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当质量遇到成本：为什么高管总是“叶公好龙”？
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对待质量成本的态度
人们是如何对待质量的也将会如何对待质量成本。而反过来，人们如何对待质量成本的，未必能够折射出他们是如何对待质量的。显然，在大部分人的心中，质量和成本属于两个不同的范畴，是两种不同的概念。当然就会造****们对它的两种不同的态度。所以，当质量遭遇成本，会碰撞出什么样的火花来呢？这是个非常有趣的问题。
我们先看看现实中的情况吧。许多质量人员，当他们学习到或了解到质量成本的概念之后，他们会显得异常地兴奋，甚至张开双臂来拥抱这套方法。因为他们认为，从此能够找到质量管理的一个好的工作思路了。所以，他们回到公司后就马上推行或安装这么一套制度。这显然是按照现行质量成本的管理制度移植过来的。
那么，其他部门对待质量成本的态度是怎样的呢？先说财务部门。财务部门认为：“质量成本应该是不属于我们来负责的，我们本来人手就不够，工作强度又大，而质量成本它属于内部统计的，比较虚，麻烦得很。既然是质量成本，还是应该让质量部门来负责吧。”企业的高管甚至老总也认为：“你整个质量成本的制度，它应该是我们的质量体系的一部分，是ISO9000的一部分，所以它也应该由质量部门负责。”
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（16）
而质量部门则认为：“不对，它是成本管理，属于财务部门的职责范围。”再看看其他的部门，许多的业务部门，他们倒怀有另外一种心态，他们认为：“不管是谁负责，其实，质量成本说穿了不就是你们管理层玩的另一种考核的花样吗？不就是为了来考核我们的吗？”
好了，当质量成本面临着种种不同的态度和认知的情况下，你可以想象，它会带来一种什么样的情景呢？在实施过程中，又会出现什么样的问题呢？
有一家国内非常著名的重型机械制造公司，他们的质量总监在学习了质量成本的概念之后非常兴奋，先后两次请我们的咨询顾问到他们的组织里开展高层研讨，并对管理团队实施指导。大家还是比较兴奋的，无论是最高管理者、财务部门的负责人，还是其他各业务部门的负责人，都认为它能够从另外一个角度来衡量人们的工作的效率和工作的绩效，能够把看不见的、虚无缥渺的“质”量化了，看得见了，而且还用金钱把它变得沉甸甸的，这是一个非常好的工具和质量工作思路。
然而，在后续推动的过程中，大家又产生了一种推诿的情况：“哎呀，我们现在够忙了，我们现在的效益非常好，市场这么大，我们现在头疼的问题不是来节省什么成本，我们现在最头疼的问题是交付不出去啊。因为国家到处大兴土木，亟需我们生产的各种大型工程建筑，我们只要能够生产出来、交付出去，利润就会滚滚而来，有必要花那么多功夫去抠那点儿可怜的质量成本吗？”
事后，那位质量总监颇为沮丧，他对我说：“杨老师，我实在不明白，为什么他们表面上都是认为质量成本可以提升我们的利润，可以增强我们的竞争优势，而真正要去做时就开始一个个往后退缩了呢？”
我笑道：“其实也很正常啊！毛主席不是说过吗，世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。你只有找到了人们这么做的原因，才有可能让人们真心实意地去做该做的事情。”
后来，这位总监告诉我，他原以为成本比质量要单纯，没有想到也是那么的“政治化”，原来最单纯的是他！因为人们开始真的落实到实际工作中时，才发现它是需要人们改变许多东西的，比如流程、工作习惯和方式等等，而大部分的人是不喜欢变的，往往多一事不如少一事，这是第一；第二，它需要许多额外的工作，这不是无形中又给现在的工作带来额外负担和麻烦吗？尤其是第三，它会触及到人们的个人或小团体的利益。
另外还有一家著名的生产精密仪器的德国在华公司，他们新上任的老总是搞财务出身的，当时他非常希望能够从质量成本切入，建立一套改进的Baseline（基线），以便能够非常有效地衡量他们工作的质量。他真诚地请我们的咨询顾问前往调研，帮他们设计一套行之有效的制度，同时，还决定从几个事业部开始切入。
一开始，各个事业部的部长个个兴奋异常，都愿意参与进来，因为这是在帮助他们提升质量，提升利润或者盈利能力嘛！然而渐渐地，随着工作的不断深入，他们突然发现不能这么做了，因为当你这么做下去，实际上是对他们以往工作的一种衡量，而这种衡量一旦用钱、用代价来作标准，不就是意味着是对他们过去工作的一种否定吗？这种衡量用他们自己的话说，实际上就是自己打自己的嘴巴呀！可是谁不愿意在自己的脸上贴金，谁愿意像古时候的囚犯那样在自己的脸上刺一个“贼”字呢？况且古代哲人们早都教导我们“水至清则无鱼”嘛！
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（17）
看来，我们有必要说说质量成本的来龙去脉了。当年，朱兰博士在西方电器公司质量部工作的时候，他在工厂的实践中本能地发现，质量里面是有“黄金”的，而这种“黄金”实际上就是报废、返工、返修等等。
到了1951年，费根鲍姆博士就在他的著作中，把这种“黄金”细分成三大类：一类是“故障成本”，另外一类就是“预防成本”，还有一类是“鉴别成本”。于是就提出了一个“质量成本”的概念和框架。
20世纪六七十年代，美国的军方，还有美国的质量控制协会，通过专家和学者的努力就把“质量成本”的科目具体地确定为四大类了，即大家熟知的“内部损失、外部损失、预防成本和鉴别成本”。
我们在前面谈到詹姆斯？哈灵顿博士当年在IBM公司，发现了一个问题——如果使用这个“质量成本”，实际上在IBM公司没办法实施，因为仅仅是硬件和工厂还是可以的，而IBM公司除了硬件还有软件，当你向价值链的两头去延伸的时候，这四类成本是没有办法去计算的。所以，哈灵顿博士认为，应该把现有的成本分为两类，一类叫做“优质成本”，另一类叫做“劣质成本”。优质成本我们不用去管它了，我们要把眼光关注在劣质成本上。所以，IBM公司就用下发Q101号文件来推行“劣质质量成本”。
克劳士比先生在ITT公司时也一直在思考一个问题。ITT公司的CEO吉宁是注册会计师出身，他倡导的管理理念就是“结果导向、业绩为王”，因此，他在管理公司的时候，非常依赖于财务报表。
克劳士比也说过，吉宁是一个信息狂，在那个还没有实现电脑办公的年代，吉宁每次开管理会议的时候都是带着几个大皮箱，里面全是各公司的财务报表。而且在开会的时候，他会紧盯着每一位管理者的眼睛，让你回答他提出的一些问题。所有的人在面对他时，都像是罪犯面对法官的审判一样，个个胆战心惊、直冒冷汗。
在这种环境下，克劳士比先生一直在思考这样的问题——我如何用财务报表来管理质量呢？质量如何才能成为利润的贡献者呢？所以，他就创造了一种PONC的模式，成功地解答了上述的两个疑问。当年克劳士比先生在做全球副总裁的时候，他有一个专机，满世界奔波。而这时，其他的副总裁就犯了红眼病了，他们对吉宁说：“他一个做质量的，为什么不关在办公室里，而总是往外跑？如果是这样的话，我们也下去跑，能不能也给我们一架飞机啊？”
克劳士比先生听到这件事之后，总是自豪而充满信心地拍着胸脯说：“请你们到财务部门去查吧，我们每年为整个集团所节省的成本或者额外增加的利润，平均高达56亿美金，还不包括我们到下属机构帮他们解决许多重大的问题，那些不算。”
这是硬指标！所以，每当其他的副总裁再提到这个问题的时候，吉宁也会非常得意且带着讽刺意味地对他说：“很好啊，你也给我弄两个亿去，两个亿就可以了，我也弄架飞机给你。”
你想啊，他们到哪里去搞这两个亿啊？所以这种用金钱衡量的方式，实际上不仅让克劳士比的腰板挺得非常直，而且在吉宁手下一干就是14年。他的PONC模式也就在欧美广为普及。后来到了日本，他们用PONC融合了自己的Muda（浪费）的概念，从而用消除“一切不增值的活动”实际上取代了“质量成本”。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（18）
国际标准化组织（ISO）在20世纪80年代以后，一直努力建立一套全球的“质量成本管理标准”，也出了草案和讨论稿，但始终未能正式发布。从中也能透露出一些信息——人们对这种貌似简单的东西的认知，其实并不那么简单，一是源于对“质量”本身概念上的迷思，二是往往在实践中很容易陷入困境。
“质量成本”为什么很难成功？
从直觉上来讲，当我们面对利润干涸的时代，我们许多人基本上都在考虑如何能够更多地开源和节流，尤其是节流。
曾经领导着卡夫公司和纳贝斯克公司走向辉煌，并挽救了著名的吉列公司的詹姆斯？基尔茨（JamesKilts）当年到吉列公司走马上任，担任CEO的时候，吉列公司已经连续15个季度没有盈利了，净销售额、净利润和净收益都陷于零增长，市场份额急剧下滑，股价在两年内下跌了62％，市值缩水近400亿美元。为此，基尔茨提出了一种要“抓住关键”的做法，因为他认为“要想取得商业上的成功，有些事你必须做到，而有些事你却应该忽略”。面对深陷于厄运循环的吉列，他实施了一种“一般管理费用零增长”（ZeroOverheadGrowth）策略，力图使削减不必要的开支成为吉利公司的一种生活方式，一种战略实施的需要，而不仅仅是短期的急救措施，或企业在危机时的最后一搏。
关于成功挽救吉列公司的秘诀，基尔茨在《达成重大成果》一书中一言以蔽之——“抓住关键”，但“做正确的事非常关键”。基尔茨上任后，吉列公司的财政收入连续13个季度实现增长，销售额的复合年增长率达到9％，市场份额创历史新高，股价几乎翻了一番，创造了260亿的股东价值，并促成了与宝洁公司的合并。
反观我们中国的企业，虽然古人常告诫我们要“居安思危”，然而大部分的企业还是属于“居安思安”，还是抱着一种“明日复明日，明日何其多”的心态。这就是当代思想家李泽厚所说的——我们中国人的文化是“乐感文化”，与西方人的“罪感文化”和日本人的“耻感文化”相对比的话，我们中国人是乐而忘忧的，是属于记忆力不好的，或者说是“好了伤疤忘了疼”的。换句话讲，我们大部分的时候，更多的只是盯着看得见的，而忽视那些看不见的。
我们可以用一个关于质量成本的“漏斗原则”来说明这个问题：我们可以画两个轴，一个轴是表示成本，另外一个轴表示时间，然后在两个轴之间画出一条平滑的曲线。从表面来看呢，随着时间的推移，我们的成本是逐年下降的，这一点财务报表可以给出证明。然而我们在曲线上任选某一点，你会发现在那一点上，我们有一个成本是不降的，而且是微微升的，同时我们有足够的理由来支撑它的上升。
在另一点上，我们看不见的地方，就会惊奇地发现，有一个成本是不降反升的。如果我们把它们都在图上标出来，那么大家会发现，这个“质量漏斗”就清楚地显出原形了。
我们再把它们标示出来。你会发现，我们下降的实际上是直接成本，用质量成本的语言叫做“无失误运作成本”（ErrorFreeCost，EFC），也就是财务讲的直接费用；另外，不降反而微微升的呢，我们叫做“符合要求的代价”（PriceofConformance，POC），也叫做间接成本，或期间费用；那条升高的线，我们把它叫做PONC，即“不符合要求的代价”。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（19）
如果把PONC再分解就会出现我们常说的“冰山现象”，我们看见的只是冰山一角，比如返工、报废和“三包费用”等，绝大部分都是隐藏�