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其中也有动机的起因很弱,自己设置非常低劣之劳动水准的从业员。在 这种情况下,虽然能够在自己的职务内达到自己的目标,但是目标较低,根本就达不到公司所定的标准。这种从业员,有些会借着公司以外的工作,实 质地满足自己的要求。在公司里面,他们只从事维持自己职务最低限度的工作,把自己投注于外部的活动。
(5)个人的问题——不管是哪一个人,都很在意自己家庭或私生活方面引 起的问题。诸如:亲人的死亡、疾病、孩子们的烦恼等问题,几乎每一个人都会碰到。虽然这些问题都是暂时性的,但有时也会长期地影响一个优秀从 业员的工作。管理者必须注意这些问题,使用温暖的眼光抚慰他们,伴着他们度过危机,以便恢复到正常的活动。
2。企业方面的主要原因(1)无能的管理者——凡是不能整顿组织,以及对部下漫不经心的管理 者,其所管理的部分,生产力必定很低。偶尔也会碰到管理者无能,但其部下的效率却很高的,然而,这毕竟是少数中的少数。通常,管理者的能力都会影响到部下的工作。
(2)非现实的标准——有时,管理者所订的标准,距离现实所能期待者甚 远。这种情形下,吃瘪的是贪心的管理者,而非离开目标甚远的部下。
(3)不完全的矫正措施——有时,工作方面的失败,乃是公司不采取适切 的矫正措施所使然。管理者所以不采取适切的矫正措施,乃因其费用太大的缘故。不然的话,就是必须隔一段相当久的时间,始能够在工作方面产生效 果。以成管理者认为不如把手续全面地改变,如此的话,可能更会产生效率。
(4)人员安排的错误——一旦人员配置错误,失败的可能性会更为增高。 在多数的企业里,管理者往往在不考虑从业员的适性之下作职务分配。那是因为分配之际,监督者重视所谓的先任权,以致胡乱而独断地选择部下,造 成恶劣的结果。或者,管理者在分配职场时,一面重视技术适性,一面却又忽略了决定成败的重大要素——智力、情绪、动机起因、身体条件等,以致 造成了人员安排的错误。
(5)太过于松懈——公司一旦在方针及手续方面不够彻底,从业员就会懒 散起来。
(6)统制范围太大——直接指挥的部下太多的话,管理者就不能很周到地 照顾部下。组织构造方面应该注意到,管理者应能够跟每一个部下彼此协力地工作。并且,使他能够评估所有部下的业绩,并给予指导以及援助。
矫正工作过失
以下,乃是管理员在矫正工作过失时所使用的一部分方法——(1)转换配置——所谓配置转换,就是把相同水准的从业员,从某一个职 务调到另外一个职务。在这种情形之下,通常都不变更职位,也不停止薪水跟升迁的机会。对不具有特定职务所必要的技术及经历,但是能够尽责的从 业员或者准管理者,应该给他更合适的职务。如此做,不仅对公司有帮助,同时,亦能够给他们满足自我要求的机会。
(2)升迁——很多从业员处于自己能力以下的职位,以致始终没有机会发 挥自己的能力。对于拥有高度潜力,充满了升迁欲望以及想提高业绩的部下,不妨把他降级到更能发挥能力的职务上,使他重新站立起来。
(3)降落——对于处于自己能力以上职位的从业员,不妨把他降级到更能 发挥能力的职务。但是绝大多数的管理者都认为——一旦如此,将使降级的人产生抱怨,以致不能获得他的协力。正因为有这一层的顾虑,极少有人会 如此做。但是,在以前的职务创下好成绩,来不及准备,就被升迁到高职务的人,却为数不少。如果升到新职务之后成绩不理想的话,那就不如再度回 到以前的职位。如此一来,对本人或对公司都有好处。
(4)处罚——不管是哪一种劳资关系,都暗中默认对工作失败者有处罚的 权利。此种消极的处罚,屡次被滥用,结果使士气更为低落。这样一来,不仅不能改善状况,反而会使状况恶化。如果利用积极的措置改善状况的话, 处罚的效果才可以提高。
处罚的恐怖——尤其是实施粗暴的处罚时——不仅不能提高从业员的生 产力,反而会使生产力降低。管理者最好分析生产力降低的原因。如果生产力降低的原因在于部下的偷懒,以处罚恫吓可能会产生效果,如果是其他原 因,那就以矫正为手段比较合理。
如果监督者要求从业员改变态度,而从业员不理不睬的话,那就对他们说,你会采取某种措施,以为今后管理方面的参考。 个人(或者群体)不改态度的话,管理者就得采取某种处置,然而,手段并非只有恫吓一途。一旦被部下看穿你内心深处的话,恫吓式的处罚就无 法产生效果。
(5)正规的处分——多数的公司在关于规定的处分方面,都订有明确的方 针记载于劳务小册子,或者劳动工会的条款里面。这种处分的执行,往往是基于诉苦的处理,即对不公平的申诉下判决。
以正规的处分来说,最轻微者为职员训诫。这一项处罚适用于——在没 有正当理由下不上班,无故离开工作场所,以及初期的怠工等。训诫常使用文字表示,从业员必须弄清楚才行。
更为严厉的手段是停职。这种处分,适于——引发管理上的混乱,违反 安全,以及受过训诫后又重犯的员工。原则上,几乎所有的公司都把停职定 在一个星期以内。
最严重的处罚是解雇。这一项处分,只适用于盗窃、不服从等重大事件, 或者违反其他规律以致时常受到训诫以及停职处分者。
那么,这种规律又具有何种程度的效果呢?对于需要矫正的问题,是不 是在接受过处罚以后,就能够实际的矫正过来呢?关于这一点,目前正引起热烈的争论。根据调查,凡是接受过训诫以及停职处分的从业员,再度违反 规律的频率很高。那些由裁决者取消处罚的从业员,会屡次重犯相同的错误;另外的一项调查却获得相反的结果。调查这种问题的大多数人,只获得两种 暧昧的结果,那就是——处罚对于某些从业员,以及违反规则者有效,但是对其他的从业员,以及犯其他种错误者,根本就没有什么效果。
(6)心理方面的顾问——一部分的公司,为了援助心理方面有问题的从业 员,计划建立所谓的心理顾问。关于深刻的感情方面的问题,只好委任给外面的心理治疗专家,至于公司里面的心理学者,专门负责协助从业员情绪障 碍的克服。大多数的公司,并不把自己的心理学者当成职员使用,因为他们认为那样做会侵害从业员的隐私权,而且治疗也并非公司的事业之故。
近来,有很多公司想拯救跟酒及药具有不解之缘的从业员。像这一类人 根本就不能雇用,但是在事前很难以看出来,往往在就职后才会露出“马脚”,所以每个公司都有这类的从业员。站在公司的立场来说,只有两条路可走。 一条是把他们解雇,另外一条则是给他们更生的机会。有些公司认为——优秀的从业员只要肯努力,当可摆脱酒精或麻药中毒,故把他们送到戒毒中心 或医院更生。
一般从业员以及管理者,为了解决工作方面的问题,可向直属上司或者 人事专员申诉,当可获得充分的协助。管理者跟部下间的恳谈,可以解决工作方面的问题,并改善两者之间的关系。
处理自己管理区内的人事问题管理者的主要任务之一,就是处理自己管区内的问题。当产生人事问题 时,管理者必须如同处理交易上的问题一般,用心而仔细的处理,必须利用 组织的分析技术。
其过程大致上可分为三个阶段——(1)认识问题——必须看看:问题在哪儿?它的本来面目是什么?以何种 形态出现?士气是否降低?违规的处分是否异常的多?生产是否降低到标准以下等等。反正,有了问题就要严密的正视它。
(2)把握状况——例如:关系者是谁?问题在何时何地发生等等,必须使 原因明确。并调查实情,确定事实。考虑所有可能的解决方策。再看看是否有许多的选择对象,以便有所选择的余地。
(3)评价——比较各案的长短处,再选择最善的解决方案,然后考虑付诸 实行的措置。
我们就把这种方式比照公司里的状况,详细的来检讨一下。阿力士。巴 卡每天上班的情形,可用“临深渊,履薄冰”来形容。在 5 天之内的前 4 天,他在上班铃响的几秒钟前打卡。到了第五天,他迟到了数秒钟。于是,同事 们为他起了“迟到先生”的绰号。
阿力士的上司警告他,要按时来上班。在前两个星期,阿力士按照上司 的警告进行,可是到两星期以后他又故态复萌,在上班铃响后 5 分钟,方才慌忙地奔进办公室。他的上司在怒不可遏之下,给了他 3 天的停职处分。
后来才得知,原来阿力士的妻子卧病,使得他不得不照顾孩子上学,所 以才影响了他的上班时间。阿力士在受到警告之后,拜托邻居把他的孩子带到学校。这以后,他所以又再度的迟到,乃是该邻居也生病的缘故。
这名上司不曾把问题有组织地处置,以致下达害惨阿力士的意志决定, 同办公室的部属听到阿力士受到不公平的待遇,士气很显著的降低,并且对他们的上司起了反感。
当部下发生了违反规则的事情,或者在工作的某一方面必须修正时,管 理者非采取某种措施不可,否则就等于不重视违反规则这回事,或者意味着 不懂得管理部下。
以下的注意事项,对管理者在处理规定问题时,或许很有帮助。
1。非做不可的事情:(1)管理者工作的一部分,就是正确地维持公司里的规定。这一点,绝对 不能忘记。
(2)在做措置以前,非但要考虑到问题的关键,同时也要探求何以会引起 那种问题。
(3)对于违反规定的从业员,必须给他解释自己行为的机会。然后再展开 调查,看看他或她所说的是否是事实。
(4)对于违反规定者,在接受处分以前,必须给予适当补偿的机会。
(5)处分必须迅速地施行。如果违反事件的调查,以及意志决定延后的 话,处分的效果就会不彰。
(6)必须利用证据证明处分的正当性,使关系人知道受处分的理由。
2。不能做的事:(1)绝对不能无视于规定,或认为在不积极的态度下,即能够把它解决。
(2)不论是管理者,或者是违反规定者,当情绪激动时,不宜有所行动, 非等到情绪平静不可。
(3)不要试图去改变业已无法矫正的部下。不过,当管理者感觉到那些情 绪问题,可由顾问解决一部分时,那就应该把它转到人事部门。
(4)除非对本人或者对公司来说,转换职位为最佳的手段之外,对于不善 工作的从业员,或者在人格方面有问题的从业员,不宜随便的转换职位。
(5)不宜在第三者面前责骂部下。在第三者面前责骂部下,将伤及对方的 自尊心,使他产生反感,甚至使状况恶化。如果非责骂部下不可的话,也得在私底下进行。 只要监督者牢记一个原则,那就是解决“部下的问题”时,不能受到一时的情绪所左右,必须理智地解决。只要牢记这一点,部下的士气就会提高, 人事异动也可以减少,生产力则可以提高。
为了获得充分的协力以及团结,不妨在组织方面下功夫。以下所介绍者, 就是一部分的方法。
在职务方面,使其获得满足感——借着强化职务,职务扩大,也就是借 提高能力的利用度,可直接使部下个人感到满足。这个成果,可以凭委员会或作业小组的设置,权限的分散,以及委让获得。
为从业员分配职务时,必须注意到均衡——只要注意到这一点,就可以 使你的部下发挥最大的能力。那些被分配到自己能力以上职务的部下,不仅不能完成他的使命,反而会因此失去干劲而变得消极。至于被分配到在自己 能力以下之职务者,更会陷入欲求不满的境地,而对自己的工作感到烦厌。
五、把适合的人才安排于适合的职位
所谓的经营能力,乃是把适合的人才安排于适合的职位,再积极的维持它的能力于最佳状态。
——哈巴。G。史多库 实施调整 欲使目标很顺利地达到,组织必须保持良好的平衡性。如非在组织的各种成员之间实施调整的话,在每一个单位