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在财富全球论坛上，他是指定发言的唯一一位中国企业家。在此之前，张在国内的影响力已达到顶峰，从此以后，他是国际公认的最优秀的中国内地企业家，在国际管理界显露峥嵘。
张瑞敏没有像打高尔夫之类的贵族爱好，最大的业余爱好就是读书，看到对管理有用的章节，会复印下来，旁边写上自己的感受，提炼出对海尔的现实指导意义，然后发给每个中高层管理人员讨论。早在1998 年的时候，他用《第五项修炼》一书推动了海尔的学习型团队建设，在1999 年的《海尔人》上，还曾经开辟了一个栏目，叫作“事业部长与杜拉克对话”，可见海尔的学习之兴盛和领先，张瑞敏将自己的管理模式总结为“日本管理（团队意识和吃苦精神）＋ 美国管理（个性舒展和创新竞争）＋ 中国传统文化中的管理精髓”。多年以来，他兼容并蓄后所形成的斜坡球体定律、海尔文化激活休克鱼、市场链、SBU（策略事业单位）、人单合一等一系列创新管理思想，不但在国内广受瞩目，也得到国际上的广泛认可。
2007…8…11 14：52：16
冬藏
等级：论坛游民
文章：141
积分：943
注册：2007…7…20
第 4 楼
NO。9
年份：2000年
关键人物：柳传志
入选理由：管理理念的传播者
影响方面：管理三要素
2000年是柳传志开始获得国际声望的一年，这一年他的名字屡屡出现在国际上有影响力的商业杂志上，“亚洲最佳商业人士”、“亚洲之星”的花环也相继被戴到他的头上。
柳传志有个著名的比喻：房屋论。他眼里的企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。在运行层面，不同的行业可能有不同的做法。中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差异却已大致相同。最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。联想之所以能够成功，固然与运行层面以及管理流程方面的出色表现分不开，但最重要的原因还是因为其“地基”打得好。因此，联想在管理上最重要的突破是管理基础――也就是“地基”打得好。而打地基的要诀就是“管理三要素”，这也是柳传志对中国管理最重要的影响所在。
柳传志的“管理三要素”即建班子、定战略、带队伍。
所谓“建班子”，实质是三件事：第一是群策群力，不能单靠企业领导人一个人的智慧；第二是提高管理者的威信，不能一个人说了算；第三就是对第一把手有一个制约。
所谓“定战略”，就是不要只顾埋头干，还要抬头看，第一要制定目标，第二要研究到目标的路线。
所谓“带队伍”，就是怎样用好的文化和激励方式带动员工，怎样用组织架构和规章制度有序地管理，怎样选拔和培养人才。“管理三要素”深深地影响了一批中国管理者。
NO。10
年份：2001年
关键人物：菲利普…科特勒
入选理由：市场营销的大师管理理念的传播者
影响方面：《营销管理》
2001年10 月27 日，上海金茂大厦，辉煌的灯光中是200 多张有些兴奋和焦急的面庞。这些商界精英从全国各地飞赴而来，并付出高达550 美元的费用获得入场资格，只为能够当面聆听一个人的教诲，这个人就是市场营销大师菲利普。科特勒。
科特勒唤醒了中国企业对营销的关注，促进了中国企业从生产观念向营销观念转变。尤其是对那些没有任何背景、靠自强不息走向成功的民营企业来说，科特勒的学说为他们前进的道路点燃了一盏明灯。创维的营销总监孙伟中第一次接触科特勒的作品是1999 年。“创维每走一步，就发现科特勒理论的某一部分很重要，到了另一阶段，又发现另一部分理论很重要。”到2001年，创维特意请米尔顿…科特勒来做了3 天的培训。
2005 年菲利普…科特勒第五次来中国时，创维各地区分部的30 多位总经理更是倾巢出动，与大师当面交流。像创维这样受科特勒影响的企业在中国不计其数。海尔受到科特勒的启发，成为国家电企业中最早提出面向市场面向顾客。
科特勒对中国的影响能够延续不断，除了因为他对营销完整和权威的表述，还在于他一直不断修正和丰富自己的作品，使之能跟上市场的变化。
NO。11
年份：2002
关键人物：吉姆…柯林斯
入选理由：卓越企业和长青企业的鼓吹者
影响方面：卓越和长青的理念
2002年，吉姆…柯林斯的两本著作《基业长青》和《从优秀到卓越》中文版一面世，就受到国内企业界的狂热追捧。一些公司比如联想、网易、雅虎中国、招商银行，都把这两本书推荐给所有员工；在中欧等国内顶尖商学院，两本书被列为必读书目；柳传志、施振荣、李开复等企业家和经理人也几次在公开场合推荐这两本书。原本面向中高级领导者的管理书，在各方争先恐后的推广中，几乎变为大众通俗读物。
《基业长青》揭示了拥有长期杰出绩效公司的秘密：都有一个明确核心价值观的组织，有胆大包天的目标、教派般的文化、永不满足的机制等；《从优秀到卓越》探讨的是业绩良好的公司如何完成到卓越的跨越，提出了诸如“第五级经理人”、“刺猬理念”等概念。两本书的共同点，都是基于对现实公司的调研写就的。
两本书提供的理念具有可参考价值，比如对第五级领导人谦逊、无畏精神的倡导，有助于消除中国企业的浮躁情绪；对核心价值观的强调能帮助企业对自己有更清醒的认识等。同时，因为书中的研究对象多在美国，在管理水平普遍处在初级阶段的中国企业环境中，书中提供的方法过于理想化，在操作的可行性方面
就弱一些。
NO。12
年份：2003
关键人物：王石
入选理由：专业化的倡导者，最潇洒的经理人
影响方面：新的生活方式、“退”的艺术、总裁营销
2003年5 月22 日，王石成功登顶珠峰，成为中国企业家中站得最高的人。此后，互联网上开展了“王石是否应该冒险登珠峰”的盛大讨论，不仅将众多企业家卷入其中，也让这次登顶成为王石影响力的巅峰之作。
王石的登山可以视作企业家把握工作与生活平衡的标志性事作。八年前，当他将一年中三分之一的时间用来登山和飞伞时，很多企业家还习惯于将工作和生活相捆绑，用“鞠躬尽瘁，死而后已”来体现自己的价值。而现在，各个运动俱乐部里老板级玩家的身影越来越多了。被王石带入登山圈的企业家可以列成一个长长的名单，其中包括搜狐的CEO 张朝阳。
在中国本土企业处于“交班高峰期”的今天，王石的“退”成了创业者“交班”的经典案例，被反复宣讲。很多人从中揣摩出了从企业江湖中全身而退的技巧，并学着向他那样在企业之外找到平衡。而另一个更为直接的影响在于：他引起了创业者对培养接班人的重视。蒙牛集团的总裁牛根生就曾专门将他请到办公室，就此事向他讨教。
王石还亲手掀开了中国“总裁营销”的新篇章。在国外，“总裁营销”并不是件新鲜事。比尔。盖茨、杰克。韦尔奇等企业领袖都是经过公司品牌传播设计者的精心策划和设计，运用多种传播渠道和手段推出后，才成为今天人们心目中与其企业、品牌交相辉映的传奇人物和偶像。
2007…8…11 14：52：51
冬藏
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文章：141
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注册：2007…7…20
第 5 楼
NO。13
年份：2004
关键人物：杰克…韦尔奇
入选理由： CEO 之神
影响方面：末位淘汰制、六西格玛、多元化
2004年6 月22 日上午10 时整，当年近70的杰克…韦尔奇走上北京中国大饭店多功能厅的讲台时，迎接他的是长时间的热烈掌声，能容纳800 人的这个大厅被中国企业家坐得满满的，他们怀着崇敬而兴奋的心情迎来了这位曾被誉为“全球第一CEO”的超级经理人。在这个名为“2004 年杰克…韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”的活动里，韦尔奇在京、沪两地参加了4 场论坛，与近2，000 名企业家亲密接触。
国外企业家中能够被中国企业家上升到“明星”程度来追捧和崇拜的15 年中只有两个人，一个是比尔…盖茨，另一个就是杰克…韦尔奇。前者是因为创造的财富，后者则是由于作为一个职业经理人取得的成绩：1981 年45 岁的他成为通用电气历史上最年轻的董事长和首席执行官后，20 年中韦尔奇使通用电气的市值增加了30 多倍，达到了4，500 亿美元，排名从世界第十位跃升到了第二位。他因此被称为“20 世纪最伟大的经理人”之一。
在通用电气的所见所闻使这批中国企业家内心里感到了震动。比如，通用电气在100 多个国家经营，年销售收入超过千亿美元，它的财务管理能够做到滴水不漏。再比如，这家公司的高层管理者中每年业绩排在最后的10％ 到15％ 竟然要被免职。
六西格玛是韦尔奇对于管理作出的一大贡献，这种最初起源于摩托罗拉的质量管理方法在韦尔奇领导的通用电气得到了发扬光大，演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而追求管理卓越性的一整套管理方法和体系。
“做大做强”一直是中国经理人的梦想，而韦尔奇能够把通用电气“做大做强”的一个秘诀就是多元化，这不由得让中国经理人对多元化格外关注，“数一数二”、“产业与金融结合”一段时间几乎成为他们的“口头禅”，一些企业也开始在这方面的实践。但面对学习的结果，中国经理人的心情五味杂陈，中国的企业自身的条件以及面临的商业环境和通用电气有巨大差异，后者行之有效的战略对于前者却未必适用。柳传志在阐述联想的多元化战略时说：“我仔细研究了韦尔奇，确实学不了。”而一心想在中国复制通用电气模式的德隆轰然倒塌后，其领军人物痛心疾首的感叹则更加振聋发聩，他说：“忘掉韦尔奇。”
NO。14
年份：2005
关键人物：任正非
入选理由：神秘的战略思想家，国际化榜样
影响方面：冬天随时到来的危机感、一切以市场需求为导向、国际化
2005年4 月11 日，任正非出现在美国《时代》周刊“年度全球100 名最有影响的人物”榜单中，是中国内地唯一入选的企业家。《时代》周刊这样评价说：任正非显示出惊人的企业家才能，他1987 年创办的华为科技有限公司，目前正走向像思科和爱立信一样的全球化大公司。
2000 年，华为以29 亿元的利润位居全国电子百强首位，当时国内通信业的增长速度也保持在20％ 以上。正当华为人为此欢欣鼓舞、踌躇满志的时候，任正非在2001年春天不合时宜地抛出了《华为的冬天》，预言“IT 业的冬天必将到来”。他发动全公司广泛展开对危机的大讨论，甚至说“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”这篇文章后来成为最著名、最有影响力的任氏著作，国内许多企业家都把它当作危机经营的范文。
华为在过去的18 年里每年的研发费用维持在七八十亿元，大约有超过两万五千名员工在从事研发工作。投入资金之巨，人力之多，都属中国公司之最。尽管如此，华为并没有一项原创性的产品发明。一直以来，华为是通过购买和支付专利许可费的方式，从跨国公司那里获得核心技术。可以说，华为在技术上一直采用的是“拿来主义”的方针，这保证了它以最快的手段得到最新的技术，并在此基础上根据客户的现实需求，进行功能特性的改进和集成能力的提升。这是在任正非“一切以市场需求为导向”的大方向指引下的必然。
在海外市场上的成功扩张，是华为国际化最直接的成功表象。这些战绩，让国人惊呼中国企业也能够在高科技行业中，实现以往只