按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
。关于人际关系的实验，属于初期的实验。根据 1930 年的赫逊之研究，获得作业集团的归属与 承认，乃是士气高昂及提高劳动生产性的最大原因。根据这以后的研究，严密地被组织化之有干劲的作业集团，在达到组织目标方面，远比个别地工作 的同数人员，更能够发挥巨大力量。
对于这个事实，经营者屡次忽略，甚至故意无视于它的存在，或甚至积 极的加以否定，或许这是来自劳动者反对经营者而有所共谋、缔结劳动工会、甚至发动集体行动，以致让经营者感到不安的必然反应。事实上，人们喜欢 集体化，乃是一种自然的冲动，经营者与其反对不如奖励，比较有益处。一旦这种社会性的需求被压抑，劳动者就会对经营者充满敌意，甚至拒绝协力。 自我主张的需求——这一项需求很重要——所谓的自我主张是很强烈的动机对象，不过，在社会性的需求获得满足以前，很少成为人们思考的对象。 所谓自我主张的需求有两种，是对名声和地位的需求、认识、评价等，跟同事的尊敬有关系。 企业支配制度的上层部分，在工作方面，有很多满足自我主张之需求的机会。然而，下层的从业员很少有那种机会。事实上，典型的工厂劳动者， 根本就极少有满足自我主张的机会，除非职务构造根本的改变，否则的话，根本就不可能获得满足。关于这个问题，将留待后述。
马斯洛所说的最高层次需求，乃是自我完成或者自我实现。以这个层次 的要求来说，不外是发挥自已潜在的最高能力，以及潜在的创造力。对多数人来说，这件事意味着——对自己的职务或职业，拿出最有价值的贡献。
企业如果能给予从业员自我完成所需的媒体，那么它很可能成为最有效 果的动机对象。公司里的气氛，将由管理者对人际关系活动的态度来决定。
只要管理者基于行动科学者的想法，对于引起部下的动机有自信的话，这种自信，就会浸透到中层以下的管理者。 以下，我们就来看看，如何在企业组织的日常业务中，实践这些理论。
大多数的企业都采用如下的方法。
1。权限的分散 关于权限的分散及权限的委让，我已经在前面讨论过了。 这些管理方法，可以从细分的统制下解放部下，并能给予他们某种程度的自由，使他们能够自由自在的活动。这也是满足部下自我主张的方法。
2。扩大职务 这是比较新颖的方法，乃是扩大业务的范围，使部下感到做 起事来更有劲。这一点又跟职务内容的扩大有关。劳动者不再从事一小部分的工作，而扩大到——负责工作机械设备的检视，以及小规模的修理，甚至 作业方法的选择等。
所谓的职务扩大有两种。纵向的职务扩大（也称为职务改善），必须运 用种种的技能。从业员跟自己工作的关系将更为密切，在某些场合里，甚至可以决定工作的顺序及速度，甚至可以扩大责任，修改作业方法。至于横向 的职务扩大，乃是把类似的课业增加几种的方法。例如，以前配合螺丝与螺帽的装配人员，现在改为装配好几种零件。如此一来，可以加长工作的周期， 减少重复性的作业，因此能够减低工作时的单调感觉。
3。上班时间 有一些公司试着采用“弹性的上班时间”。从业员每周只要 上规定时数的班即可。至于何时上下班，悉听尊便。也有一些公司规定，在基本的上班时间（例如从上午 10 点到下午 4 点为止）内，全部从业员都得工 作，但是可以自己选择上下班时间。更有一些公司规定，每天可以做 10 小时工作，一周只上四天班就行。
参加的意志决定 关于中间的管理人员、现场监督、负责管理者，以及专 家的处置方面，多数的公司利用他们的参与，很成功的组织具有充分动机的集团，在参与的分野方面，跟决定意志有关的每一个从业员，都被要求协助 意志的决定。
关于参加经营的领导技术方面，我们已经在前面叙述过。一旦涉及自己 的职务，每一个人都想多多的发言，因此，只要参与有关自己工作的决定，就不难满足自我主张，以及自我完成的需求。
生产劳动者参加经营的方式，有一种所谓的“斯强隆。计划”。这种计 划是约瑟夫。斯强隆所开发的。基本上分成工资的算定方式或者奖励对策及 新的提案制度两种。
这里所谓的“工资算定方式”，也就是指生产性提高所获之利益，必须 平均地分配给有关系的全体人员。例如生产性增加 1％的话，从生产劳动者到职员、售货员、管理者等，都能够在工资或薪水方面获得 1％的提高。
所谓的“提案制度”有如下的作用。首先，在各部设置生产委员会（由 劳动工会代表及领班所组成）。委员会必需定期的召开，评价从业员所提出的案子，针对提高生产性，拟定一般的计划。但是，所谓的“斯强隆。计划” 跟提案制度不同，首先，个人所提出的构想一旦被采用，并非由个人获得奖金，而是在生产性一旦提高之后，团体就能够获得高额的特别奖。在这种情 形之下，劳动工会将积极的参加，个人方面也会互相协力，时常提出案子，如此一来，就不会把绝妙的构想藏为私有。
实施“斯强隆。计划”，或者类似计划的公司，一般说来，生产方面都 有明显的提升。既然有人不断的提出良好的案子，利益也会相形增大，自然地水涨船高——工资以及薪水也能够提高，劳动者跟管理者之间的协力关系，也能够在无形中转为良好。欲达到这种劳资双方协调的境地，经营者及 劳动工会双方的态度必须改变，还得有圆滑的意志传达，以及从业员高昂的 士气才行。
怎样使部下从事有效率的工作以上所叙述者，乃是促进动机的一般方法。不过，为了使部下从事有效 率的作业，管理者必须注意如下几点。
必须以个人的方式了解每一个部下。管理者不宜只把部下看成从业员， 而必须把他看成具有个人目标、抱负以及野心的一个人。同时必须从正负两面，调查家族对他工作的影响。最好也弄清楚，生活与工作的哪一方面能给 他最高的满足。有些部下竟然在教会、市民活动、社会活动等的外面活动，找到了他真正的活跃场所。求诸于外面的要求，是否能在公司里满足他呢？ 这一点值得管理者深思。有些部下真的是怀才不遇，长久被埋没于组织里面，不过，职务中缺乏充分挑战因素的话，部下就会把自己的创造力耗费于外面 的活动。
关于动机的促进方面，不能一概而论。部下对于工作方面的要求也纷杂 不一。同样的动机促进，却不一定使两名部下有相同的反应，就算是对同一个部下促进动机，在不同时空之下，也会有不同的反应。指导部下所必要的， 并非只有行动心理学方面的理解而已。最必要的是，对于每一名部下的情绪，应该有很敏感的反应。
管理者使部下创造高业绩的注意事项（1）设定明确下了定义的目标——这个目标必须是可以达到的，同时必须 使部下理解及接受。
（2）跟部下一块商讨目标时，不妨劝他们多多提出构想，再共同检讨这个 构想可能会带来的问题。
（3） 告诉部下，管理者都信赖他们。求得安心及信赖感，是一个重要的 心理需求。
（4） 有时因应必要，管理者非协助部下不可。尤其在有第三者的场合， 管理者公然地协助部下的话，将给予部下一种“这个上司很难得”的感觉。。一心一意为部下设想的管理者，只要做到如下的地步，即可实行刚刚 举出的事项（1）让部下知道——你所必须达到的目的，以及首尾一贯努力着的最后成 果。并且提醒他，目标的达到跟他的将来、升迁等有关。
（2）给部下目标中心的职务记述书。
（3）利用对部下有意义以及配合他目的之促进动机计划。
（4）告诉部下如何与公司的目标调合，以及工作的重要性。因为每一件工 作都与公司目标有关连。
（5）适当的赞扬部下，并且表示器重他。不过不能过度，否则将失去其意 义。赞扬他时，不宜笼统地说：“你很会做事”。而应该举出他的业绩，实 实在在地赞扬。
（6）给予部下提高业绩的机会。业绩达到本身，就是最有力的动机促进。
（7）认识个人的目标，再把它跟公司的目标连接在一起。
（8）使部下获得有价值的结果，为他慎重的计划该走的方向及方法，并且把它们组织化，助他养成及保持达到目标的精神。
（9）由部下自己设定自我启发的目标，你再助他达到这个目标。关于达到 这个目标的方法，将于下一章讨论。
（10）重视部下的目标达到，只要这一点广被公司里的员工知道，就能满 足部下受重视的需求。
（11）使部下确实相信，公司及上司都很重视他。
（12）告诉部下，他现在所做的工作是很有价值的，并且告诉他理由。
（13）告诉部下进步的程度。其实，部下对这件事一向很关心。关于这一 点，将在后面详细地叙述。
（14）认真的倾听部下的问题、想法以及抱怨。管理者或许认为这是芝麻 小事，不过，他们却认为那是天大的事。
（15）告诉部下，如何才能达到自己的目标，使他理解个人及部门，成功 地达到理想业绩的方法。
（16）管理者在跟部下相处时，最容易犯的错误就是——忽略目标、无视 于目标以及忘掉目标。因此，必须特别的小心。
实施正规的评价计划只要是人，通常都很想知道自己正在做些什么。正因为如此，管理必须 不断的在职务方面，辅导他们，使他们能够有所进步。在这以前，上司都喜欢采取“我一语不发时，表示你所做的事没有问题”的态度。这实在很不妥 当。现代经营指导者，不但要对业绩展开评价，同时也得跟部下谈论他的业绩。总而言之，必须把这种正规的方法，带进企业组织里面。关于实施正规 的评价计划，有如下的三个大理由。
（1）想要审查关于工作的行动，非有一定期间不可。检讨过去的缺陷，可 作为修正的借镜，并且能够提高业绩，检讨从业员熟悉的区域，可强化其区域，同时也能够促进从业员的动机。如果再加上建议或指导，即能够使部下 认识过去的实绩，再把眼光放置于未来的进步上。
（2）凭正规的评价计划，就能够取得对升迁决定有帮助的资料。正规的评 价，能够使评价的过程更为客观，容易在从业员之间做个比较。
（3）这种分析，可利用为工资以及薪水的调整，或者红利等金钱奖励政策 的基础。
设置正规的评价制度
欲设置正规的评价制度时，必须考虑到四个问题：（1）应该由谁来评价。
（2）评价的过程应该使用什么标准。（3）以什么人为评价的对象。（4）选择的业 绩水准之评价，应该使用何种技巧。
（1）应该由谁来评价——大多数的公司，都指定直属上司对部下展开评 价。因为直属上司有最多的机会看到部下的业绩之故。所以能够一面跟组织的目标对照，一面展开评价。
另外一种方法是，推举跟从业员接触最频繁的管理者，组成评价委员会。 这种方式，可防止一个管理者评价时，可能产生的先入为主的观念，而且又可扩大到全体性的评价。
在一部分企业里，流行所谓的同事间的评价。也就是说，同样水准的从 业员彼此间的评价。此种方法在军官学校办得很成功，不过在实业界到底有限。例如，同事之间可能变成敌对者，在这种关系之下，评价不可能正确。 另外一种方法是，委托产业心理学者等外面的专家评价。除此之外，亦可以使各从业员自我评价。有些公司则把多种方法混合起来使用。
（2）评价的过程应该使用什么标准——选择的标准必须能够反映评价的 主要目的。如果评价的目的，在于职务业绩的改善，那么，所谓的标准应该以业绩为中心。如果社会性的技能或者人格，和现在或者将来的职务有重大 关连的话，这一点就非重视不可。
（3）以什么人为评价的对象——大多数的公司，从最低层的作业群体到管 理阶层，全部的从业员都得接受评估。当然啦，一般从业员及管理者的待遇并不一致，关于这方面的差别，将留待后述。
（4）应该使用何种技巧——最广被利用的业绩评价方式，不外是图表式的