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我们首先来谈一谈利润率，你对这个可能已经并不陌生了。收入是指一家企业通过销售产品或服务取得的资金量。对于街头小贩来说就是卖水果和蔬菜挣的钱。利润是扣除产品成本剩下的钱。而利润率通常是一个百分比——也就是赚的钱数和总收入之间的百分比。举例说明：小贩的水果和蔬菜一共卖了150美元（约合6000卢比），成本135美元，那么利润就是15美元，利润率10％，即15除以150。
一天之中，小贩为了达到利润目标要做很多决定：早晨决定买多少水果以及花多少钱买，是买一种还是买几种。这就是“产品种类”；装车以后决定卖多少钱，这直接影响到利润率。此外他还要做很多艰难的取舍，比如要不要便宜点卖，这样才能少压货，第二天才有足够的钱去上货。不断的尝试和犯错使他慢慢学会了如何去取舍。对客户了解得越多，作的决定就越明智，这对大公司来说也一样。比如通用汽车要决定生产什么样的车型，每个车型生产多少，如果经销商库存积压要不要采取有奖销售等等。所有这些决定作出之前要对客户深入了解，这有助于提高利润率。
如同街头小贩需要现钱一样，企业也需要流动资金。即使财务报表显示收入颇丰，流动资金短缺也会让企业运营陷入困境。一切取决于对时机的掌握。有时客户认为现金流量以及现金保有量比利润更重要，就像美国老牌的航空公司一样。
下面一个基本概念是“速率”，也有人叫做“资产周转率”。企业的资产一般包括设备、建筑物、计算机系统以及应收账款和库存。速率是指每1元资产投入取得的年收入。假设企业年销售收入10亿美元，总资产价值1亿美元，速率就是10。再比如零售商年销售收入7亿美元，库存投入1亿美元，速率就是7，在零售行业已经算是不错了。
除此以外，创值建议也能提高客户的速率，在不改变库存的前提下，通过增加补货次数和提高产品吸引力提升年营业收入。这对客户很具吸引力，因为可以花同样的钱卖更多的东西，从而带动利润率提高。总之是个吸引客户眼球的提议。
利润率和速率本身很重要，而两者相结合就是大多数投资者评价企业是否成功的标准——投资回报率，即利润率乘以速率（R=M*V）。零售业是利润率低，速率高的行业。比如利润率3％，速率7，投资回报率高达21％。与此相反的是电信运营商，利润率12％，但是由于基础设施投入大速率比较低，约为15，投资回报率就是18％。两种行业都有人投资，但是商业内涵不同。
所有企业关心的另一个因素是增长。大多数企业都希望赢利，不想牺牲利润率换取更多收入，但实际上并不是那么容易。你面临的一个重大难题是既要帮助客户增加收入，还要提高利润。
无论你是街头小贩还是公司领袖，一切由客户说了算。市场份额增加说明比起你的竞争对手客户更青睐你的产品。比如说在手机行业刚起步的时候，真正有手机的人很少。但是此后这个行业经历了飞速发展，年销售量达数亿。市场份额随着整个行业的蓬勃发展而不断增长，这是再好不过的事。再比如当年CD取代聚氯乙烯唱片和盒式录音带的时候曾经风光无限，但是如今录音与发行的新技术横空出世，大大影响了CD销售，预计用不了多久CD唱片的年销售量就会急转直下。这么看来，当行业不景气时，市场份额过大就不是什么好事了。
了解客户的市场份额及其市场规模——是越来越大还是越来越小，有助于你判断并解决问题。
客户满意度是市场份额重要的组成部分。客户满意就乐意与别人谈论该产品，也有可能成为回头客。比如日本丰田汽车。20世纪60年代丰田汽车首次出口美国，但是由于车型小、马力小、质量也不是很好，起初并没有引起美国消费者的特别关注。但是就像大家看到的那样，日本人对美国市场进行了仔细研究，解决了所发现的问题并且很快就生产出了质优价廉的车型，比底特律出产的汽车质量还好，价格还低。现在在全球汽车厂家客户满意度排行榜上，丰田与本田始终保持领先地位，两者汽车可靠性和质量方面的评价尤其高。行业兴旺，市场份额日益提高，两家公司今天的地位让人羡慕。客户的目的是让他们的客户对产品和性能满意，你的使命就是帮助客户实现这个目标。
记住：商业才智不是单纯的计算，而是从客户那里收集、整合财务报告和其他公开资料中的数据并与以往的记录和未来的预计作对比的能力。不是只有财经专家才能了解正在发生什么，朝着什么方向发展。事实是，你越努力，做得就越好。
一线管理人员的工作重心应该是指导员工和不断提升质量，而不是行政事务和各种会议
一名零售经理负责的年营业额超过8；000万美元，一名航空公司经理管理的年客运额超过1。6亿美元，一名银行经理每年处理的客户问询超过700万条。他们并非公司总部高管，他们是一线员工幕后的但非常重要的管理者。
几乎在每一家公司都有一线管理人员的身影，对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说，他们的作用尤其重要。这些行业——例如，基础设施、旅行和物流、制造、医疗和零售业（包括餐饮业和零售银行）等，在全球经济中占据了半壁江山还要多。它们的地区或区域经理、店铺经理、现场或工厂经理以及一线主管领导着多达2/3的员工；而且，他们所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。然而，在大多数时间里，这些管理者就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，他们进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间。
在我们接触过的大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当“组织协调”角色，将来自上层的信息传达给员工。这类管理人员盯着具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，如果出现问题或麻烦则迅速上报。换言之，他们的工作是传达决策，而不是制定决策，是确保政策得到遵守，而不是运用判断或酌情决定权（当然更不是制定政策），是监督改进措施的实施，而不是贡献想法，他们甚至不是改进措施的实施者（改进措施是由工人来实施的）。
根据我们的经验，这种运作机制降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力。但是，情况还是有可能改变的。在那些成功放权给一线管理人员的公司中，由此带来的灵活性和生产率产生了强劲的财务回报。以一家便利店零售商为例，这家公司在将工作时间减少19％～25％的同时，将销售额提高了将近10％。这家便利店是通过以下措施实现这一业绩的：将店铺经理花在行政事务上的时间减少一半；重新调整店铺经理及其下属员工的工作，将重点放在与顾客最相关的领域，比如，店铺清洁程度和收银处的额外销售等；制定易于理解的绩效指标，且保证店铺经理每日有足够的时间对员工就这些指标进行指导。
其中的关键在于，调整一线管理人员的工作内容，使其有时间、有能力解决所负责的店铺、工厂或矿井的特殊情况，预见到问题并在问题发生之前，予以消除，以及鼓励员工寻求机会，进行自我改进。在经济不景气时期，提高员工的生产率比平时更加重要。
一线管理的现状
为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在各个行业，一线管理人员有30％～60％的时间花在行政事务和会议上，10％～50％的时间花在非管理活动上，比如，出差、参加培训、休假、开展特别项目、直接从事客户服务、或亲自销售等。他们实际花在管理一线员工（比如，直接辅导员工）上的时间只有10％～40％。
即使在这些时间里，管理人员也常常不是真正在辅导一线员工。例如，我们对零售业地区经理的调查表明，他们花在一线员工身上的许多时间实际上都是用在审核是否符合标准或解决紧急问题上。在我们调查的一些公司中，地区经理用在指导团队上的时间只有4％～10％，一天里只有10分钟。换言之，零售业的地区经理每个月花在培养下一级员工（即担任店铺经理这一重要职位的员工）上的时间也许只有１小时。
根据我们的经验，无论是企业还是其一线管理人员，通常都没有更高的期望。一家拥有几千个门店的专业零售商的区域经理说：“辅导？好的店铺经理应该明确知道要做些什么，这正是我们雇他们来的原因。”一家全球便利店零售商的店铺经理告诉我们：“店铺本来就有好坏之分，我们没有什么办法来改变这种状况。” 另一名供职于一家北美电子零售商的店铺经理说：“他们告诉我‘我们不是花钱让你来思考，而是让你来执行。’”
这些弊端源于工业革命初期，那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务。例如，没有一名工人能够做出整只鞋，每名工人每次都是以同一种方式将钉子敲进同一个地方，从而实现效能和效率的最大化。员工没有必要了解他们参与的整项工作的每个方面，因此，主管（通常是擅长这项工作的人）的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人。许多制造企业现在仍然采取这种做法，因为这种做法至少在短期内能够实现一线生产的高质量。许多服务行业也青睐这种做法，以做到为所有地点的所有顾客带来一致的体验。
关注执行固然很重要，但如果只注重执行，长期来说，却可能产生不良影响。对执行的专注导致没有时间来应对新的需求（比如，更高的产量或质量），更不要说考虑全局了。结果是，工作环境缺乏灵活性和激励性，从而难以做出改进，员工及其管理者都更容易士气低落，这些对企业来说都是沉重的代价。
糟糕的一线管理对服务型企业尤其会造成有害的影响。研究人员一直注意到，在这些企业中，面向客户的员工的态度和行为与客户所感受到的服务质量之间存在因果关系。在服务行业，研究人员发现了驱动绩效的３个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。显然，一线管理人员的典型工作模式和态度不利于产生良好的结果。
即便是在一线管理方面做得很成功的企业，也容易忽略这样做的好处。以一家化工生产商的经历为例，以前，这家公司的值班主管不需要把时间花在解决简单的紧急问题上，因为工人自己可以解决这些问题。相反，这些管理人员专注于更为复杂的长期改进：消除缺陷，找出运营问题的根本原因，以及辅导和指导操作员和技工。
从表面上看，这些值班主管好像没有做出多大的贡献，因此，在一次成本削减行动中，该公司建立了自我管理式团队。虽然一开始的成本节约效益似乎不错，但随着时间的推移，纪律开始涣散，新员工的挑选和培训不那么严格了，长期问题再也得不到系统的解决，自我管理式团队变得不是那么可靠。换句话说，他们能管理好日常工作，但做不好长期的管理。
结果，大约在撤消值班主管岗位五年后，该公司的各项能力急剧下滑：工厂的组织完整性和安全性下降，成本大幅上升，可靠性急跌。公司又花了五年时间才走出泥潭。一些业务彻底关闭，部分是因为全球经济形势不佳，但更大的原因是公司为恢复其效率和可靠性投入巨额成本，这削弱了公司的竞争力。
以北美一家医疗产品分销商为例，其内部一名主管形容这家公司“就像是加利福尼亚，森林火灾到处爆发，但却没有任何阻止火灾发生的计划。许多时候，一个又一个危机接踵而至，但毫无计划。我们习惯这种模式已经太久了，我们不知道如何停下来、如何进行计划，虽然这是我们极其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干预。”由于一线管理人员总是疲于应付各种问题，他们没有时间回顾和反思，无法看到长远一点的绩效趋势或找出并消除新出现的绩效问题。因此，该�