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像很多商品一样，图书也成了营销的俘虏，尤其是经济管理类图书，流行的书名、作者的国籍和名气、名家的评论构成了俘获读者的三要素。
一些畅销书不过是拥有一个好的名字或者口号而已，翻看其中的内容，几乎全是是翻来覆去地解释这个名字。
在这种市场选择机制的激励下，伪书粉墨登场，它们倚重的就是图书畅销的三要素，粗略地看一下这些图书的名单就知道我所言非虚。《没有任何借口》在很短时间内销售了200万册，在中国管理类图书里面，这几乎是一个极限销量。
《没有任何借口》利用了图书销售的符号要素，看看这本书在符号上的包装：
作者：费拉尔· 凯普，职业演说家、咨询专家、美国职业训练与发展中心创始人，毕业于美国西点军校。曾任美国陆军特种部队指挥官，多次担任著名公司独立董事和职业培训专家。
书评：100年来影响美国企业最深远的“美国信条”。一部被杰克·韦尔奇誉为“企业精神力”最佳读本的作品。自己驱动自己工作，就是为了更高的目标而工作，就是为了卓越而工作。不做则已，要做就做得最好。一件事情能不能做好，并不取决于你的能力，而是取决于你的态度。“世界500强培训读本”，“全球销售多少册”等。
这是一个能够打中团购市场的名字，中国相当一批企业家会感到很过瘾，很来劲，他们自己本来不好意思说出口的独裁心理，突然之间找到冠冕堂皇的理由了。所以老板根据这个名字买一批书发给员工是很自然的。
后来被证明，除了书名是真的，另外的两项包装都是假的，所以被打上了伪书的标记。从经济而不是从制度角度来说，出版社的做法没有什么错，消费者这样买书，我这样出书，迎合市场需要有什么错？
由于一味依赖符号消费，这个行业出现了整体颓废，大家都不再认真地写好书，而仅仅将功夫下在包装上。消费者也逐渐摸到了规律，由于受愚弄的感觉越来越强烈，他们选择了不再看书。就这样，图书市场的“冰河期”开始了。下一轮的热潮取决于有没有一家或一批出版社能够找到新的唤起读者热情的消费符号。
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CHAPTER11。7 侃价工具（1）
我很讨厌斤斤计较，却不得不与那些村民农妇锱铢必较，稍稍大方一点，那就要赔钱。
俗话说：“从天津到北京，买的没有卖的精。”现在的这种情况正在发生转变，买方的实力变得越来越强大。除了货源充足、竞争激烈的因素以外，买方正在发明和使用各种采购和侃价工具，在与卖方的对抗中明显占了上风。
自从1967年科特勒的《营销管理》第一版问世以来，营销学就成为了一个被广泛传播和研究的学问。市场细分、品牌塑造、产品生命周期管理等许多营销工具，确实为厂商带了丰厚的利润。
与此同时，采购虽然没有像营销一样作为一门系统的学问出现，但是各种采购工具的运用令购买者在和营销工具的斗争中，经常占上风。亏损在一些采购工具非常发达的领域像瘟疫一样传播开来。
市场竞争非常激烈，这是所有人都知道的事，但是在这种激烈的竞争中，什么事情会导致亏损却很少有人知道。最令人忧虑的是，卖方完全缺乏对于到处都可能是陷阱这种情况的系统的应对方式。良好的愿望有可能导致事情的进一步恶化。
无线局域网被认为是未来几年发展较快的通信设备的一个分支。与有线网络不同，无线局域网主要在网络的末端，并不在网络的核心位置。所以那些赚取高利润的大公司，并不热衷于这个市场，但是，若有机会的话，他们也不愿意放弃，一旦有机会，他们还可以迅速发力。所以贴牌生产一些产品来补充他们的产品线是一个看起来不错的选择。
对于小的厂商来讲，因为大的公司并不真心关注这个事情，另外，设备的技术门槛也不是很高，尤其是像网卡这样的低端产品。但是小的公司缺乏市场能力，把这种产品贴牌生产给大的公司是一个不错机会。
于是他们合作的游戏就开始了。大公司要买一个产品可不是那么容易的，虽然生意不是很大，但采购流程是必不可少的。小公司就算是搞清楚这种采购流程也是非常困难的。另外一方面，这可不是一个“买的没有卖的精”的情况。大公司对这个产品零部件的价格了如指掌，在这个基础上加很小的比例就是小公司必须接受的成交价。半年之后，经过几轮的测试之后，这个生意终于成交了。小公司欢欣雀跃，虽然大公司并没有真正拿出钱来采购小公司的产品。由于这个贴牌生产的成功，小公司产品进入了大公司的产品目录。依据常理，那么大的公司，那么多的用户，那么大的市场，只要大公司稍微卖一点，对于小公司来说就是丰盛的大餐了。
一个月过去了，又一个月过去了，小公司的企盼和失望一再被无情地延续，半年过去了，还是没有多少订单。小公司失望之极，他们除了抱怨以外，无计可施。说实话，即使到了这个时候，他们也不明白，那么大的一个公司为什么无法帮助他们销售很少的产品。
把产品贴牌生产给大公司，看起来是个不错的思路。实际的情况则是：大公司虽然大，但是这种小产品根本没有人真正去销售。在这种类型的公司里面，没有人去做这件事，也就等于没有这件事，所以小公司的产品要是能够销售出去才奇怪呢。
这并非我杜撰的。这是一个真实的故事，并且这种故事经常发生在我们每个人的身边。大的企业、大的用户正在利用他们自身的优越地位大刀阔斧地侃价；而销售的一方，正在受良好愿望的驱使，一步一步走向亏损的坟墓。处于萌芽状态的企业，交了几次“学费”之后，就只能“关门”了。
激烈的竞争是价格迅速下降的一个主要原因，用户正在借助各种侃价工具进行激烈地杀价，侃价工具和营销手段之间正在激烈地斗争。虽然侃价工具的传播远不如营销工具，但是在与营销工具的斗争中也可以平分秋色。在一些领域、一些时段内营销是主导，它为厂商创造了利润；在另外一些领域、一些时段，侃价工具占了上风，它盘剥了厂商的利润，甚至造成亏损。侃价工具五花八门，几种常用的工具就已经很难应付了。
反向信息不对称
买的之所以没有卖的精，从学术角度来说就是卖方掌握的有关产品的信息，相对于买方要充分得多。比如他们清楚成本大小，更清楚产品的真假伪劣。
在长期的较量中，这种情况悄然的改变。至少在现在主流的营销研究上，人们并没有注意到这个问题的严重性，有关问题没有在主流的教科书甚至前卫的出版物上出现就是一个直接的证据。
反向信息不对称很少被注意的一个重要原因是，这种信息的不对称不像我们已经注意到的卖方与买方的信息不对称那么直接和明显，它总是以非常隐蔽的方式存在。
前面的案例是众多典型情况之中的一种。在这个商业案例中，作为销售方的小公司，对未来不切合实际的预期是由自身良好的愿望加上对大公司的销售运作缺乏了解造成的。未成交的生意给小公司造成的伤害是非常明显的：他们并不是销售了一个赔钱的产品，而是在争取进入大公司的贴牌生产名单中投入了巨大的精力，这使他们几乎完全丧失了尝试其他可能成功的机会的能力，这种“机会主义”往往是公司亏损甚至死亡的罪魁祸首。
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CHAPTER11。7 侃价工具（2）
一种极端的反向信息不对称形式是诈骗：购买者设置重重迷雾和假象骗取供方的货物或者其他资产。由于这种情况触犯了法律，看来和上述情况存在明显的分界线。但是从经济层面而不是从道德或者感情层面上来看，二者仅有数量的差别，而没有本质的区别。一个理想的商人应该是宁愿被骗去10万，也不愿意因为错误的商业行动而损失20万。当然，做到如此的理智是很困难的，但这个道理很容易得到认同。
“营销”作为一门专门的学问，已经出现了将近一个世纪，得到广泛的研究和传播也已经三四十年。依据我粗浅的认识，到现在为止，这门学问还停留在研究那种“一手交钱、一手交货”的情况的阶段。实际发生的事情是“一手交钱、一手交货”已经不是唯一的情况，甚至已经不是一种主流情况了。
在这种非“一手交钱、一手交货”的情况下，从卖到买经历的中间环节里面存在的信息，对卖方而言是极少的，更别说他们掌控局面的能力了。
买方要将买来的产品作为一种生产工具而非最终消费品时，赊销方式普遍流行起来。位于产业链上游的供应者面临巨大的竞争压力，他只能将产品赊给下游用户，等着这个用户赚到钱之后再还钱。这时也会出现一种典型的反向信息不对称，上游的厂商对下游的业务模式和赢利能力根本不清楚，最终由于下游用户无法赚钱或者破产，使上游厂商的产品变成了一堆废品。
专家采购
最终的消费者往往极度缺乏有关产品的专业知识。为了应付这种困境，他们会选择注重商誉的销售点采购，比如国营的百货公司、品牌店等。为了获得这种保证，消费者需要付出额外的价钱，这是支付整个行业的各个环节还有利润率的保证，也是过去若干年主流的采购方式。
但是超市的兴起很大程度上影响了这种方式的利润。相对于普通顾客而言，超级市场的采购员显然要专业得多：第一，他们对产品质量有很高的识别能力；第二，他们对这种产品的成本有清楚的了解，因此绝对不会出很高的溢价；第三，他们的赢利模式不是垄断这些有关产品的信息获取较高的溢价，而是要实现薄利多销的规模策略。
像皮鞋、羊毛衫这些产品就是一个非常明显的例子。在多年以前，假皮革的皮鞋和假的羊毛衫充斥磁卡市场，用户在信誉较高的商店也不见得就能买到真材实料的商品。现在，由于超级市场的兴起，只需要花很少的钱，就可以买到真材实料的商品。
我们并不是主张制造假货有理，把这也推崇为一种赢利模式。关键是这个案例表明用户集约侃价能力的提升大大地削减了供货商的利润空间。
专家采购模式在各行各业以不同的形式普遍发展。与缺乏专业知识的普通用户相比，他们要难对付得多，他们不会为品牌这种东西支付多少溢价，他们对产品的构成和成本了如指掌，并且以此为基础进行侃价，卖方再也不具备比买方更多的信息。
招标
招标已经成为企业采购产品的一种标准方式。这种方式极度地压缩了供应商的利润。为了有效地对付供应商，招标方在设计条款时，可以把他们的想象力发挥到很残酷的程度。因为他们面对的并不是一些有千丝万缕联系和感情色彩的人，程序化的招标使采购方把交易完全变成了一种面向事务的工作。想象一下，很多人可能不敢去杀一头猪，这主要是因为情感因素在起作用。当这头猪变成猪肉的时候，就没有人不敢下手砍猪肉了。
采购中也有这种效应，采取面对面的侃价方式，购买者多少也会心慈手软，尤其在面对那些本来已经利润微薄、可怜兮兮的卖方时。当这种采购变成了一种面向事务的程序时，侃价者的信心会大增，每个人都可以找出无数身边的案例来证明这一点。
除了对价格和利润的实质性削弱以外，招标还带来了两个吸收上游厂商利润的“黑洞”：一是参与投标的厂商众多，未中标者也需要巨大的投入，投标者不可能综合考虑利润水平，他们只能考虑本次投标能取得多少边际利润；二是投标者处于对今后招标方后续购买的期待中，往往会出让本次的利益，甚至以亏损的方式投标。
实际上在接下来的用户重购中，中标方无法得到他们期待的后续利润，采购方又会重复已经玩过的游戏。一轮又一轮的招标，彻底地消灭了一些行业面向集团客户的利润，使得他们长期在负利润区里痛苦地挣扎。
那些缺乏其他赢利模式支撑的企业，如果仅仅依靠投标，用不了几轮，这种游戏就难以为继了。
通信设备供应行业的小厂商和代理商就受到招标方式的蹂躏，最后能生存下来的寥寥无几。他们已经明白了一点，若没有其他模式