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a6是说2--中国创业教父的商道真经-第17章

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  美国有个GE公司和西门子公司竞争很激烈。两者竞争激烈到GE出来的员工认为“我再烂,我也不去西门子”;同样,西门子出来的人也是如此。这是因为从GE出来的人如果进了西门子,当西门子这边的人问起你在GE那边是怎么做的时候,你说了,对不起GE那些曾经和你一起拼搏的兄弟和老板;你不说,又对不起现在的新同事。所以这些员工才坚决不去竞争对手那里。我们一直强调的职业道德,就是这个。
  我作为阿里巴巴的CEO,感觉是sofar,notsogood,sook!(感觉还可以)但十几二十年后,我不可能一直把CEO当下去,因为后面的年轻人会超越我。我只是一个4×100米接力赛的第一棒选手,当我跑完第一棒时,是第一名;但你不能保证第二棒还是第一名,如果逞强,就把团队给害了。所以,我在跑第一棒时就尽力把自己的工作做好。
  员工也是一样,“铁打的营盘流水的兵”。员工必须坚持理想、使命感、价值观,一代代地传承下去。像DNA一样,这个公司的人可以老去,但是这个企业的文化必须继承下来,一代代传下去,才能有不断的创新。
  阿里巴巴在不断的发展壮大中招聘了不少员工,因而有人担心员工的快速扩张会引发企业文化——“六脉神剑”的稀释。所以阿里巴巴在招聘人才的时候就对这个问题进行了很好的预防。在面试应聘者的时候,考官最核心的任务就是“看人”。阿里巴巴人力资源总监邓康明说:“招聘新员工时,我们主要看他们本身是否诚信,是否能融入企业,是否能接受企业的使命感和价值观。业务问题并不是最重要的。”如果有的员工工作业绩非常出色,但不符合阿里巴巴的价值观,依然无法通过考核。
  阿里巴巴的独特价值观是:共同实现创业的梦想,一起实现改变历史的梦想,一起实现创造财富的梦想,一起实现分享财富的梦想。这是它特有的理念。因此这就要求阿里巴巴在招聘过程中,寻找更多相同价值观的人。
  阿里巴巴B2B公司CEO卫哲说,“价值观再好,这么多新员工的加入,也会面临企业文化被稀释的问题,我们希望通过招聘和培训,使企业文化被稀释得少一点,然后再慢慢回复过来。”
  阿里巴巴把企业文化贯彻到各个阶段,使企业文化融入每个员工的生活和工作中。通过招聘,阿里巴巴筛选出了具有相同价值观的人,而这还只是一个开头。为了贯彻企业文化,对新入职的员工,阿里巴巴会提供一系列企业文化方面的培训,主要包括对普通员工的百年阿里、百年淘宝培训,以及针对销售人员的百年诚信、百年大计培训。阿里巴巴还特意为新员工设置3个月的师傅带徒弟和HR关怀期,而新员工在入职6~12个月的时候还可以选择“回炉”接受再培训。这是一些硬性的规定。
  但如何才能让员工们发自内心地认同,甚至“爱上”阿里巴巴的企业文化呢?员工关系部门在这个问题上担负着重要的责任。很多企业的文化只是表现在墙上,而阿里巴巴则一直主张:企业文化要做到“润物细无声”,不要挂在墙上,而要印在员工心里;不依靠任何大张旗鼓的宣传,而要在细节处施予点点滴滴的影响,浸润每一个员工的心灵。为此,阿里巴巴创办内部邮件杂志“感动阿里”,内刊“阿里人”;设立高管公开信箱、内网供员工们畅所欲言;让员工有任何不解和疑惑都有倾诉的地方,都能找到正确的答案。另外,员工关系部还创办了内部礼品专卖店(阿里cool),供员工和访客购买带有公司LOGO的各式纪念品。通过赋予每一件商品独特的故事背景,使阿里巴巴的品牌内涵更加饱满和真实。
  在整个文化形成这样的时候,很难挖人,其实就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人,你突然把他放在一个污浊空气里面,工资再高,他过两天还跑回来。所以我常说,天下不可能有人可以挖走我的团队。
  野狗与小白兔
  阿里巴巴重视人才,对人才有一套独特的评价机制。阿里巴巴将所有的员工分成了三种类型:有业绩没团队合作精神的,是“野狗”;和事老、老好人,没有业绩的,是“小白兔”;有业绩也有团队精神的,则是“猎犬”。
  对于销售人员,我们平时考核是这样的,业绩很好,价值观特别差,也就是他业绩特别好,每年销售可以卖得特别高,但是他根本不讲究团队精神,不讲究质量服务,这些人我们叫“野狗”,杀!杀他是很痛的,但是你还得杀掉他,因为这些人没有用,他对团队造成的伤害是非常大的。还有些人价值观很好,业绩很差,这些人特别好,特别热情,特别善良,特别友好,但是他业绩永远不好,那叫“小白兔”,也要杀。
  按照马云的原则,对于“野狗”,无论其业绩多好,都要坚决清除;而业绩不好的“小白兔”也要逐渐淘汰掉;只有“猎犬”才是阿里巴巴需要的。
  当有人疑问为什么要淘汰小白兔的时候,马云是这样回答的:
  那当然。业绩好,价值观也好的员工才是我们要的这种员工,是我们要的明星,所以我们所有人都要往这儿去靠。
  ****************
  你要成为一个优秀的人,一个杰出的企业人,你必须要往这儿努力,一个杰出的企业必须要为社会创造价值,同时也有良好的业绩支持,你才可以获得更大发展。你讲理想,同时也要有很好的收入,否则的话都是瞎掰,少一个都不行,不能极左不能极右,必须共同前进,这不是老板理论,所有人做事成功都要这么做,而且中国最早的道家理论——阴阳、太极就是从这里面出来的。
  团队精神的最高境界是什么?是全体成员的向心力、凝聚力。这是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在团队中,拥有一个共同目标来鼓励所有成员为之奋斗固然是重要的,但是,向心力、凝聚力也是不可忽视的,因为它来自于团队成员自觉的内心动力,来自于相似的价值观。如果有一个人不讲团队精神,则整个公司的链条都可能会因此受到影响。因此,要把这种没有团队精神的人剔除出去。
  “你想把别人绑住是绑不住的。绑得了人绑不了心。要的是他心甘情愿留下。”马云鼓励人才流动,而且是强制性流动。在阿里巴巴一直实行一个叫“271”的管理战略,主要是针对员工的。关于这个战略,马云认为,20%是优秀员工,70%是不错的员工,10%的员工是必须淘汰掉的。
  不能胜任工作的人——小白兔,对公司来说也是一种浪费。因此阿里巴巴实行优胜劣汰的任用原则,有效地激发了员工的积极性,使整个企业处于一种积极上进的状态,克服了人浮于事的弊端,进而提高了工作效率和部门效益。
  同时,末位淘汰制又可以精简机构,有效分流。在某一阶段,企业会因为人员过剩,而出现人浮于事的情况。在这个时候,精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和最直接的办法。通过末位淘汰制,对不同绩效级别的员工实施奖励式淘汰,这样既兼顾了公平,又实现了机构的缩减。
  我们公司是每半年进行一次评估,评下来,如果你就是最后一名,虽然你的工作很努力,也很出色,但非常对不起,你得离开。在两个人和两百人之间,我只能选择对两个人残酷。
  别把飞机引擎装在拖拉机上
  1999年9月,阿里巴巴网站建立起来了,马云立志要使之成为中小企业敲开财富之门的引路人。10月,阿里巴巴获得以高盛牵头提供的500万美元风险资金,马云立即着手的一件事情就是,从香港和美国引进大量的外部人才。马云对外宣称“创业人员只能够担任连长及以下的职位,团长级以上全部由MBA担任”。当时,在阿里巴巴12个人的高管团队成员中除了马云自己,全部来自海外。
  接下来几年,阿里巴巴聘用了更多的MBA,包括哈佛、斯坦福等学校的MBA,还有国内大学毕业的MBA。但是后来这些MBA中的95%都被马云开除了。
  马云后来回忆道:
  我跟北大的张维迎教授辩论,首先我承认我水平比较差,95%的MBA都被我开除掉了,难道他们就没有错吗?怎么可能95%都被我开除掉?肯定有错。因为这些MBA一进来跟你讲年薪至少十万元,一讲都是战略。每次你听那些专家跟MBA讲是热血沸腾,然后做的时候你都不知道从哪儿做起。
  马云说,进商学院首先学什么?作为一个企业家,小企业家成功靠精明,中企业家成功靠管理,大企业家成功靠做人。因此,商业教育培养MBA,首先要教的是做人。马云对这些MBA的评价是:“基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕。”这些人一进阿里巴巴就好像是来管人的,他们一进来就要把前面的企业家的东西都给推翻。
  马云从不否定那些职业经理人的管理水平,他们的水平如同飞机引擎一样,但问题在于,如此高性能的引擎适合拖拉机吗?马云由此总结出一个关于人才使用的理论:只有适合企业需要的人才是真正的人才。他把当初开除MBA的事情做了一个比喻:
  就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上,最终还是飞不起来一样,我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高,但是不合适。公司当时的发展水平还容不下这样的人。
  长期以来,在不少人眼里,只有高学历、高职称的人才能算是人才,否则即使有通天的本领,没有一纸文凭或职称,也不能称其为人才。但是,西方却有这样一句名言:“垃圾是放错位置的财富”。是不是人才,关键是看把它放在什么位置上,让他去做事,只要他在这个位置上能够做好,做出成绩来,他就是人才;如果不行,即使顶着再多的桂冠,他也不是人才。
  所以,从某种意义上说,“适用”即人才。马云在办公室的墙上挂着一幅题字:“善用人才为大领袖要旨,此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”这幅字是金庸2000年的时候给马云题的。马云说:“我挂在办公桌前面,这是给自己看的,挂在后面是给别人看的。天天看到这个,也是对自己的一种提醒。”
  形成团队自身的竞争机制
  造就一个优秀的企业,并不是要打败所有的对手,而是形成自身独特的竞争力优势,建立自己的团队、机制、文化。我可能再干5年、10年,但最终肯定要离开。离开之前,我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来,到时候,有没有马云已不重要。
  要确保组织发展既平稳又迅猛,就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快,都能在需要用人的时候有人可用。因此在阿里巴巴,组织发展部门并不叫OD(OrganizationDevelopment),而叫P&OD(PeopleandOrganizationDevelopment),以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的作用。
  如何才能形成团队自身的竞争机制呢?马云认为最主要的还是要靠学习。
  前些天,我组织公司的一些高层看《历史的天空》。这是一部很好的电视剧,讲述了一个农民如何逐步成长为将军的故事。主人公姜大牙一开始几乎是个土匪,但是通过不断学习、实践,不仅学会了游击战、大规模作战、机械化作战,而且还融入了自己的创新,最终成为一个百战百胜的将军。与众多的中小企业一样,阿里巴巴也希望员工像姜大牙一样,不断改造,不断学习,还要不断创新,这样企业才能持续成长。
  在人才选拔上,阿里巴巴采取的是外部招聘与内部培养相结合的方式,其中内部培养是重点。在电子商务行业里,阿里巴巴已经走在了最前列,单纯依赖从其他公司大批量吸收成熟的人才,很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量、高质的需求。阿里巴巴独特的文化氛围和价值观,外来人员也很难在短时间内充分理解。如果不能在价值观上达成一致,那么在长远业务上就很难形成统一的共识。因而阿里巴巴主要是以内部培养为主,包括“培养人”和“选拔人”两个方面。
  在培训方面,阿里巴巴根据员工的层级、职能,将学习细分为:阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部。另外,针对庞大的销售队伍,阿里巴巴还组建了专门的销售培训部门;而“送课下乡”项目则确保了培训学习资源能到达一线员工住的地方。针对关键岗位的人才,阿里巴巴还设有“接班人计划”,针对不同岗位,制定胜任力模型,培养后备力量。
  在阿里巴巴,由于业务发展迅猛,用人急迫,一些年轻的管理人员充
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