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15。多利用大型公文包 平日如果你随身携带的东西很多，例如文件、文具、钱包、地图，一直到备用的眼镜、雨伞等等，可以全部放在公文包内。如果公文包中该有的都 有，遇上紧急情况就不必发愁。只要身边有这个百宝包，没有什么应付不了的事。比如说突然间必须从家里直接外出，或是因急事要马上出差等各种突 发情况，有了公文包都能应付自如。
16。多层式公文包，便于携带整理 在购买公文包时，最好购买多层式的，譬如内部分成三层的公文包，且里面还有三个袋子，一共分成六个空间，事先决定各层中分别放入什么物品， 所有的东西就不会乱成一堆。即使在匆忙赶路时，也能够用一双手打开公文包，迅速取出自己所需要的东西。也许有人说，这样的公文包看起来好像医 生出诊时所带的皮包。由于这种公文包内部是多层构造，又有很多袋子，因此内部不会乱成一团，更不会毫无条理。
17。手提的物品要集中一个袋子 在街上经常可以看到，很多人都是双手分别提着手提袋和纸袋，带了一堆东西。是否有必要带这么多东西出门，而这些东西是否已按用途分别整理？ 东西最好都放在一个袋子里，即使挤得满满的也无所谓，如此好空出一只手自由活动。随身带的东西如果多的话，不但双手无法自由使用，行动也很不 方便，而且一下子带好几件东西，又要担心一不小心搞丢东西。其实拿一个大公文包，把随身必备的物品全都放在里面，就能空出右手，便于自由活动。
四、如何获取“未来时间”
把握及看透未来时间时间都是向未来流动的。如果你能看出这种流动性，又能加以分析、判 断，你将能够获得别人还未看见的“未来时间”，而且能够经常意识到未来的时间，积极地活在现在，那么，你的时间便会向未来膨胀，你所过的一分 一秒，就会更充实。
时间的运动，又被称为“时间的流动”。流动本质上就包含了时间，因 此，流动的分析、流动的考察，可以丰富管理者的时间知识，并跟充实时间意识和时间感觉，有着很大的关系。从以上的观点来看，首先就把工作的流 动，当成第一个主题。第二个主题是最大的流动，即有关时代的流动、看透潮流等问题。第三把焦点从现在转到未来，把握及看透未来流动即未来时间 的方法。
打破工作的“瓶颈”
“工作是一连串时间的流动”。如果从这个观点来看工作，大致可以找 出下列三个重点：一、围绕在工作周围状况的变化；二、和有关部属的联系、调整；三、自己订立的工作步骤。这三点如果都能够做得很好，工作便能顺 利地开展。不过，像这种理想情况，往往都只是少数。现实中的工作开展，会因为各种事情而遭到阻碍。
妨碍工作开展的主要原因，大致可以分为三类：（1）瓶颈；（2）忽然介入 工作；（3）工作顺序安排不当。当管理者面对这些问题时，该如何解决呢？“瓶颈”是工作中的危险。当瓶颈存在时，工作将一再受困，还会导致失败。
“突然介入”的处理在工作的流程中，造成最多妨碍的是“突然介入”。“突然介入”是指 出乎意料的工作。例如，忽然间有个电话，突然来了位客人，突然通知要开会，突然接到检查的通知，忽然发生纠纷，以及婚丧喜庆等。除此之外，像 上司突然对你说：“赶快把这件事调查出来”或是“替我去开会”，这些也都属于突然介入的工作。“突然介入”将使原本已经预定、计划好的工作， 无法顺利推进。这些可说是不可抗拒、迫不得已的事情。实际上，工作不能顺利进行，“突然介入”的事太多是重要因素之一。“没想到意外的事情那 么多，以致事情都没法进行”。但是，“请等一下！”这句话经常可以听到。
无论是谁，都是处在这种一边需要处理突然介入的事情，而一边又得做自己 的工作的情况中。突然介入不只是自己的困扰，而是大家都有的问题，有能力的人，便能够将书本的业务和突然介入的事务妥善处理。
究竟应该怎么做才能够处理呢？现有两个有效的方法：第一，将突然介 入的事纳入计划，当作原来工作的一部分，每天预留一到三小时，以备不测之需。每天大约有很多的突然介入事件发生。不过，由于工作的性质各有不 同，突然介入的份量也会改变。例如，一般营业部门的突然介入量，会比领导部门多。总之，个人对于自己工作上的突然介入事件的度，必须加以把握。 有些人在制订计划时，将突然介入的事设定为零，这样的计划可说是对现实认识不清，订了这么一个计划，一旦突然介入的事件发生时，就无法妥 善处理，反而拖延了原本预定的工作开展。第二个方法是，采用安全系数，在制订计划时，也附带考虑缓冲时间。因此，订立计划，要以在原定时间内 完成工作为前提，再进一步地假设某种程度的中间介入，以及时间上的拖延。
对一个正确的计划，附加若干的安全系数是必需的。至于安全系数的标准， 大致可分为下列三点：（1）需要花一天功夫来完成的工作，必须加上半天的缓冲时间。（2）需要花一个星期才能完成的工作，则需加上一天的缓冲时间。（3） 需要一个月才能完成的工作，则需加上一个星期的缓冲时间。如果能够利用这个方法，即使碰到各式各样的突然介入事件，也不会影响工作的流程。工 作便会如原订计划按时完成了。
此外，还有一种“隐形的杀手锏”。如果照着前述的方法来行动，却仍 然赶不上计划进度时，就得“加班”了。在计划阶段，不可以一味地依赖加班。而应该将它当作是“最后的杀手锏”，非到不得已，绝不轻易使用。
使工作流程更顺畅为了让工作的流程顺畅，做好前置作业和后续工作的联系，是不可欠缺 的条件。公司的工作，几乎没有一件是完全独立的。管理者的工作，是前置作业和后置工作两方面的结合。若非如此，工作的流程就不会顺畅了。
如果举生产线的例子，就可以很明确地明白这种流程了。例如，汽车的 生产流程。一部汽车的完成需经过车体→涂装→组合三阶段。以涂装线来说，车体是前置作业，而组合就是后续工作。至于领导工作，就不像营业工作， 有那么明确的单方向流程。不过，若以一项工作来看，在这其中，仍然有前置作业和后续工作的区别。不过，在意义上跟营业工作稍微不同。
例如，营业部委托企管部检查“营业事务的 OA 化”。此时的工作，就出 现了营业部→系统部→营业部这样的流程。和营业工作比较起来，企管部门可说具有中间桥梁的性质。
如果已经知道自己的工作究竟处于何种位置，接下来就应该用心地接触 一下前置作业和后续工作。但如果漫无目的地发生什么处理什么，依旧是没有任何效果的。所以，平时必须在信息交换等事情上努力，以密切联系。
巧妙地与前置作业联系的方法，有以下四点：（1）明白前置作业的方针、 想法；（2）大致了解他们的业务流程、业务内容；（3）对于新的动向，尤其是会对自己的工作产生影响的信息，必须掌握；（4）将自己希望的事项、要求、 特殊事项等传达给对方。
以上任何一点，都是相当重要的。因为，前置作业的方针、业务内容和 工作进度等，对后续作业将有决定性的制约作用。若是前置作业出了问题，事后再来抗议，也无济于事了。为了不被对方的步调所左右，就得取得先机。 因此，平常和前置作业部门要取得充分的协调。必须事先让对方知道管理者自身的希望，好让对方将管理者的希望，计入他们的工作中。同样地，对后 续工作也应该采取四种方法：（1）事先通知对方，让对方知道自己部门的方针、想法等；（2）把握住对方接受的态度和准备情况；（3）充分地接纳对方的 意见以及要求，反映在工作上；（4）详细说明业务的流程以及内容，今后便能获得对方部属的理解及帮助。
不管自己的部门进行得如何顺利，但若在后续工作上发生纠纷、困难， 也会导致前功尽弃。继承、发展自己的工作，就是后续工作。他们的失败会反映在结局和前置作业上。以前置作业的立场，它必须提供充分的信息给后 续作业，让它有万全的接受准备，能够继续顺利地将工作开展下去。这种努力是管理者必须做到的。因此，顺利地将球交到他的手上，是必要的。
最大限度地开发“横的时间”
时间可分为“纵的时间”和“横的时间”。所谓“纵的时间”，就是从 过去到现在、未来，像单行道一般地流通的时间；而另一方面，在相同的时刻里向世界各地扩展、充满在世界中的时间就是“横的时间”。
“横的时间”，拥有强大的扩张力，从管理者的周围一直到遥远的彼方， 都充满这种时间。因此，如果管理者能够将时间向横的方向推展，那么，被限制的时间便会大幅度地扩张开来，因此，也就可以开发时间了。这种方法， 不妨称之为“横的开发时间法”。现在，分为三点来说明这种专门技术：第一点是积极地向不同的世界挑战。不同的世界并不限于外国，像自己 不知道或不曾去过的场所，都算是不同的世界。不同的世界也不只限于场所，诸如性质完全不同的工作，行业完全不相关的人，未曾读过的书，未曾做过 的游戏，第一次尝到的菜肴？？等等。这些无论哪一件事，都是不同的世界。
跟不同的世界接触时得到的体验，会给管理者带来强烈的刺激。它就像一阵 清爽的风，吹过平静的心，吹落蒙在眼上的翳障。它将让滞停已久的时间，起死回生。同样的一个钟头、一个日子，将因此而灿烂辉煌，充满信心与充 实感。曾经受过挫折的人，不灰心，不沮丧，置身于另一个新天地，在那儿一切从头开始，最后，终于获得成功。像这种事情，在现实社会中经常发生。 他为什么能够在新天地里成功发达呢？不只是靠意志和决心。在新天地里，旧时间流走，新时间开始。新时间使他复生、改变，进而引导他迈向成功。 像这样，出现在新的场所，跟人做新的接触，品尝新的体验等，都能够扩张时间、开发时间。
第二点是团队精神。如果能够好好运用“团队精神”这种专门技术，管 理者所能活用的横的时间，便会飞跃性地扩张。
第三点是运用现有的便利的机器、道具，让时间横向扩张。像电话、复 印机、电脑、传真机、VTR、照片、录放像机等等。这些工具可以缩短纵的时间（钟表计时），像利用电话，就可以很快地跟不同的世界或相隔很远的人 通话。如果用复印机，就可以让更多的人，同时阅读到拷贝的文件或信息，还可以做为开发横的时间的硬件设备。希望管理者都能善用这些工具。
不要把时间浪费在无意义的事情上常常口里嚷着忙呀忙的管理者，经常把时间浪费在一些无意义的事情 上，而本人却完全没有察觉到。
举一个例子，从前有一家综合商业公司的经理，在上海遭到绑架，报纸、 电视、杂志宣传好几天，大肆报导这条新闻。在整个事件的过程中，管理者发现到，不仅和这件事有关系的人关心事情的发展，还有很多毫不相干的人， 也一丝不漏地阅读、收看这件事的新闻报导。当管理者发现这个事实后，感到非常地吃惊。这不外乎是一种“窥视兴趣”在作祟。和整个事件有关系的 人，自然另当别论。至于旁人，为何一定要对这件事追根究底呢？管理者真是一点儿也搞不懂。或许是出于“关心”、“同情”，但这是讲好听的，其 实，说穿了是出于好奇心。
从这种窥视性的好奇心，管理者可举出一些象征性的例子来做说明。有 一位张先生，曾经是大众传播的焦点人物，按照惯例，电视、周刊杂志，一定会把他从头到脚详细地报道。同时，也会有很多人，一字不漏地看这些报 道，读这些报道。但是，自从他被关进监狱以后，报道的内容就慢慢地减少了，最