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搜集事实的方法，是利用人口趋势、地域构造的变化、自己公司产品的 市场之新产业开发状况等等政府的统计数字。这些情报可搜集自政府机关或关系业界的业界报纸。
整理并分析资料一旦搜集了资料，就必须加以整理，才能正确分析。在很多情况下，所 搜集的资料数量太多，如果不彻底地予以淘汰，就难以了解其意思。
如果事实主要是有关数量的资料，则不妨利用电脑来处理。很多公司拥 有处理情报的组织（MIS），用以分析专门的资料，以及传达对经营者有用的计划化及意志决定方面之情报。
进一步的资料组合组织是作业研究。这在计划化的好几个方面上，极有 利用价值。例如，可用以判断复杂的问题、评估事实、预测资料对全体状况所带来的影响等等。另外，作业研究也可用以检定所下的意志决定。
作业研究（OR）实施于改称问题为“模范”的复杂方程式中。一旦做成 这个数学方程式，就能够在其他的事实或全部问题之关联中，分析一个个事实。复杂的模范也可以使用电脑来解答。因为 OR 能处理许多变数，所以若解 开数学方程式，就可预测所预料的变数之个别结果，乃至好几个变数之综合 结果。
例如，假设汽车制造者欲决定在种类、地域及月份中之各交换零件明年 的库存量，OR 的负责人就把过去的经验、新车贩卖的市场预估、旧型车的零件交换纪录、全国各地的气候条件（对某种零件的损耗有影响）、道路条件 及速度限制等等当作参考，然后做成模范。将这个模范输入电脑，就可知道在地域、种类中汽车零件的所需量。由于这个情报，不仅可满足需要，也可 订立能够节省数百万美元经费之计划。如果对这些事实毫不知情，一旦事实与事实间无法互相有关联，则不仅会产生零件无法满足顾客需求的情形，也 或许会造成库存过剩而使投资蒙受严重的损失。
仅仅依赖数量的危险（利用 OR 乃至电脑资料时，很容易陷入陷阱中）之 一是，经常无法掌握解决问题的关键。企划者也必须注意作为搜集资料一环的作业员之士气、对公司的舆论、与地域社会的关系、可能影响计划之政府 措施，以及关系者的计划之受理方式等等问题。
欲确实把握这些难以掌握的方法，除了依赖管理者个人的“情感”以外， 最适当的方法有好几个。调查作业员的态度，或到别处请教专门分析地域社会关系的顾问。这种调查能够搜集到有益于计划立案的详细资料。若想在新 的地域社会中开始工厂的操作，在这种情况下，知道该公司的行业，以及该地域社会的人们对工厂产生的公害问题等等的想法，也是有所助益的。若调 查的结果使该地区的问题明朗化，则在计划化的阶段中必须将该事实列入考 虑中。
负责计划化的管理者，必须确定在计划本身开始定格化之前已了解所有 的大纲。一旦有这种确信后，就可采取以下的阶段了。
探求并产生代替案只有一种处理问题的方法，是极为罕有的。在选择“唯一最佳的方法” 之前，必须预先考虑几个代替的方法。大多数的经营者皆依赖过去解决问题的方式。若过去的经验是成功的例子，就可成为对现在的问题之圆满解答。 但是，在下决定之前，应该寻求其他可能的解决方法。
在搜集有关某问题之事实时，经常会获得其他公司在解决同样问题时所 使用的方法之情报。但其他人的经验也常常有可能成为值得考虑的代替案。
出席经营专题讨论会或产业团体聚会的好处之一是，能够借着鸡尾酒或餐桌 而非正式地交换情报。
更直接更有组织地探求代替案，应该当成计划化的过程之一。在同业乃 至类似行业的公司中，地位重要的管理者们，经常互相谈论各种有关的事情，以及互相交换有关彼此的问题之情报。保持这样的接触，并在有必要时加以 利用，乃是极佳之举。
读读业界的报纸，或是参加业界的聚会，热心地与经营者们讨论商业买 卖之事，皆有助于酝酿对经营问题能应用的方法。
这应该当成企业经营者生活的一部分。假如能够应用某人成功的方法， 就原原本本地照单全收，这种情形毫无可取之处。根据读、听、交换意见，开拓管理者之视野，且增加可能的代替案。
活用部属的创造力要产生代替案，应活用部属的创造力。谁都有创造力。心理学家说，这 种伟大的能力存在所有人类的身上，只是常常被压抑或是被封闭住了。有能力的经营者，其责任乃是施行灵活用人的经营术，而让每一个部下发挥其所 拥有的创造力。
许多部下几乎不相信自己也有创造力，他们深信天生的创造力是画家、 作家、广告专家等“天才”特别拥有的才能。以前他们的独创性提案或意见，经常为双亲、老师或监督者所嘲笑，认为他们的意见是多余的，而根本不将 其当作一回事。
为什么他们不相信自己有创造力？主要的理由是因为认为自己的意见会 被批判或是如果意见没被采用，自己看起来就像个愚蠢的人。管理者应借着鼓励部下们，改善业务提出提案、发表意见及参加计划化，以克服这种不安 感。然而，如果想让他们真正发挥创造力，必须做到无论多么非现实性的意见也绝不能将其视为愚蠢的意见。即使不足以采用的意见也要予以评估，不 能抨击它。独创性明显地受到欢迎时，就可逐渐祛除那种担心意见会被驳回 的不安感了。
若能了解创造的过程，不仅可使自己的创造力更加提升，亦能帮助他人 发掘其创造力。心理学家把创造过程分成五个阶段。
（1）渗透 想要找出新方法之前，必须“渗透”有关那问题的知识。除了 要广泛知道有关领域的知识以外，亦须熟悉前面所讨论的，如何搜集事实之 方法。
（2）分析 先以分类来区别事实与资料。然后再以某种形式建立系统来整 理之。形状成形之前，要重复好几次的整理。不断地选择各方面的事实，形成其他事实或大量记忆，再与留存（绝对不是丧失的）的过去所有经验做比 较。这就好比电脑一样把已经处理的资料与新输入的资料做比较。和人类所制造的电脑相比，人类的头脑更复杂而拥有许多情报。
（3）孵化 我们的头脑一旦完成事实的整理与分析，就可作出好几个回 答。但是，头脑也经常被事实及概念搅弄得混乱不已。完成整理是需要时间的。大部分的人经历像这样的状态，思考事情时头脑就觉得灵敏，点子就开 始在潜意识中孵化了。许多点子都是在睡眠时或休息时孵化出来的。因此，你或你的职员在解决某问题而感到困顿时，应该想到不满只不过是创造过程 中的一个步骤罢了，不必为其烦恼，而宁可暂时把问题置之一旁而等待孵化 的来临。
（4）灵感 消化资料，分析事实，检讨各种事实间的关系，暂时等待资料 的孵化，就会产生解答突然出现的情形。必须的是，如果没有历经上述的所有步骤，则无法期待有灵感。只是坐着等待即会有解决问题的灵感，这是少 有的。不要忘了爱迪生的信条：所谓天才是百分之九十九的努力，而灵感只不过是百分之一罢了。
（5）适合 一旦萌发灵感，必须加以试验，使其适合各个不同的状况。种 种的工作差异方面、各类型工作者之想法、不同事物所产生的要求？？应予以满足。如果意见已被充分理解，就必须加以调整。即使在产生看似有用意 见之情况下，管理者也要予以测试与确定，再加上必要的调整与修正以期切合实际。人们经常陷入的危险，就是对自己的意见太过迷恋，即使是在被变 更时，不仅不遵从提案，且更为自己的意见辩护。
发挥创造性思考不管是源源不断产生灵感或封闭创造力，都是心理准备之一。人类的头 脑运作于二个方向：一个是比较、选择、判断、分析；另一个是想像、预测而产生灵感之创造性的考虑。
一旦只考虑判断，在一段时间后人就变得消极了。因为他所关心的与其 说是产生新的灵感，不如说是灵感是否明显地有用。判断的考虑，自幼即已学会了，在此期间，创造性的考虑时常被深深地封闭着。我们被教导着“找 出错误”，而不是“试着做做看”。欲使部下有创造力，要鼓励他们积极的态度。我们除了要有热诚之外，还必须乐观，在考虑关于新的灵感时，在判 断那是否有用之前，应先考虑使其有用的所有方法。在发展创造力上还有另一个问题，大多数的人害怕发现新的灵感。如果没有自信，几乎无法拥有创 造性的动力。对部下们表示信赖，可加强他们的自信。其中也有在这范围之内必须予以特别帮助的人。卡耐基教室之有效说话术与人际关系的讲座，有 助于加强人们的自信。
管理者能够帮助部下们跨越障碍而发挥创造力。妨碍创造性思考的主要 障碍之一是顺从周围的习惯或惯例。就像介意服装、言语及态度和周围的人们不同一样，介意自己的想法与周围的人们不同。遵从对问题的解决可能大 有助益之全新意见，即可打破旧习惯。几乎所有伟大的发明，都始于勇于忽视该时代的习惯或传统。
为了让部下产生革新的想法，即使是十分不合理的想法，也要仔细地询 问部下所提出的意见。不要立刻就下“那没有用”的结论，应与提案者共同详细检讨那份意见书，查看其中是否有其优点，或哪一部分可以使用。接着 以你自己的判断，称赞此意见的独创性，不要全面加以否定而使他气馁沮丧，应以正面的形式来指出缺点，帮助提出意见书的人。例如说：“乔，恐怕无 法提供你这么多钱哩！”来代替“这花太多钱了”，比较具有效果。乔会因此重新认识价格的问题，而想出更好的方案。绝不要忘了，“敢做与人不同 者”的人经常顿生非现实性的灵感；如果没有在上司或同事间不断的轻视下被抹杀掉，或许会变成革新的、有希望的意见。
妨碍创造力的另一个大障碍是，很多人都有顽固执着于所曾决定的概念 之倾向。新的意见若与自己的意见相对立，应仔细地调查它。卡耐基说：“请随时有顺应变化的心理准备，请欣喜地接受变化，请寻求变化。如果没有多 次试验自己的意见或灵感，你就无法进步。”这是在组织内必须开发创造力之情况下，管理者本身固不用说，甚至也必须让部下遵守的原则。“我们总 是这么做的”，这样的辩解是无法产生新意见的。
每个人对状况认识都不同，同样的人由于在不同的时期知道同样的状况 而产生之创造力的障碍更是复杂，心理学家对于这种问题，详加说明。人往往极欲忽视妨碍自己，崩溃自己基本想法之事情。在受到外部压力的极端情 形下，以及自觉到自己的认识定型化且体会到疏离感时，才首次想改变认识。
在前面所讨论过的自助餐连锁店之例子中，经营者的认识，是以曾经以 价格为主体而处理问题之经验为基础。为了要正确地认识问题（变化需要的问题），全新的展望是有其必要的。经营者如果不变通将来的预测，问题就无法解决。 一部分的人误解创造力的真正意义。他们相信，为了拥有创造力，必须接触无法控制的内部力量所产生之全新的灵感，这是错误的。大部分独创的 灵感，是以已知的知识及要素为基础，组合成新的用途，改变、整理与发现 之后而产生的。
阿列克斯。欧兹勃在其著作《创造力的应用》中介绍以下的检查表，这 是节录关于创造性意见之自问自答的一部分：（1）能使用其他的用途吗？原原本本照做，会有新的用途吗？如果加上其 他手续，能够有其他的用途吗？
（2）能加上其他的方法吗？有其他类似的方法吗？从这点子可联想到其 他什么点子吗？有想到过去类似的意见吗？有可以模仿的意见吗？模仿谁的 较好？
（3）要变更吗？新的趋向是什么？该改变意思、颜色、运作、声音、香味 形状吗？有其他要变换的吗？
（4）把它变小好吗？减少呢？分割呢？浓缩吗？小型化呢？变低呢？缩 短呢？变轻呢？排除什么呢？用流线型好吗？欲谨慎则该如何？
（5）代替呢？其他有谁可代替呢？其他有什么可以代替呢？其余的成分 呢？其他的材料呢？其他的制法呢？其他的动力呢？其他的场所呢？其他的方法呢？某他的声调呢？
（6）再整理一下吗？更换构成零