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司，一 旦知道速记打字员不足，就把速记打字员换成非为必要的新语言处理系统。
在人的资源之计划化中，也必须考虑到雇用有各种能力的人以及政府等等的 压力。此外，经济不景气时，一时退休的顺序决定或高龄者之配置转换，也必须包含在人的资源之计划中。关于这些计划之实施方法，将在后面讨论。
做日程明确的时间表在计划的完成上，负责实施计划者应该做日程明确的时间表，以便组织 能实行连续作业。
一设定期限，就使计划具有紧迫感。若没有设限或没有必须完成的明确 日期，就容易拖拖拉拉，而且使人觉得工作很草率。
计划的时间分配，始终将计划适当地区分为好几个步骤。各步骤包含各 个计划之特定部分，必须依照优先顺序而实行，前一个阶段完成之后才开始下一个步骤。如果计划的各阶段及顺序决定了，也要设定每个阶段开始与结 束之时间。
在这种情况下，实行参与实施计划者的计划化就可以了。负责实施计划 者也应关心他们必须遵守的期限决定。工作者如果做时间表，遵守期限的可 能性就较大了。
把计划分成数部分，再于各小部分设立期限。这种情形之优点使管理变 得很容易了。经营者一旦知道某阶段延迟，就可调整时间而不至于到最后才发现实际比预定者全面性地延迟。此外每个阶段结束时实施评估，加上必要 的变更，因而得到开始下一个阶段之机会，这也是优点之一。当然，结束一个阶段时，会给该负责人一种看到工作圆满完成时的特别满足感。
另一个优点是，为了攀爬一个个阶段而使目标达成成为很容易的事。因 为计划“区分成小部分”，因此一个个阶段容易理解，而且比起完全理解计划全体更加有愉快的感觉。工作若依循计划而按部就班去做，是非常快乐的。
让计划本身具有弹性不知未来是很普遍之事，因此优秀企划者要让计划本身具有弹性，亦即 订立只要稍加调整就能适应变化状况之计划。
施行这个有效的方法，以便订一种称为“变动”计划之计划。这种“变 动计划”不仅当作固定的计划来处理，而且在各阶段终了时再予检讨与修正。
例如，在五年计划中，不严格限定五年（例如从 1976 年至 1980 年），而是 加上每年变更，例如 1976 年度结束时，再追加上 1981年度的计划。在附加 新的年度计划之前，因为是配合最近的状况变化来修正到那年度之前的各年 度计划，因此这种变动计划本身成为经常有弹性之最新的计划。
关于被认为比较不安定之状况，管理者为了立刻应付目前的状况而能自 由地斟酌处理，应使计划（还不如说是指标）有幅度。像这样自由斟酌处理的幅度若予以扩展，管理者就能在一定的范围内应付状况之紧急变化。例如， 对新产品之销售，每一个地区都必须要有市场计划。但这种情形，从第二个月开始，市场支配者就注意到一般消费者对新产品之接受状况及竞争产品的 出现。然后为了战胜竞争，在还未贩卖的地区提早贩卖，这种调整是必要的。
在计划化中，许多情形首先要有实施计划所必需的资金。这个资金通常 是使用于那计划的实行后就不能用于其他的目的。负责该计划的管理者经常以保留的态度来面对，未到必要时期则不动用该资金。从三年前就计划建设 新工厂的公司，终于把计划付诸实施。但从开始计划化到现在，事情有了转变，必须调整或中止计划的情形也有。经营者在决定一定的关键点而以进行 连续的阶段来实施计划之前，应再检讨所依赖之计划。一旦已超过一定的关键点，变更就困难了。而即使已不能期待提高成果，也必须把计划实施至最 后阶段。依据情况，若事情改变而无法达到所期待的目的，则与其彻底实施最初的计划，不如放弃已分配好的时间与资金。 使计划有弹性的另一种方法是代替计划的立案。假设在 A 市计划建设工厂，但不知是否能被承认，该公司为安全起见而制订代替原计划的于 B 市建 厂之计划，且确定可在该处立厂。A 市如果不同意地目变更，公司就实施代替计划，而在 B 市建设能及时完成则是可确定的。
关于这之后的“通常”的经营计划，有的公司以其他最高销售额为基础 来设定代替计划。以最高销售额比预定金额或多或少的情形来实施代替计划。这可有弹性地选择以最初的预估或是反映变化之状况来经营，把经营当 成是有活力的东西。
一旦计划被采用，就要评估是否确实被执行，也必须确认公司的目标是 否逐渐被达成。由于采取定期的评估及必要的修正措施，计划成为更有活力、更有意义，且更具有效的控制力，以完成更健全的组织。
说明并实施计划计划实施的结果，为其所使用的方法，以及管理者向计划实施者表示计 划时的态度所影响。
管理者向部下说明计划的方法，有如下六种：（1）管理者做意志决定而传达给部下。这种独善的方法，不是仅传达给有 关的部下们参与的必要知识，而是把什么都当成前提。否则部下会有意或无意地对计划的实施不予协助。
（2）管理者做意志决定再把它“推销”给部下。以说服部下，使他们承认 及实施计划，来代以自己的地位所具有的权限与权力而强迫他们接受意志决定。管理者若是优秀的推销员，就能突破这第一个抵抗。虽然如此，部下们 还会有被操纵的感觉，而只是半信半疑的遵从意志决定。
（3）管理者把自己的意见传达给部下，且接受他们的质问及提案而改变自 己最初的计划。这种类型的管理者经常对部下“灌输”疑问或提案而使部下觉得他们的意见被采纳。像这样的管理者口才很厉害。部下们不久即察觉到 而感到生气。一旦如此，计划的实施也不能如愿进行了。
（4）管理者说出计划的背景及自己的试办方案而征询提案。这是一种全员 参与的经营，能得到某种程度的好结果。不过，前提必须是管理者活用团体所提出的意见与衷心期盼的结果。在这种情形下，因为管理者自己提出试办 方案，结果封闭了部下提出和他完全不同的意见。部下们或许会认为，既然管理者的意志已定，那么只能同意或要求一些变更罢了。
（5）向部下提出问题而与他们一起做计划。在这种情形下，有关技术性的 问题委托技术专家，但计划化则由关系者全部参与。这样的计划化效果最佳，因为实施计划者参与了计划化。他们不仅能利用所拥有的知识或意见，且因 一开始就参与计划的立案而对计划有热诚，并为了使计划成功而尽力。这是在全员参与的经营背后之基本概念，每一关系者理解各个应到达的目标，为 目标达成之活动而认定大幅度的自由之“根据目标之经营”成长哲学（此将于下面的章节中再稍作讨论）。在实行全员参与之经营时，参加者要接受充 分的教育，具有做必须之意志决定的能力，以及产生“让他们了解自己的参与不只受欢迎，而且也是经营管理与计划化的过程中不可欠缺的一部分”的 气氛。若没有具备这些前提，则关系者不仅不能了解计划化过程中所负的职责，且计划化也不会成功。创造活用计划之基础是经营者的责任。
（6）第五类型的管理者不只使参加者能寻找问题的解决方案而订立计 划，且可使问题在那里，应设定怎样的计划等等都变得明确。彼得。德拉卡在《经营者》（注）中所述日本经营者对这种问题所使用之处理方法。日本 的经营者在做意志决定过程中，费尽心思把大部分的问题弄明白（透视什么是真正的症结）。问题若弄清楚，答案也就自然明朗化了。像这样的参加方 式非常浪费时间（经常使意志决定大幅度地延迟），但是结果却能产生好的计划。或许在普通的经营状态中，第四和第五种方法是最适合的。为了能有 效地实施计划，应该掌握计划的概要，付诸实行，而不该用仅仅得到表面之理解那样的独善作法。如前所述，即采用了计划，为了确定其实施状况及目 标的达成度，必须经常实施再调查。定期的评价与依照实际需要而作之修正，在经营的冲劲与重要方面的计划化中有其必要。而那样可改善经营管理，使 组织全体更健全！
（注）：彼得德拉卡《经营者——职务、责任、实务》（纽约。哈巴。昂 特罗杜，1974 年）。
三、使资源组织化 成功之道： 第一是有一定、清楚、实际的理念（目标、目的）； 第二是有为达目的之必要手段（智慧、金钱、材料、方法）；第三是调整为达目的之所有方法。
——亚里斯德铁烈士
慎重而合理地建立组织构造在经营的 PLORDICOCO 分析中之第二阶段是，预期所能得到之结果而使公 司的资源组织化。
要成为一个有能力的管理者，知道该管理的活动、共同工作者、报告对 象、向自己报告者等等是很重要的。甚至也必须知道有关企业构造全体，其中自己的地位，以及必须利用之公共意志的传达手段。然后再把这些全部转 向部门或公司的目标达成上。那些目标最好是以被期待的形式来表示。
然而，许多公司即使在现任职员周围建立组织，也只是把所要求的结果 明确化，而不能把工作的人置于适当的地位。在小公司中，大部分都没有组织构造。每个社员只是做各人被分配的工作，因此，如果成绩好就成为部门 的中心人物。然后施行社员的扩增，一被分配至各部门，构造就开始形成，与公司实际的要求几乎没有关系。这种构造在什么事都圆满地运作之时尚有 机能，但是一旦面临危机，构造全体就崩溃了。有些公司构造虽贫乏却苟延残喘，这都是因为指导者非常努力支持，或是（原本就具有那业绩）由于有 很大的利益来弥补经营的弱点。不管怎样，这样的公司无法如其所愿地来发 展。
为了成功，考虑结果而建立组织构造是必要的。清楚地选择现实的目标， 管理者即无法从达成该目标上偏离。组织构造是以预测的成果当作基础而建立，各职位是以负责各个目标之特定部分当作固有的目的而设定及分配人 员。除了其所专长者外，不要让一个管理者做许多工作。
组织构造因为在达成公司的目标上，有决定性的要素，因此必须慎重且 合理地予以建立，以满足组织之所需。这需要实施好几个连续阶段。
第一阶段是施行能利用的资源（人的资源、物的资源、财源）之慎重分 析。施行像这样的分析时，必须考虑有助于目标达成（或妨碍）之组织内外 的种种要素。
下一个阶段是回答下列问题：“现在公司能自由地应用资源又能合理而 妥当地达成之目标，在长期的情况下是什么？在短期的情况下又是什么？”
如果目标设定了，就可迈向第三阶段，（为达成公司的目标之组织构造的基础）。处理阶段最好的方法是回答以下的问题：（1）为使公司的目标达成，确实而必须集中时间与注意的基本成果领域为 何？
（2）为得到预期的成果，在这基本成果领域中何种主要机能是必要的？若 能正确地回答这问题，则那些为获得所预期的成果而实际必要之主要机能就可加入组织中了。
（3）从那些主要机能确实地得到何种成果呢？若从主要机能中确实地追 求成果之事是暖昧不明，则那些主要机能的负责者与其说为了成果而工作，还不如说因为工作而工作来得更恰当。
（4）为获得预期的成果而把时间与注意的集中当成必要的那些主要机能 中，各个有怎样的“临界活动”呢？
（5）为获得预期成果，那些主要机能中何种主要职务是必要的呢？若能正 确地回答这问题，就可以把目标达成中不可欠缺的那些主要职务加入组织 中。
（6）那些主要职务如何做，才能在成果内形成组织化呢？现在许多职务记 述书，并没有如所企图那样地来使用。因为全部成为“课业中心”而不是“成果中心”，亦即管理者知道应构成什么却不明了他应达成的成果。为了在主 要的职务领域内制造“成果中心”的气氛，必须使管理者清楚地理解该达成之主要目标那样的职务组织化。另外，所谓应满足之作业，必须设立明确地 表示各种事之职务别作业基准。关于成果中心之职务记述书的制造方法，将在本章的最后部分叙述之。
（7）为达成公司的目标，何种支援（