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通过这两种不同的案例的对比，我们发现，在中国要想真正地实施一种有效的方法，其实并没有那么简单。但是，只有当我们对“管理”和“控制”有了新的思考，尤其当我们真正明白了什么叫做“管理”的时候，我们才有可能真正地上路。
有一家地处黄河上游的石化公司，在业内一直被看作是一面旗帜。这倒不是因为他们已将国内的各类奖项收于囊中，或者三代领导人都去视察过他们的工厂，而是因为他们在质量管理上敢于创新，并且探索出了一条“金光大道”。用他们自己的话说，“ISO9000”是一套企业的标准和规则；“卓越绩效”或“质量奖模式”是一种企业的评价系统；“六西格玛”是一种有组织的质量技术活动；“QCC小组”则是员工自发的改进方法，当你把这些全都经历过之后，你迫切需要的就是一种能够涵盖所有活动的、全公司经营管理层面的管理质量方法，“零缺陷管理”恰恰满足了他们的要求。
为此，他们专门把下面一位厂长放到了质量管理部门负责人的位置。这位厂长上台之后，本能地发现，再沿用过去的“以罚为主”的质量管理方法绝对是不行的，只有对人性加以思考和疏导，质量工作才能取得突破。于是，他向老板提出“变罚为奖”的措施，拨出一笔资金，专门作为对成绩突出的员工的奖励。
听了他的建议，老板点了点头，问道：“你想要多少钱？”当时他真的想咬咬牙要上个一百万，可是还没等他开口，老板就说：“给你一千万你看够不够？”
当时这位厂长是又惊又喜，又怕老板反悔，急忙连连点头。这位老板也言而有信，一千万的奖励资金很快兑现了。
这件事在公司传开后，员工们无不为之心动，各各摩拳擦掌，兴奋不已。这时候，这位厂长又适时提出了一些严格的要求，此时的员工们干劲十足，人人都想拿奖金，自然也是欣然接受，并主动配合。
当然，奖励不等于不罚了，面对重大事故，员工们一样要按照规则扣罚工资和奖金。不同的是，对于积极的质量贡献，无论单位还是个人，都会得到应得的赞赏和奖励：第一年，全体员工共获得了360万元的奖金，到了第二年，仅一个车间就一次性地获得了78万质量奖金。“变罚为奖”、“奖罚结合”的管理方式取得了比预期更好的效果。
所以，当我们谈质量管理的时候，我们必须把“管理”和“控制”加以区分，因为质量是管理问题，而不是技术活动，所以，质量管理不等于质量控制。
“以刚克柔”
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“看得见的”与“看不见的”
表面来看，在这个世界上，大家做事时都是“看得见的”在起决定的作用，但实际上，我相信每个人都能够理解，是“看不见的”在决定“看得见的”。如果说“看得见的”是量，而“看不见的”就是质了；如果说“看得见的”是市场、销售，是机器、设备、产品，而“看不见的”则是我们的品质、诚信和信誉。
我们都说质量是生命，在企业里这么说总被认为是口号，很抽象，其实不然，它真的是生命，而且我们的中医理论可以支撑它。中医强调任督二脉，强调血和气，任脉是主血的，督脉是主气的。有些女性由于气血不足，在脸上会体现出各种“质量问题”或叫做缺陷，于是便采取补救的方法，用了很多昂贵的进口护肤品来修复它们，可到头来，你会发现，这种表面的处理功效是很难持久的，是治标不治本的，因为真正的根源在于气血亏欠、阴阳失调。而西方人是不认可所谓气血的，所以，当我们中国人说我们有经络和丹田之气的时候，西方人并不认可。因为作为一种实证的科学，西医强调的是眼见为实，必须打开来看一看、摸一摸、闻一闻才能认定是真实的、实实在在的。所以在他们眼里没有什么气，全部都是肠子和器官。
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（21）
这就是一个悖论。因为只有当人具有生命的时候你才可能具有气，一旦死了则气也跟着消亡了，而实证者往往是当人死了才开始解剖，而死了之后是没有气的。问题就在这里。这似乎成了一种生命现象的阴阳之辩了，只能留待未来更加发达的科学去解密了。
不过有一点是毋庸置疑的，那就是当你仅仅关注那些“看得见的”东西的时候，那些“看不见的”东西就往往会被你忽视掉。这正是我们思维的一种缺陷。
值得庆幸的是，我们中国人的传统文化是阴阳和谐的，尤其强调人们去主动弥补思维的不足而开发“阴性”的思考力，去发现和洞察那些肉眼看不见的东西，甚至看不见的世界。比如说，中医是通过“望、闻、问、切”来诊疗的，在号脉的时候，实际上就是通过一种对生命现象的感知，并依据其运行机理来推测你的整个生命的循环。与西医相比，属于两种不同的思维和方法，而两种思维和方法都是源远流长，且非常有效的。
有时候，我们换个角度看这个世界，反而会觉得更加舒服、更加适应。原因非常简单，拿质量来说，有些东西你看不见，当你换了个角度以后你就看得见了。比如说，当你“由内向外”看时，你是用了一种技术的眼光在观察，你强调的是工艺、流程和内部的规章制度；可是当你反过来“从外向内”看的时候，一切内部的管理教条会变得无意义了，更多的则是客户的需求、客户的满意和忠诚。而当你换个角度看这个世界时，你就会发现你的整个思维也都跟着变了。
更确切的说，当你的眼睛仅仅是在向内看的时候，你看到的也许只是销量和市场。但是当你反过来，就会发现客户在意的，更多的是质量和你的承诺。就像学生考试一样，如果你仅仅是当学生，你的目标其实就是不断地积累你的知识，不断应考，最后拿一个高分；而如果你要成为一个对社会“有用的和可信赖的”人的话，就恰恰忽视了最重要的一环，那就是品质的修炼。
克劳士比先生倡导的“有用的和可信赖的”，并不是说要经过两个分开的阶段，而是彼此融为一体的。换句话说，“有用的”往往是“看得见的”，就像知识，但是如果你缺乏“可信赖的”，你将一无是处。而恰恰“可信赖的”又是“看不见的”。
我们可以放大了来说，在工业革命时期或在生产力时代，我们强调的更多的是有用的，而当我们进入质量时代的时候，我们关注的一定是品质，强调的是“可信赖的”。这是两种不同的思维的出发点。
我们再往小了说，来看看不同出发点带来的是什么。有一次，我从北京到天津的一家客户那里去，他在电话里详细地告诉了我们应该走什么路，按照他的指令，我们从北京出发，然后上京津塘高速再转京沪高速，最后下高速，进入天津，到他们公司。路上总共花了三个小时，外加八十块钱的高速费。在这过程中不断地去给他们打电话问路，起码有五次；他们在电话中也是一头雾水：“不对啊！应该非常简单啊，怎么这么复杂呢？”可是，当我们从天津回北京的时候，我们其实只用了一个半小时，仅仅才花了25块钱的高速费。这就给我们一个启示——原来是同样一条路，但是它们的距离和价值取决于你的思考方式和出发点，基点不一样，最后导致的结果也是不一样的。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（1）
“阴阳五行”图与“PDCA循环”：管理的定势与定则
当代大思想家李泽厚曾说过：“中国人对许多事情往往不求甚解，甚至于望文生义、一知半解，常常怀有拒绝或者怀疑的态度。当然这是基于我们传统中一种早熟的、自我满足式的历史经验。说的再简单一点，就是“阴阳五行”图式——这是一种基于经验的、似是而非的早熟型的系统论框架，似乎世界上的万事万物及其运行规律都在里面了，所以说，就使得我们对任何事物都会抱有一种想当然的、似是而非的解决思路，从而造成对一些事物，尤其是新事物的拒绝和排斥。这种“阴阳五行”所带来的最厉害的地方，就是可以让我们具有强大的同化力量，也就非常清楚地塑造了中华民族独特的‘文化—心理’结构。”
李先生还说：“这造成了许多貌似科学实际荒谬的伪理论，它们历经千年而不衰，在公私生活中起作用，成了行为中和思想中的不自觉的模式、习惯……这种宇宙图式具有封闭性、循环性和秩序性的特征。封闭性能给人们心理、性格以自我满足感。它可以表现为虚骄自大，固执保守，认为系统内应有尽有，完整无缺，不必外求。循环论则否定真正的进化，从而向前只不过是复古，历史的演变不过是天道的循环，‘天下合久必分，分久必合’。秩序性更带来所谓安分守己，听天由命，认为任何努力无不受既定秩序图式（天道）的限制和制约，自认为已被规范在某种既定位置上和处在这个不能逃脱的图式网络中，‘思不出位’，逆来顺受，培养奴性，不敢说‘不’；个体价值完全从属于这个作为外在权威的超个性的普遍秩序，锁禁在这个封闭的组织网罗中。于是，君怀臣忠，父慈子孝，夫唱妇随，成了人们安心奉行的长久而普遍的宇宙法则。”
这种鞭辟入里的见解，读之确有醍醐灌顶之感。以前我到过许多企业，他们在谈到管理，尤其质量管理时，张口就说“PDCA循环”，闭口也谈“PDCA循环”，似乎这种循环也是包容万象、无所不适的大图式。实际上，当我静心聆听时，我可以从他们谈到源于质量管理的“PDCA循环”的表面看到他们骨子里“阴阳五行”图式在起作用，换句话说，他们是把休哈特？戴明的“PDCA循环”给“阴阳五行”图式化了。如果反过来，做一些“创造性转化”（李泽厚）的功夫，也许会产生一些灵感和新意，否则，你会发现它对我们现代的质量管理是有害而无益的。
另外一个方面，这种思维定势往往让许多人想当然地认为，管理是无定势的。因此，当他们面对任何理论和方法或自以为新的东西，往往先是质疑和拉开心理上的距离，借口也是听上去不错却似是而非，那就是认为要面对现实，我们这里和别人不一样，我们非常复杂，我们很有自身的特色。其实非常简单，任何人都是有特色的，任何单位都是有特色的，生产一支笔，种树的，炒菜的，卖盒饭的，造火箭和导弹的都是具有特色的，但是，我们不能因此作为拒绝学习和前进的一种借口。
所以，管理固然无定势，但管理上还有另外一句话，叫做管理有定则，任何的管理都有一种通行的法则。正如托尔斯泰在他的《复活》中最后一句话所说的：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”我们借用他的话来说，你会发现，成功的企业是相似的，而失败的企业也是“何其相似乃尔”。因为他们败也都败在那几点了。所以很多企业说，我们不要研究成功，要更多的去研究失败，这是非常有道理的。毕竟我们常说，失败是成功之母嘛！
神龙公司和法国雪铁龙合资的时候，起初就只要雪铁龙的生产线设备和制造技术，而在管理上，他们却看不上生性散漫的法国人。因为管理无定势，中国的事还是要我们中国人自己来管的。
可十几年来，随着汽车工业日益激烈的竞争，神龙惊奇地发现，雪铁龙能够存活一百多年绝对有其核心的、厉害的东西，并不是一句话就能够解决的。所以他们明白了，管理原来是有定则的。所以一定要遵循这些基本的法则才有可能使神龙在竞争中立于不败之地。于是，他们开始与标致雪铁龙集团重新进行资产整合，要学习他们的定则。当然，所有的管理干部也必须学习克劳士比的管理思想，希望以此来激活他们的潜质，支撑新的竞争策略。虽然这种醒悟来得晚了点，但是也算得上是“亡羊补牢”。尤其是它破解了封闭式循环的招式，把一个明白的简洁的道理展示给了我们：管理无定势和管理有定则，实际上是硬币的正反面的关系，是手心和手背的关系。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（2）
是故形而上者谓之道，形而下者谓之器，化而裁之谓之变，推而行之谓之通；举而措之天下之民谓之业。
——《易经》
提高产品质量是最大的节约。在一定意义上说，质量好就等于数量多。质量好了，才能打开出口渠