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破产是另一种可以提供各种机会的灾难。破产对雇员来说是悲惨的：工作丢了，退休金也消失得无影无踪。但是，在废墟中也有创造新工作和未来的机会。当安然公司崩溃的时候—那是一个真正悲剧性的商业事件—沃伦·巴菲特能够以非常优惠的价格收购它的管道运输业务，而 GE也得到了其风力发电业务，价格同样很合算。对 CEO梅西尔（ Jean…Marie Messier）、许多雇员和公司的股东来说，维旺迪公司（ Vivendi）的崩溃是一场灾难，但是清算的结果使得埃德加·布朗夫曼以优惠的价格得到了重新进入音乐产业的机会，而 GE公司则购买了大量的媒体资产。
我们当然知道，没有哪个商人希望看到灾难的发生，但是灾难总会发生。油价会发生波动，大厦会被地震毁坏，公司会破产，有的国家会封闭边界。在当今的世界上，恐怖分子的袭击成了一个长期的威胁。而且即使恐怖主义最终被遏制—但不幸的是，还没有那么快—还是会出现将改变历史进程的选举和革命。
大多数公司都会好好利用摆在自己面前的机会。
但有的公司有能力利用最糟糕的环境—那些“意外的机会”—而且它们也应当利用。例如，自“ 9· 11”事件后，出现了一种全新的保安产业。当然，从你的内心来说，你宁可希望这样的产业不要继续存在。但是，如果你认识到变革意味着抓住每一个机会，那么就会有一些公司懂得从中获益，即使这些机会是由灾难而起。
有关变革的讨论太多了，很容易让人感到不知所措，陷入困惑。
可是有 4条准则是需要遵循的：在每次变革时，都要制订清晰的目标；建立支持改革的团队；清除反抗者；以及抓住每一个机会，包括那些源自于其他人的不幸的机会。就这些。
在变革来临的时候，不要背太多包袱。
不需要这样。
第 10章 危机管理：千万不可坐以待毙
第三部分你要如何赢得竞争
第 11章 战略：奥秘都在“调料”里
第 12章 预算：不要让预算制订程序缺乏效率第 13章 有机的成长：开创新事物是企业成长最有效的途径第 14章 企业的兼并收购：警惕交易狂热等致命陷阱一场企业合并给人的感觉可能就像死亡。你所追求的一切事业，你曾建立起来的一切联系突然之间就变得虚无缥缈了。
交易狂热是完全符合人性的，即使那些最有经验的人也不能避免。
在名义上，我们拥有这家公司，但是该公司的意志和目标却是完全独立的。
不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝。目标需要让每个人都清楚，全部合并应该在交易生效的90天之内完成。
我们要与“征服者综合症”做斗争。要把并购想象成获得人才宝库的机会。
如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会，生活还将继续。没有终极的完美交易。
不管你会有多么害怕、疑惑和愤怒，反抗企业的合并对自己的职业生涯往往等于自杀，不用说对你的情感的危害了。
第 15章 六西格玛：它并没有你想像中那么复杂、可怕第四部分你的事业如何才能赢第 16章 合适的工作：找到一份好工作，此后的人生不再是劳作到某些公司工作，就像赢取奥运会的奖牌一样，它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来。
你需要找到与自己志趣相投的人，在职业生涯中应该越早越好。
任何新工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。
你所从事的每种职业都是一场赌博，它有可能开拓你未来的发展空间，也有可能缩小你的选择范围。
如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要再沉浸其中了。
真诚或许是你最好的卖点。
如果你也遭到解聘，那么一定要离开我所说的“失败的旋涡”，因为那只会使你在惯性和失望中沉沦。
全世界的经理人都知道，“我是自己辞职的”或者“我是由于个人原因辞职的”这些说法背后的含义是什么。
第 17章 晋升：很抱歉，没有捷径
上一章是关于如何找到合适的工作，本章讲的则是如何得到下一个。
虽然不能说商界中的每个人都渴望得到更高、更好的职位，但有此想法的恐怕还是大有人在。如果你是其中之一，那么本章的内容正是为你而作的，无论你是在期盼自己的第一次晋升，还是第五次。
我也曾有过那样的时刻。当时我 24岁，刚刚开始自己的职业生涯，我并不知道自己将去向何方，以及如何去，但我依然充满了抱负。
使自己成为一个人物的念头很早就在我脑海中形成了。从 10岁的时候起，我就开始了自己的第一份工作，在家乡马萨诸塞州塞姆勒镇附近的一家乡村俱乐部里当球童。在高中和大学时代，我也不断地参与过一些工作，从酒吧的侍者到学校的助教。 1961年，我拿着化学工程博士的学位走出伊利诺伊大学的校门，非常渴望到真正的商海中一显身手。
GE给我提供的职位看起来很理想，我将在实验室中工作，参与一种新型塑料的开发。成功之后，我还有机会出去做应用和销售。尤其令我满意的是，工作地点就在马萨诸塞州，而且 GE付给我的薪水也是其他公司比不了的—整整 10 500美元。
请相信，我当时所考虑的并不是什么职业规划。如果有什么规划的话，我肯定要选择去埃克森公司工作，因为在那里，化学工程专业的学位才真正有价值。但管不了这些了—埃克森是在德克萨斯州呢！要知道，离开家乡去伊利诺伊上学，已经让我饱受思乡之苦。
来到 GE之后的 13年里，我获得了 4次提升，每次的感觉都很美妙。我喜欢承担更多的责任，做更大的生意，建造更大的厂房，管理更多的下属。但直到 1973年之后，我才第一次意识到，自己有可能争取全公司的最高职位—而且我也期望如此。我陷入了狂妄自大中，以至于在填写自己的业绩评价表时，在有关职业目标的栏目中，我把以上的想法和盘托出。
8年之后，我的梦想实现了。
那么，事情是怎样发生的呢？一个人怎样才能获得提升？
第一个答案是运气。
任何职业，不管看起来有多么照本宣科，但都要受某些纯运气因素的影响。
有时候，一个人在合适的时间出现在了合适的地点，他遇到了某个人物—比如说，在机场或者晚会上—于是，机遇的大门就向他敞开了。我们可能都听说过类似的故事。
有时候，直到事情都发生了很久以后，我们还不敢相信自己真的那么走运。
我有一位高尔夫球友，佩里·鲁迪克。他还记得，当自己刚刚去美邦银行（ Smith Barney）工作不久之后，有一次晋级的机会，那是负责法国的业务部门，可是他落选了。失败令人痛心疾首，他觉得自己失去了在公司扬名立万的最好机会，更不用说不能享受巴黎在 1966年的奢华富贵了。
运气来的时候谁也挡不祝在佩里丢掉了去海外工作的机会两年之后，公司在纽约的一个重要职位又出缺了，这次他得手了。那时他 32岁，走上了新的岗位，开始负责公司的投资银行业务，手下则有一群思想前卫的年轻银行家。他帮助公司成功地度过了一个颇具挑战性的行业整合时期。
长话短说，佩里在 1985年做上了美邦银行的副董事长，直到 1991年退休。
但是，人们也有运气不好的时候。有时，职业生涯的停滞并没有其他任何理由，而完全是因为运气糟糕。至少说，职业曲折发展的有些因素完全在你自己的控制范围之外，比如发生了企业兼并或者业务剥离，或者来了一位新老板，他对你的未来有着与过去完全不同的想法。偶尔，你还会由于办公室政治或者某些裙带关系的影响而失去提拔机会，而那样的打击可能是非常令人痛心的—甚至让你不禁自问：“早知如此，我干吗要尝试？”
别那样想。
因为从长期来看，在你漫长的职业生涯里，运气所能起的作用要比那些你可以控制的因素更校我自己在工作的时候从未认真考察过这些因素。只是后来不断有听众向我提出关于职业生涯的问题，我才做了很多思考。那些问题真是五花八门：◎“我喜欢在总部做管理工作，但是更想去业务部门。我怎样才能说服老板进行这样的职位调换？”
◎“我对老板并没有什么特别的好感，但她在我们公司里非常重要。如果没有人肯拉我一把，那我还有可能在公司得到晋升吗？”
◎“我在制造部门工作，但我想去市场部门。怎样才能离开工厂呢？”
顺便说一句，对于职业发展的关心，并不局限于某个国家或者某个产业。中国的市场经济刚发展起来不久，其文化传统中也有许多“平均主义”的痕迹，可这里的商业人士却非常好学，他们不停地问：“如何才能走到别人前面？”而同样的问题在葡萄牙、法国、丹麦以及资本主义诞生不过 15年的斯洛伐克也屡见不鲜。
我想，无论在哪里，答案都是相似的。
大致说来，要想获得晋升，有一个“要”和一个“不要”。
◎要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。
◎不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。
这些戒条当然还不是全部，另外还有四个“要”和一个“不要”，我也会逐一进行评论，但首先我们还是集中讨论前面两条最重要的训条。
令别人叹服的力量
如果问大多数人，什么才是动人的业绩，他们所能想像的会是超出预期的成就。这样的回答非常好。
但是，要想获得提升，更有效的办法则是拓展你的工作范围，采取大胆和超出期望的行动。树立新的观念、采纳新的流程，那不但会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩做出巨大贡献。改变自己的工作方式，让你周围的人都能干得更出色，让老板更有面子。不要只是做那些期望之内的事情。
早年在 GE工作的时候，我就获得了这样的经验。那时我还在实验室工作，负责开发一种名叫 PPO的新型塑料。有一天，公司的某位副总裁来到我们所在的小镇，我的老板安排我向他介绍开发项目的最新进展。当时，我急于向他们证明自己的实力，所以提前一周加班准备材料。我不但分析了 PPO的经济效益，还探讨了该产业中的其他所有工程塑料的前景。我最后递交的报告包括了一个五年展望计划，与杜邦、 Celanese和孟山都（ Monsanto）生产的同类产品的成本对比报告，以及一份 GE应该如何争取竞争优势的大纲。
谦虚点说，我的老板和副总裁感到非常震惊。他们对此事的积极反应让我明白，向别人交出超过预期的业绩将产生很好的影响。
在此后的 40年里，我还不断地看到这种积极的反应和影响。
又比如约翰（ John Krenicki）的例子，他也拓展了自己的职责范围，使得他周围的人和顶头上司都对他刮目相看。
1997年， GE把约翰派到欧洲，管理那里销售额达 1亿美元的硅酮业务。那算不上什么美差，但给了他一个展示自己能力的舞台。 GE的这项业务虽然在全球市场上占据了第二的位置，但在欧洲的地区市场上只能排在第六名，主要原因是成本太高，因为我们的原材料必须从美国进口，难以与当地的企业竞争。
总部的人们在想，如果约翰采取通常的策略，给现有客户及时交货，再发掘一些新客户，开发点新产品，一年之后把销售额提高 8％~10％，那就该心满意足了。但是，约翰却有更大的野心，他建议在欧洲建立一个新工厂，生产主要的硅酮原料。
他的报价是 1亿多美元，我们的回答是：“没门儿。”
不过约翰坚持认为，一定有解决成本问题的方案，而且想出了一个颇有远见的方法。他拓展自己的工作职责，与几家欧洲的竞争对手举行了会谈，其目的是想找到一个合作伙伴，用该公司在欧洲本地的生产能力和技术经验来换 GE的全球影响和渠道。
在长达一年的谈判之后，约翰得偿所愿。 GE与德国的拜尔公司合资成立了一家硅酮工厂，并且在新公司里占据了控股地位。
最近，我向他请教了有关的经验。
“我想，纯粹是由于坚持，”他说，“我感到，我们必须变得更加自信一些。如果我们还是像通常那样循规蹈矩，即使能把生意做到一定的规模，也永远不会有大的突破。”