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有句谚语说得好：“喜欢条理吧，它能保护你的时间和精力。”
培根也说过：“选择时间就等于节省时间，而不合乎时宜的举动则等于乱打空气。”
工作无序，没有条理，必然浪费时间。试想，如果一个搞文字工作的手里资料乱放，本来一天就能写好的材料，找资料就找了半天，岂不费事？
西方一些“支配时间专家”，运用电子计算机作了各种测定后，为人们支配时间提出许多“合理化建议”，其中有一条就是“整齐就是效率”。他们比喻说：木工师傅的箱子里，各种工具排列有序，不同长度的钉子分别放好，使用起来随手可得。每次收工时把工具放回固定的位置同把工具胡乱丢进箱子里所费时间相差无几，而效果却大不一样。
2．把自己的工作任务清楚地写出来
工作有序性，体现在对时间的支配上，首先要有明确的目的性。很多成功人士指出：如果能把自己的工作内容清楚地写出来，便是很好地进行了自我管理，就会使工作条理化，因而使个人的能力得到很大的提高。
只有明确自己的工作是什么，才能认识自己工作的全貌，从全局着眼观察整个工作，防止每天陷于杂乱的事务中。
只有明确办事的目的，才能正确掂量个别工作之间的不同比重，弄清工作的主要目标在哪里，防止眉毛胡子一把抓，既虚耗了时间，又办不好事情。
只有明确自己的责任与权限范围，才能摆脱自己的工作和下级的工作、同事的工作及上级的工作中的互相扯皮和打乱仗现象。
填写自己应干工作的清单是使自己工作明确化的最简单的方法之一。其方法是在一张纸上首先试着毫不遗漏地写出你正在做的工作。凡是自己必须干的工作，且不管它的重要性和顺序怎样，一项也不漏地逐项排列起来，然后按这些工作的重要程度重新列表。重新列表时，要试问自己，“如果我只能干此表当中的一项工作，首先应该干哪一件呢？”然后再问自己：“接着，我该干什么呢？”用这种方式一直问到最后。这样，自然就按着重要性的顺序列出了自己的工作一览表。其后，对你所要做的每一项工作，写上该怎样做，并根据以往的经验，在每项工作上注上你认为是最合理最有效的办法。
为了使工作条理化，不仅要明确你的工作是什么，还要明确每年、每季、每月、每周、每日的工作及工作进度，并通过有条理的连续工作，来保证按正常速度执行任务。在这里，为日常工作和下一步进行的项目编出目录，不但是一种不可估量的时间节约措施，也是提醒人们记住某些事情的手段。特别是制定一个好的工作日程表就更加重要了。计划与工作日程表不同之处在于计划是指对工作的长期打算，而日程表是指怎样处理现在的问题。比如今天的工作、明天的工作，也就是所谓的逐日的计划。有许多人抱怨工作太多、太杂、太乱，实际上是由于许多人不善于制订日程表。他们不善于安排好日常的工作，连最没意义的事也抓住不放，人为地制造忙乱，不但谈不上工作条理化，连自己也被压得喘不过气来。法国作家雨果说过：“有些人每天早上预定好一天的工作，然后照此实行。他们是有效地利用时间的人。而那些平时毫无计划，靠遇事现打主意过日子的人，只有混乱二字。”
3．进行合理的组织工作
工作目的、工作任务明确后，能不能很好地实现，就在于能否进行合理的组织工作。西方一位管理者深有体会地说：“总经理的最大困难之一是组织自己的时间。”
组织工作首先要做好选择、区分的工作，剔除那些完全没有什么价值或者只有很小意义的工作，接着再排除那些虽然有价值但由别人干更合适的工作，最后再剔除那些你认为以后再干也不要紧的工作。
4．运用化繁为简的工作方法
化繁为简，善于把复杂的事物简明化，是防止忙乱、获得事半功倍之效的法宝。工作中，我们经常看到有的人善于把复杂的事物简明化，办事又快又好，效率高；而有的人却把简单的事情复杂化，迷惑于复杂纷繁的现象中，结果只能陷在里面走不出来，工作忙乱被动，办事效率极低。
美中贸易全国委员会主席唐纳德·C·伯纳姆在《提高生产率》一书中讲到提高效率的“三原则”，即为了提高效率，每做一件事情时，应该先问3个“能不能”，即：能不能取消它？能不能把它与别的事情合并起来做？能不能用更简便的方法来取代它？
无论在工作中，还是在生活里，为了提高办事效率，就必须下决心放弃不必要的或者不太重要的部分，用简便的活动代替那些费时费力的活动。如有的人尽量减少头脑的储存负担，以提高头脑的处理功能；有效地研究筛选读书的人，能把书籍区分为必读的书、可读可不读的书和不必读的书，做到多读必读书，以增加得益。有的人在生活中还采取摆设不求齐全，以减少整理的时间；穿戴不过分讲究，以减少换洗保存时间；吃喝买到家里能直接下锅的，以减少烹调时间，等等。
有序原则是时间管理的重要原则。一位著名科学家说：“无头绪地、盲目地工作，往往效率很低。正确地组织安排自己的活动，首先就意味着准确地计算和支配时间。虽然客观条件使我难以这样做到，但我仍然尽力坚持按计划利用自己的时间，每分钟地计算着自己的时间，并经常分析工作计划未按时完成的原因，就此采取相应的改进措施；通常我在晚上订出翌日的计划，订出一周或更长时间的计划；即使在不从事科学工作的时候，我也非常珍视一点一滴的时间。”
应该经常记住：明确自己的工作是什么，并使工作组织化、条理化、简明化，就能最有效地利用时间。
86．提高会议的效率
会议是许多领导损失时间的重要原因，只要把出席会议时间集中起来计算一下，就可以清楚地看出，自己因出席会议而损失了多少时间啊！
据统计，平均每位领导者大约把20％～80％的时间用于会议上。一周内6次出席公司内的会议，花去9小时，然而在一次问卷调查中，有3/4的人尖锐地指出：“用于会议的时间有一半是浪费的。”
改善这种状况，节约时间的第一个办法，就是取消并非真正需要的会议。但是这个办法常常被人忽视，一些无聊而冗长的会议仍然在公司内进行着。
从节约时间的着眼点出发，提高会议的效率，就要对每次会议都要有原则性的分析，决定在什么情况下开会？哪些人应该出席会议？如何提高会议的效率？……
1．应该在什么情况下开会
应该在什么情况下开会呢？如存在下面列举的理由中的一条或几条时，便应该开会。
（1）产生会使目前正在从事的工作发生重大变革的问题时。
（2）必须要具备不同知识和经验的人进行讨论才能得出结论时。
（3）为了处理问题，按正规的管理规则的步骤一步一步地做，时间上来不及时。
（4）必须实行新的方法，改变旧的方法时。
（5）你认为参加会议的人们由于受到会议的影响将比较容易接受会议做出的决定时。
（6）会议上的讨论对于参加者来说有重要价值时。
2．应该让哪些人出席会议
出席会议，每位成员都必须付出时间的代价。如果某人不出席会议的话，他就可以在自己的计划内做事，拥有更充裕的时间，进行更有创造性的工作。
因此，在考虑让谁出席会议时，应当要考虑清楚，为什么要让其出席会议？有无必要？如果没有必要，就可以让其去做更有意义的工作。
考虑让谁出席会议，可以依据以下标准：
（1）这个人与会议将要做出的决定有关吗？
（2）这个人对于会议将要讨论的问题具有专业知识吗？
（3）这个人将会执行会议的决定吗？
（4）这个人以前有过这方面的经验吗？
3．缩短会议时间的技巧
从技巧上缩短会议的时间，可以从以下几方面来实现：
（1）下午快下班时召集会议。
有一位公司经理发现下午快下班时召集会议，就能在很短的时间内结束会议。
他介绍说：“一般人都想早点回家，所以这时在会上就不多讲废话。随着时间逝去，与会者把注意力越来越集中在问题的症结上。结果，上午要3个小时才能开会解决的问题，拿到下班前来讨论，在一般情况下，只需一个小时或不到一小时就可以解决了。”
（2）站着开会。
有的领导推荐“站着开会”。比如某领导就是如此，他没有一张像样的办公桌，为了和公司的成员谈话，他亲自到办公室里去与公司成员们交谈。即使是开会，也是站着和成员们说话。他认为，如果站着开会，既不需要准备会场，而且能够迅速、有效地取得成果，讨论时也不会有那种空洞无物的长篇大论了。
（3）午饭前的会议。
有的领导喜欢在午饭前召开有关的工作会议。因为午饭前，大家肚子都饿了，就不会为一些无聊的事来辩论是非曲直以至于浪费时间了，而会很自然地全力以赴进行讨论。
（4）限制会议的时间。
有一些领导把自己主持的会议时间限定在最多不超过1小时之内。他们在开会前，先上一个小时的闹铃，到时间就结束会议。
一位坚持这种方法的私企经理就说：“在这个规定时间内，如果讨论不完某一个问题，或没有达到做出决议的地步，这就说明这个问题放到本次会议来解决，是过大了。最好进一步在个人之间进行个别交谈，在此基础上再处理。”
有关的调查结果表明，大部分的会议都不应该拖到一个半小时以上。如果拖到一个半小时，疲劳和无聊的感受就会越来越厉害，与会者对会议的关心程度会越来越淡薄。
（5）让代理人出席会议。
无论是请你参加的会议，或者你自己主持的会议，如果让代理人出席，就能节约你自己的时间。代理人可把会议上谈的内容记在笔记本上，然后向你汇报。
你也可以在会议召开时，让代理人出席会议的开幕式，或者在会议开始时，自己亲自参加，而结束时由代理人出席，这样就可以保持会议的平衡。
87．慧眼识人，大胆授权
现代社会活动错综复杂，一个总经理即使三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明的总经理，其高明之处就在于明确了下级必须承担的各项责任之后，授予相应权力，从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。总经理除了做出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。
总经理授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。
总经理在授权时要考虑两种因素：
第一，要看公司规模的大小。公司规模越大，上层总经理与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，总经理就应把更多的具体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视总经理能够弄清问题并作出正确决策的范围而定。
第二，要看公司业务活动的性质。业务活动的专业性越强，总经理就应授予负责该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内作出决断，这是避免“外行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。
在授权时，总经理还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担更多的责任，总经理也不必勉强。
有的总经理担心下属把事情弄糟，在授权时常常犹豫不决，甚至宁愿自己动手去做，这样总经理就难以摆脱琐事的纠缠，而又使下属得不到锻炼。
当然总经理授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来，总经理至少要保留以下几种权力：事关公司前途的重大决策权、直接下属和关键部门的人事任免权、监督和协调各个下属工作的权力。
这些权力均属总经理本人工作范围内的职权，不宜下授。
总经理在权力授出之后，还必须加强对下属的检查和协调工作，以观察下属能否正确使用所授予的权力。总经理只要能掌握一�