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的耻辱感；即使企业失败了，只要企业家和管理者能够向投资者证明他们是无罪的，他们今后还会有机会。通过激烈争夺首攀的竞争，登山者已经征服了世界上的最高峰，并且开辟了难度不断增加的登山路线。利用不断发展变化的评级体系以及失败的经历，他们不断突破攀登的极限。通过改变参照系，硅谷和登山者改变了规避损失的传统倾向——即在不确定的环境中，当可能的损失将超过收益时采取安全第一的倾向——而采取谨慎冒险的态度。
创业精神使我们团队中的大多数人既可以全职工作，又可以追求对登山的热爱。弗雷德·莫兰是凯马特的财务总监。他与凯马特签订的合同允许他每年有四个星期可以用于登山探险。苏西·克莱姆勒主要从事高山药品销售业务，这一职业也使她能向瑞士的阿尔卑斯山多次发起冲击。其他人或拥有自己的企业或拥有自己的业务，都可以依照登顶计划来安排时间表。
攀登：从硅谷到麦金利的顶峰能力、协调和文化
选择你的团队：能力、协调和文化
在为攀登麦金利山作准备时，我希望能够招募到最好的登山向导。一个在麦金利山做了两年搜救工作的朋友推荐了布莱恩·欧克尼克。他是一个有20年登山经验的老手，在他的带领之下，17次冲顶努力中共有15次登顶成功。他的名声无可指责。他对登山无限热爱，又对高山无限尊敬。我们交谈过几次，这也使我确信我们非常合得来，而且他的经历、领导才能和判断都是一流的。我们就路线达成一致，决定沿着西坡横越麦金利，然后从卡斯腾斯下山，最后抵达马尔德劳冰川。
作为一家风险投资公司的合伙人、妻子的丈夫、孩子的父亲，我已经经历了很多形式的合作关系。然而就紧密程度而言，没有哪一种情况比得上在山体裸露的条件下与队友一起登山。登山者之间的绳子就像神圣的纽带，把登山者的命运联系在一起。当我们沿着狭窄的山脊攀登时，最初一段山脊的两边都是万丈深渊，此时我深刻的身心感受就是队友之间的相互依赖和人的脆弱。如果从山脊的一侧摔了下去，我所指望的就是我的同伴能够本能地跳到山脊的另一侧去，以阻止我的下坠。随着时间的推移，我们之间的共同经历越来越多，这种联系就变得十分自然而然了。有时即使没有看到自己的同伴，你也必须能够感受到同伴的危险，否则两个人都会被拽下山去。
成功的探险需要在能力和协调之间达成微妙的平衡。詹姆斯·怀塔克和克里斯·鲍宁顿分别是美国和英国最有经验的探险家。由于他们的攀登经历不同，所以对技能和团队合作谁更重要的回答也有所不同，这一不同给他们所组建的登山小组带来了深远的影响。
在为瑞克·瑞基威的《最后一步：美国人攀登K2峰记》一书所作的序言中，怀塔克提到，1975年，由于登山者在技能和决心之间的不平衡，最终导致这一年的登山努力流产。他从这一次失败中吸取了经验和教训。1978年，在为攀登K2峰作准备时，他从大量的申请者中挑选出最优秀、最坚定、最容易相处的登山者。为了等暴风雪过去，探险队的14名成员在野蛮之峰坚持了67天。当登山条件变得更加艰苦，登山队员必须和不太熟悉的队员搭档时，分歧就出现了。可是探险队依靠共同的决心和争取成功的坚定信念克服了分歧。虽然也有动摇的时刻，但是探险队中最终有四名成员，即约翰·罗斯凯利、瑞克·瑞基威、楼·雷查德和吉姆·威克威尔沿着两条不同的路线登顶。其中约翰·罗斯凯利和瑞克·瑞基威成为最先不借助氧气登上8 000米高峰的美国人。
在西方的登山者中，鲍宁顿领导探险队攀登喜马拉雅山的次数最多。他作为登山者或者探险队的队长，曾经二十多次首攀喜马拉雅山。在瑞士艾格峰的北部岩壁，他曾经亲眼看到两个登山者由于配合不协调坠落而死。因此他把信任和团队中的人际关系作为选择登山伙伴的硬标准。在为安娜普鲁纳峰南坡的探险活动作准备时，他所希望招募的登山者“应该具备高超的攀岩和攀冰技能，忍耐力强，能够服从大局，把探险队的利益放在第一位，个人的目标放在第二位。最为重要的是，探险队中的成员应该合得来”。鲍宁顿的探险队既取得了众多成功也遭遇了不幸。探险队员们无一例外地把自己承受困难的能力归功于多年来共同攀登所产生的队友情谊和相互信任。
企业也同样依赖于互相补充、百折不挠、协调一致的团队。有句老话说，评估房地产价值的五个重要标准是：地理位置、地理位置、地理位置、地理位置、地理位置。同样的道理，向处于发展早期的企业投资时，最重要的标准就是管理。在泰勒斯风险投资公司，我们投资时最为看重的就是企业的管理团队。我们花大量时间评估管理层的能力、独特的技巧、欲望和平衡状况。在进行每一次企业投资时，我们都要求企业拥有一个能够生产和提供差异性产品和服务的创始团队。随着企业的成长和壮大，将会有一些高层管理人士加入其中，了解整个团队随时间的推移如何发展也是至关重要的。团队之中的成员如果拥有互补的技能，就可以减少风险，缩短实现企业目标的时间。
比尔·惠利特和戴维·普卡德堪称企业界的黄金搭档。20世纪30年代早期，两人曾是斯坦福大学的同学。在教授兼导师弗雷德·特曼的鼓励之下，两人建立了惠普公司。1938年公司刚成立时，地址选在帕罗阿托的车库里。此后在两人的共同带领下，惠普公司稳步成长为一家不断前进、管理良好的公司，向顾客提供高质量的工程类产品。1964年，惠普公司发展成为一家营业额1。26亿美元、员工7 000人的上市公司。当年，戴维和比尔分别正式当选为公司的CEO和总裁。他们两人合作将近二十年之久，当被问及在如此之长的时间里，他们是如何以平等的身份来管理这个庞大公司时，两人相互对视，几乎是同时问对方，“你想来回答这个问题吗？”然后，他们分别转向提问者并表示也许对方会回答这个问题。
比尔·惠利特和大卫·普卡德的组合是非常独特的。两人都是非常优秀的工程师，又是非常优秀的经理，碰巧又是好朋友。大多数的企业都必须在能力、协调和文化的平衡方面作出让步。比方说，英特尔和微软的企业文化主张公开竞争和争论，这就与主张和谐委婉的惠普管理模式相冲突。然而，基于追求卓越的激情、相互之间的尊敬、互相补充的技能和有时近乎残酷的坦率，英特尔公司的戈登·摩尔和安德鲁·葛洛夫以及微软公司的比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默之间建立了卓有成效的、持久的伙伴关系。詹姆斯·怀塔克从1978年美国K2探险中获得的经验和克里斯·鲍宁顿从珠穆朗玛峰探险中获得的经验是相似的。不论风格如何，成功的合作伙伴关系有着共同的特征：相互补充的技能、追求共同目标的热情以及为实现共同目标积极奉献的精神。
布莱恩·欧克尼克把探险队的成员召集在距Denali国家公园总部很近的托奇那小镇（麦金利山以前称为Denali，登山界现在还保留着这一叫法）。探险队所有成员都经过布莱恩从技能和协调能力方面的审查和面试，其中包括两个新西兰人、一个瑞士人和五个美国人。大多数队员都是登山老手，至少攀登过阿尔卑斯山、安第斯山或者喜马拉雅山中的一座，三个人攀登过麦金利山。所有队员的身体都很强壮，而且都迫切希望登顶。万事俱备，只差天气转晴，机场开放。
攀登：从硅谷到麦金利的顶峰确定明确的目标
大本营：即使能见度再低也需要
确定明确的目标
涡轮螺旋桨发动机缓慢启动，然后轰隆隆地快速旋转起来，飞机带着我们腾空而起。我们的飞行员驾驶着满载的飞机离开跑道，飞过一片翠绿的草场，一只麋鹿正在草场上安静地吃草。飞机十分费力地向上爬升，然后飞入位于卡希尔特纳冰山舌尖的山谷里。周围山脊上布满了张牙舞爪的裂缝。放眼望去是一片白色的海洋，其间点缀着从山脊裂缝中透露出来的天蓝色。飞机使劲向右倾斜，最后降落到一片相当结实的积雪上。我们走进冰川。今后一个月中，我们将以此为家。飞机逐渐从山脊那边消失，发动机的轰鸣声也听不见了，这里又重归一片寂静。
在过去的7个月中，我们的探险队一直为攀登麦金利山作准备，考虑到可能要在高海拔的地方连续攀登12到18个小时，我们一直在进行严格的训练。斯科特·西松通常肩负130磅的背包来回上下班行走6英里，弗雷德·莫兰保持着个人马拉松的最好记录，泰·威综共历时三天，赢得了从霍普到霍默的阿拉斯加150英里极限越野赛的冠军，刚刚凯旋而归。苏西·克莱姆勒利用这个冬天的大部分时间在阿尔卑斯山上训练。彼得·莱斯布里奇在新西兰的库克山上进行全面锻炼。同时我们还如饥似渴地大量阅读关于攀登麦金利山的文章。早期的探险家，如弗雷德·库克、哈里森·斯达克、亨利·卡斯汀和布瑞德·沃什伯恩给我们留下了不可磨灭的印象。他们也成为我们在攀登过程不断争论的话题。特别是约翰·沃特曼对于1982年冬天沿卡森山脊攀登麦金利山的描述，提醒我们现在尽心尽力所从事的这项事业是多么的危险。登山的第十天，他被困在海拔13 500英尺的山脊上，当时的气温达到零下40度。他哀叹道：“现在，我们被囚禁，被束缚在Denali上。丝毫的懈怠都会是相当危险的奢侈。一旦爬到更高的位置，我们想在暴风雪到来时撤退，或者仅仅想从暴风雪中存活下来都看似不太可能。我们不得不振作起来。”
既然已经来到山上，我们的生活就变得非常简单，远离了山外日常生活的喧嚣，仅仅满足最基本的生活需要。在未来的四周中，我们惟一的目标就是登上麦金利。这个目标虽遥不可及，但又是最为重要的。每采取一个行动，每花费一份精力，都使我们离征服的目标更进一步。我们集中起来的精力好似可以自己产生动力，在变幻莫测的雪山最终向我们进行报复时，这一点就非常重要了。
登山者都拥有一个明确的共同目标——登顶。即使几天甚至几周看不到希望，我们的目标也是明确的。登山者要经受严寒的考验，忍受大风和暴风雪的袭击，在狭窄的帐篷中蜷缩数天之久，在缺氧少食的情况下攀登数天甚至数周，冒着失去四肢甚至是生命的危险，这一切只是为了踏上世界之巅。通常在高峰滞留的时间少于15分钟。不论登山者是多么热爱身处高山的自由、登山伙伴间的情谊，他们数月准备的最终目标一定是站在顶峰的经历。
清楚明确的目标对于企业来说也同等重要。可是不幸的是，不确定的商业环境在促进新企业发展的同时，也使它们难以有明确的目标。每天，当众多繁杂的信号干扰企业的活动时，企业必须小心翼翼地确保目标的明确性。建立一家企业需要“高峰思维”，即明确企业最初的目标，这样企业家可以调动一切资源，打击、俘获那些地位巩固、资金雄厚的竞争对手，以捍卫自己的地位。由于资金有限，机遇转瞬即逝，新建企业必须高精度、强有力地向顶峰发起冲击。
计算机市场的演变可以说明，新建企业是如何向IBM发起一系列目标明确的进攻，与其展开激烈的市场竞争的。也正是由于这样的激烈的竞争，才产生了当今生机勃勃、多元化的计算机产业。1952年，IBM生产出世界上第一台计算机，很快就利用其在计算器和列表器中的经验获得了市场领先地位。至1963年，IBM占有70％的市场份额，主机的销售额达到12亿美元，是最接近于它的竞争者销售额的9倍。任何一家存活下来的主机制造商都受到了冲击。对于“蓝色巨人”的正面进攻不再可行，可是一系列目标明确的侧翼进攻确是非常成功的。1965年，数字设备公司通过批量生产一种叫做PDP的微型计算机在市场中占据了一席之地。PDP是一种功能较少、价格较低的小型计算机。与IBM当时的销售额以及市场地位相比，数字设备公司的进入显得那么无足轻重，可是这一格局并没有持续很长时间。1965年，数字设备公司销售了价值1 500万美元的PDP，到了1970年，它的销售额已经达到1。35亿美元。此后的几十年中，微型计算机又分为服务器和工作站，逐渐变得无处不在，与之相对的是