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首先，勇于否定自己。
很多人，尤其是发明者，往往都非常钟爱自己的作品，不愿意改动它，也不许别人改进它。发明T型车的美国汽车大王老福特就不许研发人员对T型车进行改造和创新，哪怕是把车的黑颜色改成其他颜色，老福特还曾经把研发人员偷偷研造的新车亲手砸烂。
新上任的总裁往往会把上一任的很多经营思路和管理方法推倒重来，但自己的思路和方法却绝不许部属修改和创新。高条先生作为随身听的研制者，推倒自己过去的成绩，又提出了更新的研制目标，这种否定自己的创新精神是非常可贵的。创新需要否定自己，否则，创新者将成为下一次创新的障碍。
第二，像外行那样思考，像内行那样行动。
高条先生为什么要设计像磁带盒大小的随身听，原因很简单，是因为这样的随身听可以放在衬衣口袋里，可以满足出行者的消费需求。
消费者永远不可能像企业那样真正了解产品的技术核心，但作为消费者，他们所期望的是自己的需求得到满足，他们的出发点一定是简单而直接的，对于企业的技术和现实而言，有时候这种要求甚至是“不讲理”的。
然而，企业如果要创新，在考虑产品研发问题的时候，就需要像外行的消费者那样简单地思考问题，当然，这也包括服务流程以及管理机制的创新。
很多消费者都有过这样的经历，因为某项产品或某件事打电话到企业去询问，结果电话从行政部转到客户服务部，又转到销售部、技术支持部，电话转了一圈，最后还是没有人真正解决问题。有时候，企业的订单就这样眼睁睁地跑掉了，却无人负责。
为什么组织内互相扯皮，无法迅速响应消费者呢？我想，每一位老总都可以为现在的组织设计说出千万条理由，但作为企业的顾客，只有一个简单的道理是现实的，就是我有事要和你们联系，但你们没有人解决问题。如果一个组织不能灵活地对消费者和市场的需求进行回应，那么不论它的组织设计是否由权威的管理专家设计的，在市场面前都是苍白的。
有时候，外行比内行更容易创新，为了创新，你需要像外行那样思考。当然，具体行动的时候你必须是内行，或者依靠专业人员去制定和实施。
第三，创新就是要突破极限。
为了缩小随身听的体积，就要想尽一切办法，即使里面多余的空间只有气泡大小也要努力挤出来。高条先生用这种方式来逼迫研发人员继续创新，如同要把人类的百米短跑纪录缩小0．1秒一样，这同样是在挑战极限。
凡是挑战极限的事情，都无法用逻辑证明，因为以前没有先例。然而，正是有了这种不拘常理的挑战极限，真正的创新才能够诞生。
经营管理的创新有时候也是要用不讲理的方式进行创新。成本是可以压缩50％的，效率是可以提高100％的，这一切都有可能！
21．帮助员工发展新的思维和行为方式
有的领导者宣布完他们设计的创新计划、组织结构、工作手法后，就简单臆断员工能领会并遵从。他们认为员工会心领神会，不需要再做什么就可以确保下属的理解。实际上，员工需要有时间去理解、体会、熟悉新的思维和行为方式。如果管理者不花时间去做解释工作以确保其下属领会创新思维和行动要义，下属可能永远也不会明白其中的道理，执行上就可能会出现偏差，而如果某一部分行动与整体行动不相协调，那整个计划就可能陷入窘境。
让员工积极参与以免重蹈覆辙。创新与变革的计划开始实施时，作为管理者必须始终保持对创新活动的关注，并通过努力使员工积极参与其中。如果创新与变革在工作进程中出现困难，你必须采取关键性的有效措施来保证创新与变革继续实施。重蹈覆辙将对创新与变革产生灾难性后果。如果允许员工慢慢地回到原来的老路上去，那将会使所有的创新与变革的努力失败，并使领导者失去信任。如果你不能做到使员工积极参与而导致创新活动进展不利，员工的士气就会像自由落体的石头一样快速下降。他们会对创新和变革失去信心，更糟的是，对领导不再信任和尊重，他们会以一个画面一个画面放动画片的慢节奏来行事，不公开抵制，但也不真正参与其中。因此，作为领导者，当你认为已经为你的创新和变革设计好成功之路后，就应长期不间断地保持对此事的关注，并努力使员工积极参与其中，这一点至关重要。仅仅是布置工作、检查和偶尔听取汇报，是没有多大用处的。实际上，领导者起不到监督和促进作用是造成创新与变革实施阶段困难重重甚至最终失败的最主要的原因之一。
亲自参与并保持最佳的身体和精神状态。在推动企业的创新活动中，领导者亲自参与意味着在精神、身体和情感方面的付出。在身体、情感和精神方面保持良好的状态，是领导者的一项重要而且是必需的任务。员工希望领导者是一个成功者，他们期望领导者有解决问题的办法，能鼓励别人，能指挥全局，能在别人品头论足中调整好自己。没有人来照顾领导者，他们必须自己照顾自己。因此，作为领导者的一个重要方面，就是要知道怎样给予、接受和寻求精神和情感支持，以保持良好的工作状态。当我们看到领导要付出情感方面的代价时，我们就会认识到相互信任的人际关系是至关重要的。与其把在创新时付出的个人时间当做一种牺牲，倒不如把它看成是与别人增进交流的好机会，它会使领导者从中汲取营养。
价值观的考验。在价值观方面，领导者应该意识到几个问题：
领导者要有足够的勇气去做自己认为正确的事。不要因为短期的经营压力而去牺牲公司长期依存的价值准则。
管理者应该始终保持与员工之间的团结协作，共同去面对艰难而严峻的挑战，并且能够坚决地、创造性地做到这一点。
创新与变革是对过去事物的看得见的而又彻底的改变。过去，往往是员工的职位在每次市场衰落时都岌岌可危，而在变革之后的公司，所有的职位都得到应有的承认并共同承担风险。
22．让七十岁的身体拥有二十岁的心脏
管理学上关于人与猎狗之间的寓言很多，其中有一则《猎狗的悲哀》，让我们对现实生活中企业的人力资源现状多了一些思考。
故事是这样的：一条老猎狗年轻力壮时从没向森林中的任何野兽屈服过。年老后，在一次狩猎中，遇到一头野猪，他勇敢地扑上去咬住野猪的耳朵。由于他的牙齿老化无力，不能牢牢地咬住，野猪跑了。主人跑过来后大失所望，痛骂他一顿。年老的猎狗抬起头来说：“主人呀！这不能怪我不行。我的勇敢精神和年轻时是一样的，但我不能抗拒自然规律。从前我的行为受到你的称赞，现在也不应受到你的责备啊。”
许多企业的老员工，对企业忠心耿耿，在企业一做就是一二十年，但现在企业发展壮大了，对员工的综合素质要求提高了，老员工们已经不再适应企业的要求。应该如何“处理”他们是许多公司老总最头痛的事情。从公司发展大局考虑，公司要想在市场竞争中不断发展壮大，只能靠企业自身的能力。但企业是社会人的企业，它不可能只考虑市场单方面的因素，还要考虑许多社会因素。比如老员工对企业忠心耿耿，但能力大不如从前，是留下他们让他们在企业里养老，还是直接辞退他们，这对许多中国企业而言是一个两难选择：到底是建立以能力为主的文化呢，还是要考虑到以忠诚为代表的文化？
从老猎狗的角度考虑，它把一生都奉献给了主人，年轻时它作了不少贡献，老了能力下降并不是它主观原因造成的，而是自然规律造成的，难道这也有错吗？
企业的老员工也是这样考虑的。
人的能力主要分两种：一种是自然能力，它主要是靠身体的自然状态决定性决定的；另一种是学习创新能力，这种能力综合体现出来的就是思维。思维可以超越自然的属性，有的人虽然有博士学位，但如果他不继续学习，综合能力就会下降。因此学习创新能力所形成的思维与自然能力并不是成正相关的。
一个企业的人力资源战略，必须要在一定高度上综合考虑多种因素，老、中、青工种年龄结构相配合才是一个完美的组合，同时要避免老猎狗情况的出现。
要想在企业中杜绝老猎狗情况的出现，方法只有一个，不断学习。“活到老学到老”，中国人深知其中的道理。作为企业，要不断地为员工创造学习机会，使他们不会因为自然属性的原因被社会淘汰。
从这个角度分析，企业仅仅给员工提供物质方面的福利是短视的，应该把培训、学习的机会也列入员工福利范畴之内，而且这是对员工的一种终生福利。
培训是给员工的一种福利，是一张长期饭票！
人的学习有三种境界：
第一种是为学习而学习，读书完全是为了考试，这种人一旦上完大学，他们就会终止学习，直到被生活所迫才会重新拿起书本。他们属于被迫学习者，这种人是庸人。
第二种人热爱学习，他们读书不完全是为了考试，而是为了某种兴趣、爱好或目的。他们主动学习，不断学习，而且学有所用，但他们学习的目的多数是为了自己，也就是说他们只能将学到的知识为己所用，纯粹索取，没有贡献，这种人是凡人。
第三种人不但热爱学习，而且有所领悟，有所超越，能够将前人的知识总结后进行创新，主动将新的思维和观念传播给其他人。也就是说，他们不仅索取，而且还对人类有所贡献。他们在内心将学习看成生活的意义，把学习当作前进的动力，他们是伟人！
企业要做的，就是努力将企业里的庸人变成凡人！
如果老猎狗的主人在老猎狗年轻时就经常教授它一些其他的技能，例如教它培训其他猎狗配合主人打猎、照顾小孩等，那么在它年老时就会有除打猎之外的一技之长，这条老猎狗不仅没有失去存在的价值，反而具有了一种不可代替的价值。
企业对员工也一样，不能只向员工索取智力和劳动力，还应该给予，给予单项技能的培训。如需要员工做什么就培训什么的短期培训，同时还要根据个人职业生涯规划，给予员工们具有针对性的长期培训计划与体系。
给员工一张长期饭票，让他们永远都有一颗二十岁的心脏！
23．标杆管理，卓越的会更卓越
什么样的企业是卓越的，什么样的发展速度是合适的，什么样的管理是先进的，这些都是企业不可避免的基本问题。要回答这些问题，就必须有基本的参照物。
没有比较就没有标准，没有标准就没有答案。
什么标准是合适的？
自己跟自己比行不行？行，肯定行。问题是如果自己和自己比有发展，是不是就真有发展了呢？
打个比方。为人父母都希望自己的小孩可以快快长大长高，因此老是觉得自己的小孩长得很快，逢人就说自己的孩子长得快。但如果有一天，父母带着小孩到外面与一群小孩玩耍并发觉，自己的小孩比同年龄小孩矮，这时父母才知道自己的小孩实际上长得并不快。
从这个例子我们可以知道，如果自己的小孩没有与其他小孩相比，就会总误以为他在天天长大，一旦与其他同龄小孩相比才发现，其实他长得并不快。此时你还能说我们自己和自己比就行了这样的话吗？
企业也一样，不仅要自己和自己比，还要与同行业竞争对手比，与行业增长速度比，最后还要与其他行业的企业比。将行业内最优秀的企业作为自己成长的榜样，将它作为企业发展的目标，这样才有成长的动力与目标，这就是标杆管理的基本原理。
某企业总经理，在某行业内发展了十几年，原来是行业内的老大。在发展过程中，由于自满，感觉已经是行业的领头羊，不屑与其他竞争对手比较，结果被对手超越。这时公司的领导还给自己找借口，说自己跟自己比已经年年有进步，所以不必和其他企业比。经过我们的测算，这家企业在过去几年里的增长率还低于行业的平均增长率，如今，该企业的竞争优势正在慢慢消失。
标杆管理可以将行业的优秀企业作为自己的标杆，但不一定要找最好的企业作标杆，应该找一家自己经过努力后能够在一定期限内追上并赶超的企业作标