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生的伟大构想最后证明不如西屋的构想伟大。爱迪生推动直流电系统，西屋推动远比直流电优越的交流电系统，后来交流电系统在美国市场取得最后胜利。福特汽车公司的例子恰好和流行的神话相反。亨利·福特并不是想出T型车后才决定根据这个构想创立公司的，而是因为他已经有了一家公司作为事业发展的基础，才能够充分利用T型车理念的优势。他在19O3年创立福特汽车公司为的是利用他在汽车发动机方面的天分这是他多年来设立的第三家公司并且推出5种车型（A、B、C、F和K型车），后来才在 19O8年 10月推出了闻名世界的T型车。事实上，从19OO到19O8年之间，在美国共成立了5O2家汽车制造公司，福特只是其中一家，当时生产汽车根本不是什么新观念。和高瞻远瞩公司恰好相反的是，我们发现，11家对照公司的创业基础远比高瞻远瞩公司更接近伟大构想的模式，这11家公司是美利坚百货、宝来、高露洁、健伍、麦道、诺顿、辉瑞制药、雷诺、德州仪器、西屋和先力时。
换句话说，我们在研究中发现，高瞻远瞩公司远不如对照公司那样靠“伟大的构想”开创事业生涯。此外，我们也发现，比较而言，无论最初的创业观念是什么，高瞻远瞩公司在草创时期，不可能像对照公司那样旗开得胜。在18对配对比较的例子中，只有二家高瞻远瞩公司初期事业比对照公司成功，有1O家对照公司初期比高瞻远瞩公司成功，有5对案例不分上下简而言之，我们发现，初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比。长距离赛跑的胜利属于乌龟，不属于免子。
我们在附录2中列出了所有高瞻远瞩公司和对照公司较为详细的创业基矗（虽然放在附录里，我们希望你还是浏览一下。把它放在后面是不希望打断本书的行文。）如果你是个有前途的企业家，有意创立和构建一家高瞻远瞩公司，但是因为没有“伟大的构想”还没有采取行动，我们鼓励你卸下伟大构想这个迷思的负担。的确，证据显示，在创立公司之前，或许最好不要沉迷于寻找什么伟大的构想。为什么？因为伟大构想这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造。
＞＞公司才是终极的创造
在战略管理和创业精神的课程里，商学院教导学生，创业重要的是先靠好的构想和发展完善的产品／市场战略，然后在“机会之窗”关闭前穿越过去。但是，建立高瞻远瞩公司的人士常常都不是用这种方式行动或思考，在一个又一个的案例里，他们以行动勇猛地反驳商学院教导的理论。
因此，在研究计划之初，我们在解释公司为何成功时，就必须放弃伟大构想或高明策略的说法，而另寻新的原因；必须用不同的眼光审视过去的世界；必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。
换言之，我们必须认可报时和造钟之间的重大差异。
要迅速了解造钟和报时之间的差异，可以比较早期的通用电气和西屋。乔治·威斯汀豪斯在产品方面是个高瞻远瞩的人才和多才多艺的发明家。除了两屋公司外，他还创立了59家公司。此外，他也有洞察未来的神通，预见出世界会采用比较优秀的交流电系统，不会采用爱迪生的直流电系统，后来事实果然如此。但是，拿西屋和通用电气的第一任总裁查尔斯·科芬相比，科芬没有发明任何产品，但是他提倡一个具有重大意义的创新，就是成立通用电气实验室，这个实验室号称“美国第一个工业研究实验室”。乔治·威斯汀豪斯好比报时，科芬却是造钟；西屋最大的创造是交流电系统，科芬最大的创造是通用电气公司。
幸运之神偏爱持之以恒的人。这是简单的真理，是想成功构建公司的基石。构建高瞻远瞩公司的人都是极有恒心的人，信奉“永远、永远、永远不放弃”的座右铭。但是他们坚持什么呢？答案是：公司。你应该随时准备取消、修正或改进一种构想（通用电气放弃自己最初的直流电系统，改为交流电系统），但是，绝对不要放弃公司。如果你把公司的成功和某个成功的构想划上等号很多企业人士都这样做那么，如果那个构想失败了，你很可能会放弃公司；如果那个构想恰好成功，你很可能对它产生一种情感上的牵绊，并且在公司应该大力前进、追求其他目标时，还沉溺在那个构想中。但是，如果你把公司而不是把实施一个特定的构想、或把适时利用一个市场机会当成终极的创造，那么你会坚持下去，不管构想是好是坏，你都会超越任何特定的构想，向成为持久不坠的伟大制度的目标迈进。
例如，惠普在创立之初，因经历连串失败和勉强算是成功的产品学会了谦虚。可是休利特和帕卡德继续摸索、坚持、尝试和实验，一直到后来才想出如何构建一家具有创新能力、足以表达他们的核心价值、并赢得能够持续创造优异产品美名的公司。他们出身工程师，本来可以追求成为工程师的目标，但他们没有这样做，而是迅速地从设计产品转型为设计组织、创造一个有利于产生伟大产品的环境。早在5O年代中期，休利特在一次内部演说中就展现出造钟的观点，他说：我们的工程人员一直相当稳定，这是靠设计、不是靠机遇得到的。工程师是有创造力的人，所以，我们在雇用一位工程师之前，先保证能够让他在稳定而安全的气氛下工作。我们也要保证每一位工程师在公司里有长期发展的机会，有适当的项目可做。还有一件事，就是我们要确保公司有适当的监督，使我们的工程师过得快乐，发挥最大的生产力……设计工程（程序）是我们最重要的产品之………我们要推出你们从来没有见过的最佳工程计划。假使你们认为我们到目前为止已经做得很好，那就再等个两三年吧，等我们推动实验室所有的新人开始生产，所有的监督人员发挥功能，到那时候你们会看到一些真正的进步！
帕卡德在1964年的一次演讲中也表达了造钟的倾向：“问题在于，你怎样营造出一个让个人可以发挥创造力的环境？……我相信你们必须多费心思在组织结构上，以便提供这种环境。” 1973年，有一位记者问帕卡德，在公司的成长中，哪些是他认为最重要的产品决策。帕卡德的回答没有提及任何一个产品决策，他完全从组织决策方面来回答，如发展一个工程团队、贯彻财务纪律的现金支付政策、分红计划、人事和管理政策、“惠普风范”的管理哲学等，这位记者在拟定文章的题目时，也发挥巧思，取名为“惠普董事长用设计构建公司，靠机运制造计算器”。
休利特和帕卡德最终的创造品不是声音示波器，也不是袖珍型计算器，而是惠普公司和惠普风范。
同样，井深大最伟大的“产品”不是随身听或特丽珑电视机，而是索尼及它所代表的一切。沃尔特·迪斯尼最伟大的创作不是《幻想曲》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼乐园，而是迪斯尼公司和让大家快乐的神秘能力。沃尔顿最大的创造不是沃尔玛的理念，而是沃尔玛公司是这个能够大规模执行零售业理念、执行成效胜过世界上任何一家公司的组织。保罗·盖尔文的天才不在于他是杰出的工程师或发明家（他其实没有受过正式的科技训练，是自学成才、曾经失败过两次的企业家），而在于他巧妙创造和塑造一家在工程方面具有创新能力、现在叫做摩托罗拉公司的组织。威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布尔最大的贡献不是猪油肥皂、灯油或蜡烛，因为这此东西最后都会过时，他们主要的贡献是永不过时的东西，是一个具有高度适应能力的组织。这个组织拥有由根深蒂固的核心价值构成的“精神传统”。可以在一代又一代的宝洁人之间流传。
我们请你考虑要做这样的重大转变，要把公司本身当做最终的创造，如果你正致力于构建和管理一家公司，这种转变对于你如何分配时间有重大的意义，要求你花较少的时间思考特定的产品线和市场策略，多花时间思考组织设计；要求你少花时间像乔治·威斯汀豪斯那样思索，多花时间像科芬、帕卡德和盖尔文一样思考；要求你少花时间扮演报时人，而多花时间扮演造钟师。
我们并未暗示高瞻远瞩公司不曾有过优越的产品或出众的构想。它们的确有过，就像我们在后文中的讨论一样，它们大多把产品和服务看成可以对顾客的生活做出有用和重要贡献的东西。的确，这些公司并非只是以“成为一家公司”为存在目的，它们存在的目的是要做有用的事情。但是，我们认为，最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。请记住：所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会过时，只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。（在后面的章节中，我们会描述这些高瞻远瞩公司是如何做到这一点的。）同样，所有的领袖，不论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世，但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会灰飞烟火。只要这家公司具有组织的力量，超越任何一个领袖，年复一年，经过十代百代，都能继续保持高瞻远瞩和活力，公司就不会衰败。
这一点引导我们面对第二个迷思
＞＞魁力型伟大领袖的迷思
我们请企业经理们和商学院学生思考高瞻远瞩公司成功的特殊因素或者根本原因时，很多人提到“伟人的领袖”，他们举出乔治·默克、萨姆·沃尔顿、威廉·普洛科特、詹姆斯·甘布尔、威廉·波音、罗伯特·约翰逊、保罗·盖尔文、威廉·休利特、戴夫·帕卡德、查尔斯·科芬、沃尔特·迪斯尼、威拉德·马利奥特、托马斯·华森和约翰·诺斯特龙。他们认定这些CEO展现高水准的恒心毅力、克服重大的障碍、吸引忠心耿耿的人才加入公司、影响众多人员致力达成目标，并且，在指引公司走过历史中的重大事件方面扮演了举足轻重的角色。
但是这点很重要对照公司里的对手也一样！查尔斯·辉瑞、吉尔曼兄弟（美利坚百货）、威廉·高露洁、唐纳德·道格拉斯、威廉·布里斯妥（必治妥公司）、约翰·麦尔斯（必治妥公司）、先力时的尤金·麦克唐纳、德州仪器的帕特·哈格蒂、乔治·威斯汀豪斯、哈利·科恩、霍华德·约翰逊、弗兰克·梅维尔都是这样，他们也展现了极强的恒心毅力，也克服了重大的障碍，也吸引了忠心耿耿的人才加入公司，也影响众多人员致力达到目标，在指引公司走过公司历史中的重大事件方面，也扮演举足轻重的角色。系统的分析显示，对照公司和高瞻远瞩公司一样，在成长塑造期内大多拥有坚强的“领袖”。
简而言之，我们发现，没有证据支持伟大领袖在高瞻远瞩公司重要的成长塑造期间是重要因素的假说。因此，随着我们研究的深入，我们必须拒斥伟大领袖的理论。这一理论根本不能适当阐释高瞻远瞩公司和对照公司之间的差异。
不需要魅力
在我们描述高瞻远瞩公司和对照公司早期塑造者的重大差异之前（我们认为确实有重大差异），我们更乐意和读者分享一个必然会出现的推论：要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。的确如此，我们发现，高瞻远瞩公司历史中若干最重要的CEO，并没有完美的、高知名度、魅力型领袖的人格特质。
想想威廉·麦克奈特吧，你知道他是什么人吗？在你心里，他是2O世纪最伟大的企业领袖之一吗？你能描述他的领导风格吗？你看过他的传记吗？如果你和大多数人一样，那么对麦克奈特一定知道得很少，甚至一无所知。到1993年为止，麦克奈特的名字还没有列入《财富》杂志“全美企业名人录”，很少文章提到过他，他的名字也没有在介绍美国公司历史的《胡佛手册》里出现，惭愧地说，我们开始研究时，甚至没有听过他的大名。可是麦克奈特却领导了52年的公司（ 1914年一1929年当总经理，1929年一1949年当CEO，1949年一1966年当董事长），赢得了全世界企业人士的好评和崇敬。这家公司就是备受尊崇的明尼苏达矿业制造公司，简称3M公司。3M很有名，麦克奈特却默默无闻。我们怀疑这是他刻意如此。
麦克奈特从19O7年开始在3M工作，先是助理簿记员，后升为成本会计员、销售经理，再升为总经理。我们找