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穆薏亍な婵怂担骸澳康氖且粗埔环萸宄率龈Ｌ毓玖⒊〉纳鳌Ｌ致酃讨小３Ｏ翊笱Ю锏恼苎Э纬蹋幌褚滴窕嵋椤！保ㄎ颐钦也坏饺魏沃ぞ葜っ鳎媪傧嗤道Ь场⑼鱿挚魉鸬耐ㄓ闷翟窀Ｌ卦凇�1983年所做的一样，暂时停下来，进行基本哲学的讨论。）从这个过程里产生了福特的“使命、价值观和指导方针”。福特前CEO唐·皮特森就此评论说：大家花了很多时间讨论人员、产品和利润的次序，决定人员绝对应该列为第一（产品其次，利润第三）。
如果你熟悉福特的历史，很可能会怀疑这一次序。别误会我们的意思，纵观福特的整个历史，在劳资关系和产品品质方面，我们并不把福特当做模范。福特在3O年代和劳工有过血腥而残酷的争执，7O年代的平妥车型有过爆炸事故，这显然使福特的纪录留下了污点。不过，我们找到了证据，证明福特管理层思考“人员、产品、利润的先后次序”重新唤起了亨利·福特拥护的意识形态，这件事可以追溯到公司早年。8O年代使福特反败为胜的管理层不是在创造全新的理想，却有一部分是替长久以来已经沉睡的理想注入生机。亨利·福特曾经在1916年描述过公司早年的“人员、产品和利润”之间的关系：我认为我们的汽车不应该赚这么惊人的利润，合理的利润完全正确，但是不能太高。我主张最好用合理的小额利润，销售大量的汽车……因为这样可以让更多的人买得起，享受使用汽车的乐趣；还因为这样可以让更多的人就业，得到不错的工资这是我一生的两个目标。
这是理想主义的呓语吗？这是安抚大众的虚假声明吗？或许是吧。但是请记住，福特用大家买得起的T型车（国民车），改变了美国人的生活方式，主要是靠1908年到1916年间把汽车的价格降低了58％。当时福特的订单超过生产能力，本来可以提高车价的，福特先生却不断地降低价格，即使遭到一位股东提出诉讼，反对他这种做法时，仍然如此；而且，在同一期间，他大胆采用工人日工资5美元的制度，大约是业界标准薪资的两倍，使产业界又惊又气。罗伯特·赖西在《福特传》里把这件事描述得很清楚：《华尔街日报》谴责亨利·福特“即使不是犯罪，也是犯了经济上的重大错误”，说这种错误很快“会回过头来困扰他和他所代表的产业和组织化的社会”。这家报纸宣称，福特天真地希望改善社会，“把精神原则注入不属于他们的地方”，说这是一种极为可恶的罪行，而且业界领袖群起谴责“这件工业社会历来最愚蠢的尝试”。
有意思的是，亨利·福特推动“这件工业社会历来最愚蠢的尝试”，显然部分是受高度理想上义的哲学家爱默生的影响，特别是受他一篇名叫《补偿》的文章的影响，但是，福特不受“非此即彼”的限制，推动这种做法，也是完全体认到工人一天赚5美元，加上较低的车价，会导致T型车销售量大增是实用主义吗？是理想主义吗？两者都是。
我们还是不希望在理念方面把福特描绘成与默克和索尼相同等级的公司，在这方面，福特的历史纪录起伏不定的程度要大多了。但是，和通用汽车相比，福特受理念指引的程度高得多。事实上，通用汽车代表了一个有意思的个案。显示仅仅有造钟的导向还不够。通用汽车的总设计师阿尔弗雷德·斯隆有明显而强烈的造钟导向，但是斯隆制造的时钟没有灵魂。他造出的是冷酷、不讲人情、没有人道精神、纯粹在商言商、完全务实取向的时钟。彼得·德鲁克细心研究过通用汽车和斯隆，然后写出巨作《公司的理念》。他在书里简要地说明了这种情形：通用汽车公司这个机构的失败的确是失败大部分是一种可以称为“科技官僚”的态度造成的……斯隆的著作《我在通用汽车的岁月》是最好的例子……这本书的焦点完全放在政策、业务决策和结构上……或许这是有史以来最无私无我的回忆录而这点显然是故意的，斯隆的书……只知道一个方面，就是管理一家企业，使这家企业能够有效率地生产、提供就业机会、创造市场和销售额，并且产生利润。企业融入社区、企业是生活而不是维持生计的手段、企业是好邻居、企业是力量的中心这些东西在斯隆的世界里完全没有。
德鲁克在他的大作《管理：任务、责任和实务》里补充说：“通用汽车始终沉迷在斯隆的遗泽里，而且从斯隆的观点来看，通用汽车的成功令人敬佩，但是也失败得很惨。”
＞＞核心理念：探索利润神话
默克、索尼和福特各自就一个常见的模式提供了不同的切面，这个模式就是：有一个核心理念，是高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素。就像伟大的国家、教会、学校或任何持久不坠机构的基本理想一样，高瞻远瞩公司的核心理念是一组基本的准则，像基石一样稳固地埋在土地里，表明“这就是我们的真面貌；这就是我们的主张；这就是我们追求的东西。”就像具体表现在美国独立宣言里的指导方针（“我们认定这些真理是不言自明的……”），也像87年后在葛底斯堡演说里回响的指导方针（“一个以自由立国的国家，衷心拥护人类生而平等的主张”），对一家机构而言，核心理念是至为根本的东西，很少改变。
在若干案例中，如索尼，核心理念起源于创业时的根基；在某些案例中，如默克，核心理念来自第二代领导层；在别的案例中，如福特汽车公司，核心理念沉睡多年，到了后来才再度绽放光芒。但是，几乎在所有的案例里，我们都找到了证据，证明核心理念不仅仅形诸文字，也是重要的塑造力量。我们很快会更详细地探讨核心理念的细节，以及组成核心理念的两个部分核心价值和目标，但是，我们首先要转而探究另一个最有趣的发现。
和商学院的教条相反的是，我们在大多数高瞻远瞩公司的历史中，并未发现“尽量扩大股东的财富”或“尽量扩大利润”是主要的动力或首要目标。它们通常追求一组目标，赚钱只是其中一种，而且不见得是首要目标。的确，对很多高瞻远瞩公司来说，业务一向不只是一种经济活动，不光是赚钱的方法而已。在大多数高瞻远瞩公司的整个历史中、我们发现一种超越经济因素的核心理念，而且，重要的是，它们拥有核心理念的程度远远超过我们研究的对照公司。
详细的配对分析显示，在18对公司中，有17家高瞻远瞩公司主要为理念所驱动，而不纯粹为利润目标所驱动。（见附录3的表A。4o）我们发现，这是高瞻远瞩公司和对照公司最显著的差异之一。
我们当然不是说，高瞻远瞩公司对利润或股东的长期财富没有兴趣。不错，它们追求利润，可是它们也同样地追求更广泛、更有意义的理想。扩大利润的目标并不主导一切，但是，高瞻远瞩公司是在能够获利的情况下追求目标的它们同时达成两种目标。
利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。
以下是一些重要的例证，显示在我们的研究中，遍及各行业的高瞻远瞩公司，在程度上远比对照公司更能拥抱“兼容并蓄的融合法”，也就是同时拥抱理念和利润。
惠普与德州仪器
假设你是戴维·帕卡德，时间是 1960年3月 8日，你的公司三年前首次把股票上市，电子革命已经把你的公司推上爆炸性成长的轨道。你一直和快速成长所带来的问题和挑战奋斗，但是，你特别关心的是惠普公司能否发展出自行培养精明能干经理人才的能力（你相信，内部晋升制度是你的公司动能十足的关键因素）。因此，你创设培养惠普管理层的方案，认为这个方案是组织长期健全的基石，而且你正要对一群负责这个方案的惠普人发表谈话。你希望在他们的心田里铭刻下一种重要的信息，让他们在设计各种方案，以便培训一代又一代的惠普经理人时作为指导方针。你谈话的主题是什么？你希望这些训练人员牢记什么样的信息？
帕卡德简短地表达了欢迎之意后，开始他的谈话。他说：我首先想探讨一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因。在探讨时，我们不可避免地会得到一个结论：一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情对社会做出贡献。这个名词听来平凡，却是根本因素……你随处（整个企业界）都可以看到有人只对金钱有兴趣，对其他一切事情却没有兴趣。但是，根本动力大部分来自能在其他方面做出成就的意愿，例如，制造一种产品，提供一种服务，大致上就是做一些有价值的事情。所以，我们把这一点记在心里，来探讨惠普公司存在的原因……我们存在的真正原因，是我们要提供一些独一无二（能作出贡献）的东西。
和帕卡德共过事的人描述他的管理风格是一种实际、脚踏实地、“卷起衣袖开始工作”的态度。他在大学时主修工程，不是要当哲学教授，但是，我们看到帕卡德深思我们称之为“公司存在主义”的理念，从哲学而非经济的角度思考他的公司“存在的理由”。根据帕卡德的说法，“利润不是管理层正确的目的和目标仅是使所有正确目的和目标得以完成的手段。”
帕卡德明白地接受利润及非利润目的之间的紧张关系，完美地示范了“兼容并蓄的融合法”。他一方面清清楚楚表明，经营惠普应该“首先强调对社会做出贡献”，而且“我们的主要目标是设计、开发和制造最完美的电子（设备），以求促进科学发展和人类福祉。”另一方面，他同样清楚地表明，利润使惠普得以追求这些比较广泛的目的，“如果不能接受（利润）这个最重要的目标之一的话，任何人，无论是现在或是将来，在这家公司的管理队伍里都没有一席之地。”
此外，他把这一观点制度化，传承给约翰·杨（1976年一1992年担任惠普的CEO）。杨接受我们访问时，说了下面一段话：尽量增加股东的财富一直是我们放在很下层的目标。没错，利润是我们所作所为的基础是衡量我们贡献大小的指标，也是自力支持公司成长的手段但它本身一向都不是重点。事实上，重点是求取胜利。胜利与否要由顾客的眼睛来判断，由你是否做了一些能够自豪的事情来判断。这当中有逻辑上的对称性，如果对真正的顾客提供真正的满意，我们就会获利。
我们在比较德州仪器和惠普时，审视了4O多份历史文献和个案研究，却找不到半份声明说德州仪器是为了赚钱以外的目的而存在，这种声明可能存在，但是我们没有找到任何证据。事实上，德州仪器在界定自己时似乎完全以规模、增长率和获利能力为准绳与帕卡德所说的“企业存在的理由”几乎毫无关系。德州仪器总裁哈格蒂1949年替公司制定了他的“格言”说：“我们是优秀的小公司。现在，我们必须成为优秀的大公司。”这种专注于规模和成长，几乎不注重“理由”的执迷态度，在德州仪器的成长历史里一直持续不变。例如，我们注意到，和惠普不同，德州仪器所有推动公司前进的目标都纯粹以财务上的成长为导向。
德州仪器的首要企业目标
销售额达到2亿美元（ 1949年制定）。
销售额达到 1O亿美元（ 1961年制定）。
销售额达到3O亿美元（ 1966年制定）。
销售额达到 10O亿美元（1973年制定）。
销售额达到150亿美元（198O年制定）。
公正地说，我们在很多高瞻远瞩公司，特别是沃尔玛，也发现同样的财务目标。但是，德州仪器和大多数高瞻远瞩公司不同，而且绝对和惠普不同，它似乎把财务上的销售额目标作为惟一的动力，对于个中“理由”，似乎远不如其他公司那么强调。对德州仪器来说，越大就是越好，即使产品品质低劣，对科技毫无贡献，也不在乎。但是，对惠普来说，惟有在能够“做出贡献的架构下”，越大才会越好。例如，德州仪器公司在70年代生产便宜的袖珍型计算器以及10美元一只的一次性数字手表，显然是“大就是好”的策略；惠普面对同样的市场机会，却明确不追求便宜的低档产品，因�