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（6）管理者决定界限，再使部下群体决定意志 到此，管理者已经把意志 决定权让给集团。管理者本身也是集团的构成员，当然也可参加意志决定。
不过在这以前，管理者必须明白的表示，规定问题范围，以及意志决定范围 的媒介变数。待集团提出这项代替案以后，再从中选择。管理者只能以集团的一份子的身份行动，应着必要，可以扮演调整的角色，或者主持者的角色。
（7）管理者允许在一定的界限内让部下自由的发挥 这乃是最民主的经营 管理。实业界或许比较少见，然而在职业集团，或者在研究集团等机构，管理者真正站在“平等中的平等”立场者，已经司空见惯。以这种领导典型来 说，在决定意志的过程里，管理者跟其他人员平等。对于能够决定意志者，除了组织全体必须遵守的条例以外，并没有任何的限制。
以采取全员参加的领导方式来说，就算是集团所下的意志决定，管理者 也得负起责任。时常采取全员参加方式的管理者，把意志决定权委让给部下的场合，必须觉悟到可能发生的危险。
只要是管理者对部下的能力不曾估计错误，危险性即可降至最低限度。 一旦有了良好的意志决定，再把它付之实施的话，即可大幅度地改善工作环 境。
马克列卡的理论 如果无视马克列卡的人类行动理论，那么，所谓的指导论是无法成立的。 根据马克列卡的说法，大部分的经营思想如下——劳动者是不喜欢工作的，欲使劳动者工作的话，领班非使用皮鞭与糖果不可——马克列卡认为这 个概念是错误的。他所说的“X 理论”的内容如下：（1）为了达到公司的目标，经营者有责任把企业的各种要素——资金、资 材、机械，以及人的资源等组织化。
（2）关于劳动者方面，必须妥善的统制他们，管理他们在各方面的努力， 促进他们的动机，使他们的行为与行动，符合组织的要求。
（3）如果经营者不介入的话，劳动者非但不协力，甚至不理会组织的要 求。所以，必须说服他们，给予合理的报酬，甚至要施以处罚，以为统制。
这些都是经营者的工作。
（4）一般的劳动者生来就有惰性，总是想避免劳动。
（5）一般的劳动者都缺乏野心，不喜欢负责任，因此喜欢有处处为他设想的上司。
（6）一般的劳动者都是自我中心者，对于组织的要求漠然不关心。
（7）一般的劳动者生来具有抵抗变化的特性。
（8）一般的劳动者容易受骗，头脑又不太灵光，因此，很容易受到煽动。 这些条例所表现的“对劳工的看法”予人一种苛酷的感觉，它们十足地显露出支配从业员的想法。说来说去，所谓的 X 理论，乃是以报酬与处罚——糖果与皮鞭，为促进动机的主要武器。成功的话，就给予升职、红利、头 衔等报酬。至于未达到标准的人，则给予退职，降低职位，不升迁等的处罚。
马克列卡认为这种处理方式不妥。事实上，每一个人都比 X 理论所表示的强了许多。所以，马克列卡以下列的 Y 理论，对抗 X 理论。
（1）为了达到企业的目标，经营者必须把企业的各种要素——资金、资 材、机械、人的资源等组织化。
（2）劳动者对于组织的要求并不消极，也没有反抗的心理。实业界的经 验，已经证明了这一点。
（3）劳动者的内心不时潜伏着行动的意欲。他们就凭这种意欲，发挥潜在 的能力，担任负担能力，并达到组织的目标。经营者虽然不能使劳动者发挥这些特色，但是，可以使劳动者认识他们具有这种特色，并且使这种特色不 断地成长。事实上，不如此做也不行。
（4）经营者最重要的工作是，整理组织上的条件以及经营方法，使劳动者 能够朝组织的目标努力，管理者本身也可以借此达到最高度的目标。
马克列卡相信，劳动者是想获报酬而工作的，只要教他如何达到目标， 他就会很认真的工作。他也认为——只要给劳动者决定自己方法的机会，使劳动者发挥全能力的话，经营者就可以获得最高的成果。这种想法，就被表 现于“指导者…连串行动表”中，靠近右端的指导者之型。
目标管理的指导典型除了 Y 理论，以及行动科学者推荐的全员参加方式以下，还有所谓“目 标管理”的指导典型。在这种典型之下，管理者与部下将成为一体，决定在一定期间内要达到的目标。然后，再制作测定此目标的业绩标准，最后，以 书类的方式提出。
如此一来，在达到目标的范围之内，部下将获得完全的自由。上司不必 把达到使命的方法告诉部下，只要把一切委给部下就可以了。
管理者与部下，必须把计划的进度与实施标准对照，再定期的展开评价。 以便判断离目标还有多远。
“目标管理”的中心在于采取全员参加的指导方式。在这种情形之下， 管理者不能单独的决定目标，只能跟担负责任的部下一起下决定。部下将接受某种指导，以便建立自己的能力可达到的目标。接着，部下将拟订能够独 力达到目标的计划。这是一件非常辛劳的差事。必须考虑到预算、资源的收集等，涉及经营管理的各方面。
一旦采取这种方式，不管是被委任的管理者，以及被委任的部下，都会 在干劲十足的气氛中，彼此协力。这种全员参加的经营管理方式，已经在多数的组织中获得成功。
不过话又说回来，目标管理并非万灵丹。在实施目标管理时，如果不充 分注意的话，将会抹杀效果。以下就是应该注意的事项：（1）计划缺乏均衡——在目标的一部分（例如贩卖额）太用力的话，很可 能会在其他方面发生问题。各管理者总是被奖励为自己的部门设定目标。不过，必须与其他的部门保持均衡，否则的话，不仅无法解决问题，甚至会产 生很多的新问题。
（2）不曾受到正规训练的部下——被委任设定目标的管理者，非接受经营 管理的训练不可。而且必须面面俱到，同时也非彻底不可。
（3）不完全的业绩管理制度——不管任何的经营计划，成功与否唯管理是 赖。在问题演变到不可收拾以前，如能评价业绩标准，并给予修正的话，目标管理即能发挥效果。
（4）数量方面多偏重——像贩卖额、生产量、成本、以及利益等，都比较 容易评价。不过，偶尔的不确定要素将决定成败。由于开发的困难，关于管理者及从业员士气是否高昂，人才是否完成培养，企业的形象是否被提高的 问题，往往会被忽略，或者甚至不受到关心。
部下对领导者的期待管理者通常会选择适合于自己的领导（包括经营哲学及个性）技术。不 过有一件事情绝对不能忽略，那就是——必须考虑到被指挥的部下的心理。
划一的个性是很危险的一件事（通常十个人具有十种特性）这一点正是部下 的大部分共同基础。优秀的领导者都会想办法理解，大多数的部下到底期待 着些什么？
（1）希望个人被重视的要求 每一个人都期望自己的天分被重视。一旦管 理者重视部下个人的天分，这个人就会充满了自信，并且有一种满足感。只要是能干的管理者，就会不厌其烦的去调查部下所关心的事，以及他们的喜 恶。戴尔。卡耐基的第一个原则，也就是对他人表示关心。一旦对部下表示关心，就等于踏出了优秀管理者的第一步。
（2）对自己的工作表示骄傲 大部分的部下都有基本的欲求。例如——想 做某种事，想完成某件事，或者改善环境。如果这种欲求获得满足，就能够充满优越感。一个管理者能使部下对自己的工作感到骄傲的话，他就会在无 形中提高自己的热心及素质。对于自己的职务不感到骄傲的人，对自己所从事的工作，难以萌出责任感，充其量，只是在装着工作的样子而已。
领导者只要能够做到以下各点，就不难使部下感觉到自己的重要。
——每一个部下使身为管理者的你感到骄傲。
——对部下强调你所管辖之部门，或者公司的业绩。
——告诉每一个部下，他们的职务对公司的目标达到，是如何的重要。
——时常使你的部下感觉到，他做的那一份工作很重要，对公司目标的 达到，有着很大的帮助。
（3）归属感 只要使你的部下产生他是团体一分子的喜悦，或者他的实力 很强，又属于极优秀团体的话，他就会感觉到欣喜异常，结果，他会更为卖力，效率自然就会提高。依据行动科学者的实验，当一个人加入集团以后， 由于集团的成员增加，新加入者会比以前更认真地投入工作，同时也会感到更幸福。夸示集团的东西，有所谓精锐部队的“团结心”，上下联合一致的 田径队，以及好成绩的贩卖群等。
（4）给予部下目的 组织里的人员，必须都晓得公司的目标才行。单纯只 晓得自己职务的目标是不够的，必须知道它是否跟公司的目标谐调才行。管理者必须利用公司内刊物、小册子，或者跟个人会合的方式，凭直接的意志 传达，告诉部下现状如何，以及在目前达到的目标是什么。
（5）公平的待遇是绝对必要的 人总是有一种彼此比较的心理。尤其是部 下更喜欢拿自己的待遇跟其他的同事比较。那些卖命地工作的人，最厌恶那种投机取巧、逃避工作的人。也有一些人，一旦自己的利益受损时，就会丧 失理性而感情用事。其实，每一个人的内心都希求公平。上司偏袒某部下是最要不得的一件事。这种做法，不仅违反道德，也会丧失部下的信赖感。
（6）认真的听部下的细诉管理者最好认真的听取部下的细诉。像一些部下 的烦恼、不满、抱怨等，或许没有特别的理由，但是，部下本人总认为那是有根据的。至少，对他表示关心，听听他的诉苦，即可缓和他不满的情绪， 对提高士气自然有帮助。
领导部下的两大问题领导部下这件事，永远有两个大问题。那就是——“严厉”以及“宽厚”。 宽厚的管理者，容易博取每一个人的欢心。这种管理者信任每一个人，认为每一个部下都很好。对于部下的失败，他可以睁一眼闭一眼，甚至于完全无 视部下的过错。就算是有谴责的必要，他也会一拖再拖，以致到头来忘掉了谴责的理由。纵然是加以谴责处分，但会变得非常的轻微，终至于毫无效果。 至于赞扬方面，却是变成了言过其实，以致失去了赞扬的意义。结果呢？
部下变成吊儿郎当，规律荡然无存，团结心也几乎不存在。 自己的单位蒙受损害，管理者何以还能够为人情所困，以致对部下太宽厚呢？根本上的原因，乃在于部下内心存在着对上司能力的不信任。为了保 护自己，不能过度的信任别人，欲获得别人的同意，必须付之行动。就是有了弱点，为了克服这个弱点，必须建立管理者本身的自信，再对管理者实施 自我启发与管理技术的训练，以便在部下之间确立信赖感。
有时，宽厚的管理者在痛感管辖内无统制时，往往会突然改变方向，变 成严厉处分。不过，这种现象不会持久，很快的就会变回“原形”。这两种突变式的领导方式，对部下来说，是非常难以忍受的。
部下通常有配合管理者的倾向，最好是不要“突变”，即使要改变，也 得缓慢的来。这一点是很重要的。
一般说来，严厉的管理者总是比宽厚的管理者多，那是因为——破天荒 第一次扛起领导责任的人，都一致认为严厉及独善是天经地义的事。以致会采取一面挥舞鞭子，一面大吼“俺是上司！”的态度。
管理过度严厉，将引起部下的怨声载道。大多数的部下都认为受不了那 种管束。结果，从业员的离职越来越多，公然的不上班，士气很显著的低落。
有些严厉的管理者，以严厉的态度隐藏他的不安。内心感到不踏实的管 理者也会采取这种态度。如果是这种场合的话，管理者必须培养自信心，方能克服这种缺陷。 优秀的领导者，既非好管闲事者，更不是暴君型。部下不会无视于他，但是也不致于惧怕他。能干的管理者内心踏实而有自信，一直受到部下的尊 敬。只要热心的对待部下，就不难获得部下的协力，而且又能够维持长久。
——领导者之比较——《无能的领导者》《能干的领导者》。只会驱策部下。懂得指导部下。逐渐的叫部下感到不安。唤起部下做�