作家，曾著有《力争上游》、《稳扎稳打》等书。］，艾
吉尔夸张积极进取的功效，认为能因而获得晋升的机会。事实上，对艾吉尔书中倡导。同
时，这类谬论还延误了层级组织学的发展。
此外，毕尔（Norman Peale，1898l9——，著有《正面思考的力量》等书）似乎也高估
了积极进取的效能。
●推翻谬论
根据我对现存组织的调查显示，年资因素的下压力量足以抵销积极进取的上升动力。此
外，我还观察到，贵人提拔比积极进取更有效用，因为贵人提拔往往能克服年资因素，而积
极进取则很少能够如此。
仅靠积极进取并不能使你脱离“波德瓶须”，同时也无法使你成功地采用“彼德迂回
法”。运用迂回策略而不借助贵人的提拔，只会使上司认为：“那人在任何职位上都待不
久”、“那人缺乏耐心、稳定性不够”等等。
至于对那些已到达晋I极限的人，积极进取也不能发挥任何作用。这是因为每个员工，
不论进取型或木呐型，都是彼德原理管辖的对象，亦即每个人迟早都会到达且停留在不胜任
的阶层。
●积极进取的表面征兆
有时，积极进取的表现方式是：对研习、在职训练、以及自修课程表示出不寻常的浓烈
兴趣。（在少数案例中，特别是小型的层级组织中，此种训练课程能提升员工的胜任能力并
使其稍微加速晋升，但在讲究资深因素的大型层级组织中，这种效果微乎其微。）
●积极进取所冒的风险
自我进修甚至可能产生负效果，因为胜任领域扩增后，可能使员工需要更多的晋升步骤
才会到达不胜任阶层。
举例来说，塞勒斯是艾克西尔床垫公司非常能干的分区销售代表，假设他努力进修而精
通了某一种外国语言，那么很可能发生的情况是：塞勒斯必须被派到海外担任该公司销售机
构的一、两个职位，然后才能调回国内并升到不胜任阶层成为销售经理。�