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有些经理人担心下属超过自己，不仅不培养、不举荐，甚至千方百计地采取压制贬损迫害等卑劣手段，这样的经理人在害了别人的同时也害了自己。这是经理人的大忌，长此以往必将被企业淘汰出局。
59．把握住团队中的关键人物
你的总经理生涯中，有没有过这样的情景：
“能够为你工作，和这里的人共事，我真的很开心”，你的某位下属说：“但下个星期一，我去另一家公司工作。这跟你没有关系，跟这里的工作环境也没有关系。我只是觉得，换个地方能有更多的机会提高自己。”
你可以微笑着祝他顺利，并告诉他，要是他回来工作的话，你会乐意考虑的。但是，你的微笑并没有真正反映你真实的情感，因为类似这样的事已经并会继续发生。
在今天，人才流动速度越来越快，类似于“跳槽”一类的事不足为奇，不见得是一种错误。但要是其他群体没有作出加高薪或是升高职的承诺，却还是把你的优秀下属给挖走了，这就可能真的是一个错误了。如果这些东西不是金钱，不是更高的职位，那又是什么呢？这个问题，你要好好想想了。
一个公司要向前发展，一个总经理要创造业绩，离不开优秀杰出人才的辅佐，这样才能成就大业。
汉高祖刘邦是一个布衣，不愿从事寻常百姓的工作，反倒结交了众多游侠，当他见到秦始皇出巡的行列时，仰天长叹道：“大丈夫当应如此。”从此广交各路豪杰，礼贤下士，将萧何、张良、韩信等杰出人才收于帐下，终于打败霸王项羽，成就帝王大业。
可以说，远到各朝各代，近到大小公司，若没有杰出人才当朝效力，王朝是不会兴盛的，公司也不会发达的。
看了这个故事，对你思考刚才的问题有没有启发呢？下面是一些可能的原因：
下属们认为你并不是一个好经理。他们觉得替别的经理工作更值得。
你的团队名声不好。下属们认为，只要他们不离开这个团队，提升的机会就小得可怜。
你表现得太想留住下属。他们认为，时间再长，你就会尽力阻止他们离开。这样，他们一有机会就马上离你而去。
下属们觉得你不会欣赏他们作出的努力。
如果他们一分钱都加不了，那么至少可以找个能够赏识自己的老板。
当然，除了这些，还会有很多其他的原因。但不管是什么原因，你团队中人才的流失，直接威胁到你自身的地位和发展，你必须阻止这种现象。先仔细反省一下自己的“所做所为”，这可不是件让你开心的事，但如果你不想再失去下属的话，就必须这么做。然后，参考参考下面的几条建议：
1．礼贤下士，招揽人才
招揽了杰出人才，他们很快立下了大功，出了风头，这时，有些主管就心里不平衡，因为无论自己的上司还是部下都把注意力与称赞投向了别人，而不是自己。从此后，常常故意找茬、挑剔，直到最后把有才能的部下挤走。
2．给予利益，留住人才
杰出人才之所以留在你的身边，而非另奔他人，是因为他希望从你这里获得最大收获，也只有在这种情况下，部下才能最大限度贡献力量。所以对于杰出人才要给予一定的优待与利益。
3．做出调查，弄清原因
你也可以试试另一种方法。调查一下其他公司是怎样运作的？他们的优势何在？然后，留意别人告诉你的每一条意见，着手进行改革。
4．该放就放，再想也没有用
你的手下会不会是身在曹营心在汉的下属？不要小看这一点，如果你的团队业绩平平，或者你紧抓着员工不放，替你工作的人就会心不在焉。你不需要这样的人。把愿意留下来的人留住，别的人就走吧并且要送上你的祝福。
可以说，一个公司潜力的大小要看这个公司拥有人才的多少及对人才重要性认识程度的大小。
因此，把握杰出人才是主管手中的一大法宝。
60．择优而用人才
“择优录用”是总经理选拔人才的一项基本原则，有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要角色。然而，在实际工作中，这一阶段往往会遇到很多棘手的问题。比如，怎样“择优”；何为“最优”；你能保证所选择的人才是“最优”的吗；为什么有时候“最优”者居然落选，而“较优”者却反而上岗了，等等。这些问题，是目前许多总经理共同感兴趣的问题。为了帮助大家较好地解决这些问题，下面，我们着重从思想方法和工作方法入手，和大家一起探讨“择优上岗”中几个值得注意的问题。
1．“择优”中的积极平衡
尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好“择优”工作的一个重要前提，也是选才者必须优先考虑的一个重要因素。由于各种内外在因素的制约和影响，选拔对象之间的德才素质和实际表现，呈现出千姿百态的不平衡状态，有的强些，有的弱些；有的此强彼弱，有的彼强此弱；有的明强暗弱，有的明弱暗强。对于这些选拔对象，选才者当然应该在扩大视野的基础上，首先对其进行科学、准确地考察和鉴别；然后，再经过认真的类比和筛选，择优用之。为了确保“择优”的准确性和合理性，我们主张搞积极的平衡，反对搞消极的平衡。也就是说，通过“择优”，要使各类人才心情舒畅，充分发挥其聪明才智取得“人才平衡”；还要使人才周围的广大职工心服口服取得“心理平衡”。
2．单项“择优”与综合“择优”
“择优上岗”，理当选择“最优”的人才。然而，“最优”并不等于德才积分“最高”。所谓“最优”人选，应该是能够适应岗位的能级的多种需要，并能在人才群体中组成“最佳群体结构”的那一个“选拔对象”。按照这一理解和要求，选才者在“择优”时，就应该既要考虑到人才的单项优势，同时又要考虑到他的综合优势，并根据各种选才需求，全面权衡利弊，然后作出“终端决策”。唯有按照特定的岗位能级和人才群体的结构需求，酌情进行单项“择优”或综合“择优”，分别挑选擅长组织管理的“通才”和能够与其他成员搭配成“最佳群体结构”的“专才”，才能使被选者成为“最优”的人才。据此，我们便可以充分理解，为什么有时候“最优”者居然落选，而“较优”者却反而上岗这一“似怪非怪”的人才现象了。
3．顺境“择优”与逆境“择优”
人才在成长过程中，经常会交替遇到顺境和逆境。当人才处于顺境中时，优越的外在条件，往往能使他的内在条件得到充分发挥，从而较容易地获取显著的社会效益；反之，当人才处于逆境中时，恶劣的外在条件，又势必抑制或抵消掉他的一部分内在条件的发挥，从而使人才较难获取令人满意的社会效益。显而易见，在这两种情况下，对同一人进行德才测评，其德才积分是不大相同的。为此，选才者在选才决策时，就应该充分考虑到纷繁复杂而又千变万化的客观现实对人才成长的可能影响，以及在这种影响下出现的“放大”或“缩小”的实绩效果，从而对人才的德才表现和绩效水平给予公正、合理的评价。只有这样，才能透过表象，将真正优秀的人才选拔上来。在实际生活中，顺境和逆境的条件极其复杂，人才的境遇也千姿百态，这就要求选才者，在“终端决策”中，要正确处理好顺境“择优”与逆境“择优”的问题。我们既要大力选拔那些在顺境中充分显露才华的人才，也要放手选拔那些虽然身处逆境，却百折不挠奋力进取，依然为党为人民作出可贵贡献的人才。只有这样，我们才能尽可能多地挖掘出各类人才。
4．静态“择优”与动态“择优”
在选才决策中，我们往往发现，有一种选拔对象，人们通常称之为“有争议”的干部，他们的优点突出，缺点也很明显，群众反映不一致，总经理也有不同的看法。由于他们曾在工作中得罪过一些人，致使一部分群众对他们的缺点看得过重，甚至有意添加不少缺点。还有一种选拔对象，其优点并不突出，缺点也不大明显，由于上下关系处理得好，民意测验票数遥遥领先，不少群众甚至用溢美之词，为其涂上一层美丽的“色彩”。对于这两种选拔对象，如果选才者贪图省事，仅仅处于静态之中来观察其德才素质，往往会不辨良莠，难识真伪。此时识别的惟一有效的方法，就是将选拔对象置于动态之中，用他们过去和现在的实际表现，去验证他们的优缺点。因为人为添加的“缺点”和有意粉饰的“优点”，都经不住客观实践的检验。从这个意义上说，所谓动态“择优”，就是在选才中，注意考察人才的德才发挥态和德才转化态的思想方法和工作方法；所谓静态“择优”，则是偏重考察人才的静止持有态的片面思想方法和工作方法。我们一般并不反对根据现有的考察资料来分析评估人才，但是，这种静态“择优”，必须和依据发展运动中的德才表现来分析评估人才（即动态“择优”）结合起来，才能获得准确的选才效果。
总之，掌握科学的选拔人才的工作方法和思想方法，是充分开发人才资源的一个关键环节，也是掌握高超的用人艺术的“必由之路”。愿各级总经理，在自己的用人实践中，勇于进取，大胆探索，不断掌握更多、更新的选才方法。
61．正确选择亲信，做到用人不疑
管理者“开疆拓土”，不断壮大发展自己的事业。事业愈来愈大，不可能事必躬亲，当然也不应事必躬亲，他不可能样样亲自去管。管理者这时需要委托自己信得过的人来协助或代为自己去处理。然而，怎样的人才算是靠得住、信得过。
这里靠得住包含两个内容：一是他是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有能力代为管理者处理这样的事。二是这个人是否品德有保障，是否对管理者忠心耿耿，是否愿意为管理者出力、卖命，为管理者排忧解难。这里涉及到一个对人才选择的标准，到底是品德优先，还是能力优先。
当然，所有管理者都希望自己选择的人能够是德才兼备之人，毕竟谁都想“鱼和熊掌”都能要，但万一“鱼和熊掌，不能兼得”时，管理者该如何做决断。
三国时，一代枭雄曹操首先提出了选才标准：唯才是举。曹操曾经多次下令，公开向全国求贤。他针对东汉选官的积弊，以无畏的胆略，把“德行”、“名节”、“门第”等迂腐无用的选才标准一扫而光，提出了唯才是举的选人标准，极具个性。
他要求各级官吏，要不拘微贱，不拘品行，勿废偏短，把那些具有真才实学的人统统推荐上来。
曹操实践了他对人才的重视和爱惜，把人无完人、慎无苛求的思想，把才重一技、用其所长的思想，把只用人才、不用庸才的思想推向顶峰。
应该说，曹操更注重“才”。而我们现在一般把人分为四等，依次为：有德有才、有德无才、无德有才、无德无才。这个却体现了中国传统的“德本才末”的观点。
换句话说：“可靠比有能力更要紧。”这两种观点侧重点截然不同，管理者一般更重视“德”，尤其是其选择心腹时，更加注意重视“德”，即看他是否忠诚，若是不忠，不管他有无能力，他也不能给你帮什么忙，甚至会帮倒忙。因此管理者应更注重“德”方面的因素。实际上，这与曹操的唯才是举并无多大矛盾，因为曹操对按他的标准看来，有严重“品质”问题的，比如坚决反对他的弥衡、孔融等人，他是决不姑息。
要培养得力亲信，就必须坚守三大原则。大凡管理者选择亲信，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。我仍觉得选择心腹知己不应拘泥于“同”字辈。如果非要有个“同”字，则应该以“同心”为首要条件。而“同心”则是应在工作中自然培养的。而管理者培养了亲信必须坚守以下三个原则：
第一，坚决贯彻“所爱者，有罪必罚”。
管理者平日和亲信在一起，要把握自己的主张。在向他们解释自己的见解时，态度要诚恳语气要婉转，要充分向他们说明、同他们讨论，使他们了解自己的意图。
管理者在与亲信相处中正告他们自己不会姑息纵容他们，表达自己信赏必罚的决心。可以向他们叙述“诸葛亮挥�