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这种职位。当一家服务不佳的公司力图洗心革面时，中层管理人员和第一线
监督人员的抗拒力量最大，也就毫不足奇了。
残酷的事实是，在以顾客服务为最高优先的公司，传统的中层管理人员
没有多少容身之地。中层管理人员的本领——防御本身的地盘、承上启下以
及小心翼翼地控制一切——部变成严重的负债。然而，不管一家公司的组织
层级缩得多小，都少不了中层管理人员。
服务领导者经常采用的解决方法，是重新拟定中层管理人员的职责。他
们不应该扮演上司，而要扮演协助者的角色。服务卓越的公司有一句警语：
“那些不直接为顾客提供服务的人，最好为做这种事的人提供服务。”在亚
曼达电脑公司（Am…dahl）——其顾客服务评分甚至超过
IBM——中层管理人
员都知道，任何一位被指派担任某一位顾客的售后服务工作的人，就是拿到
一份全权委任状，可以为了修复出故障的电脑，调动人员、零件和供应商。
花旗银行所研究过的
17家服务杰出公司，都对公司内部各服务小组的依赖关
系极为关切。它们对相互提供信息、材料、供应品和服务的各部门，会评估
品质、时效、正确性、礼貌，以及反应能力。它们会对“内部顾客”进行调
查——正如对“外部顾客”进行调查一样，看看是否受到良好的服务；它们
也会让中层管理人员对调查结果负起责任。
凡是对戴明博士（Dr。w。EdWardsDeming）以及其他几位品管大师有所认
识的人，对于管理人员的主要工作是扫除障碍，使其他人可以顺利工作的观
念，都不会感到意外。我们在研究顾客服务中所提到的许多发现——必须是
每一个人的事，必须有重视卓越服务的企业文化，以及靠工作会议（相当于
品管圈）达成双向沟通，并且寻求更好的服务方式——都与品管大师的哲学
不谋而合，正如品管卓越公司常会取消品管部门一样，顾客服务领先的公司
也常不设顾客服务部门。知道如何领导员工提高品质的企业主管，应该也知
道如何领导员工达到卓越的服务境界。这两者在方法上、障碍上，以及在奖
赏上，有许多方面都非常相似。
□领导原则
□领导原则
服务卓越公司的领导者，都坚守以下三个原则：
一、培养一种以服务为导向的企业文化。领导者借着传播价值观，塑造
和培养企业文化。他们把顾客服务奉为每天都要实践笃行的宗教，而且以身
作则，他们亲自参与服务活动，他们以富有戏剧性，往往不吝投资的行动来
支持各种口号，为了向员工传达价值观、他们强调双向沟通——办公室大门
对所有员工开放，并且利用每周的工作会议向员工提供信息、给予启发，同
时解决服务问题。他们对待员工的方式，正如他们希望员工对待顾客的方式，
借着这种方式，他们把价值观化为具体的行动。
二、使顾客服务成为每一个人的事。如果不是每一位员工都担负起服务
顾客的责任，顾客服务根本是镜花水月。领导者鼓励员工在感觉上和行动上，
就像自己是公司的老板一样。他们拟定极高的标准，尽量权力下授到公司最
基层——通常采用倒金字塔或圆心式组织图——借以强调第一线员工的重要
性仅次于顾客。
三、对官僚主义公开宣战。官样文章和顽抗的中层管理人员，无时无刻
都在阻碍对顾客提供服务。为了能有效地提供服务，领导者会尽量减少政策、
办事程序和正式的控制机能，而靠企业文化来控制。服务领导会一再教育中
层管理人员和第一线监督人员使他们能提供第一线员工支援和服务，同时按
他们为“内部顾客”提供服务的水准，来衡量他们的绩效。
二、企业（经理人）与“抱怨”
二、企业（经理人）与“抱怨”
企业对待顾客的真正态度，在事故发生时即明朗化。
我们公司的经营方针不消说是顾客至上，以提升消费者的生活为宗旨。
之所以如此说是因为，在平时这是实质的，或是仅做表面功夫的伪装，是不
容易分别出来的。
然而，一旦有任何意外发生时，便一定能了解企业的真正面貌。在意外
或疏失出现时，就尽力地去减少顾客的不满或物质上的损失，这才是真正以
顾客为上的企业，直到抱怨出现前仍置之不理，或是提出抱怨后才做口头上
适度应对的企业，很明显地可说是抱着以企业为中心的想法。
实例
在
C饭店的体验。
某人曾受
F食品制造商之托，而奔走于全国食品零售业问，对经营者进
行演讲。
这是某次在东北干线某车站（亦是新干线的停车站）附近的
C饭店住宿
一夜，次晨在当地演讲时所发生的事。
当地的友人，将礼物寄放在
G饭店的柜台，希望这人去领取并带回家。
演讲结束后，这人向柜台提出此事，但对方却回答并无任何寄放的物品，因
此这人就回到东京（实际上似乎是在我回去以后才到的）。大约过了一个月，
突然收到了
G饭店邮寄过来的东西，并附上以下的信函（原文揭示如下）。
敬启者，敬谢阁下前日光临住宿本饭店。当时寄放了
F公司的保管物品，
而我们以为是给
F公司职员的东西，因之一直存放柜台保管等待那位客人来
领取。然而，前几天见到
F公司的人，听了此事才知道是要交给先生您的物
品。时间虽已经过许久，但仍依照
F公司的指示，将这些保管物品邮寄到先
生府上。物品有两种，其中一种猜想是点心类食品。因为经过多时，本饭店
亦不知如何是好，只有遵从指示一并寄上。
今后莅临本地亦请多利用本饭店。
这封信是和一箱发霉的馒头名产及木偶娃娃一起邮寄来的，姑且不论那
木偶，馒头当然不能吃，所以就丢掉了。
看了信后，发觉饭店方面似乎毫无过错，只是听从
F公司人的指示来写
这封信，连一句道歉的话都没有。而且也不知道为什么连日期也没写。因此
写信向饭店的经理抱怨之后，便接到了道歉的电话以及如下的限时信（照原
文）。
敬复者
刚才拜读过来函
对于
11月
27日那天，先生的朋友所奇放物品之种种处理不当，以至于
放置了近一个月期间，为阁下带来极大困惑的事件，感到深度的抱歉。
不消说在过程中负责处理之人是缺乏责任感的，但在下位于督导地位，
却在拜读过来信之后才知道事件的内容，因之终究是敝人的责任。为此深怂
抱歉！
立即调查了事情的原因后，才知道如同先生所指摘的，有关这次事件，
是由于本饭店人士对职业缺乏使命感，日常业务流于惰性所致。
对交易对象的客人轻率地放心，总之是反应慢、没有责任，以及应对的
幼稚拙劣且欠缺诚意，在具体上应做株刻的反
对交易对象的客人轻率地放心，总之是反应慢、没有责任，以及应对的
幼稚拙劣且欠缺诚意，在具体上应做株刻的反
紧急地实施教育，仔细咀嚼先生所指滴“在事故发生时最能看出企业对
顾客的真正态度”之意，专心致力于不再发生此种亨情，是以今后亦请多惠
了指导爱顾。
以上为对阁下的问题做的答复。
再度地向您道歉并请多加指教。
1月9日
中村卯一郎先生
谨启
C饭店经理（姓名）
在内容和文字上虽稍有胜过刚才的柜台副理，但在防止事故发生上并未
提出具体的变更体系方法。还有，书面的道歉虽然明白，但对于发霉馒头的
责任又如何呢？经理本身就必须再加强教育了吧！
如果企业者认为与顾客沟通之后就表示抱怨问题已经解决，那实在是言
之过早。因为，解决顾客的抱怨虽是刻不容缓，一定要先解决的问题，但是，
后续的处理工作仍旧不可轻易忽视的。
也就是说，为了不便同样的抱怨与不满再度发生，企业内部一定要在事
件完了后进行内部的处理计划。以下说明具体的处理方法。
□避免重蹈覆辙
让所有的员工理解公司的作法
企业内部处理抱怨的首要重点，是要让所有的员工以及引发不满的当事
人全盘了解事件的本质和公司应对的方法，不使相同的事件再度发生。也唯
有详细地让员工了解客人产生不满的原因所在，才有可能杜绝类似事件再度
发生。
而在处理这些问题时，最重要的是先要与当面接受顾客抱怨的人员沟通
清楚。而当面接受顾客抱怨的人可能是肇祸的当事人，也可能是毫不相干的
其他员工。
对于前者，企业方面应该特别加强训练，注意他们的待客态度和遣词用
字，务必使他们不再犯下同样的错误。
当然在实施教育训练时，不可以一味地斥责他们或无理地要求他们，应
该仔细听听每一位从业员的心声。因为员工的反应有时是由于顾客的态度或
口气不好才引起的。
遇到这种情形时，负责的主管一定要肯定员工的贡献，当然也要委婉地
告诉员工：“虽然顾客态度不好、但是基于公司服务顾客的立场、我们仍旧
不可意气用事，做出过分的反应来。”这样就可以一方面安慰售货员的心，
一方面又可以让他们自己反省过失，达到教育的目的。
另外，如果受到顾客抱怨的员工不是肇事的当事人，公司方面就应该好
好地慰问他们，并且详细说明事件的始末以及公司方面的处理方法。接着，
我们再来看一个例子。
实例
有一位顾客拿了用过的商品到公司要求更换新品，售货员谷口先生依照
店内的规定告诉顾客：“使用过的货品我无法换新的给您，对不起！”这时
候顾客却强调：“这个东西从来没有用过！”谷口听了顾客的话，便指着商
品污损的地方说道：“我们公司售出的货品绝不会有污损！这时候，顾客非
常生气，怒斥道：“这是买来时就有的污损，所以我才拿回来换，你竟然不
相信我！”
店内的规定告诉顾客：“使用过的货品我无法换新的给您，对不起！”这时
候顾客却强调：“这个东西从来没有用过！”谷口听了顾客的话，便指着商
品污损的地方说道：“我们公司售出的货品绝不会有污损！这时候，顾客非
常生气，怒斥道：“这是买来时就有的污损，所以我才拿回来换，你竟然不
相信我！”
换到新品之后，得逞的顾客又火上加油地说：“你是店长，所以了解顾
客的心理。像刚才那个售货员就太不礼貌了。明明没用过的东西竟然硬说用
过，真是奇怪！”
于是，遵守公司规定的谷口就这么样的被奚落了一番，而违反店现行事
的店长却成了好人。如果这时不能对谷口施予安慰以及抚恤的话语，也许他
会有“以后不管谁拿怎么样的货品来换，一律可以换新。”这种违反店规的
想法——因为店长是这么以身作则的。
遇到这种情况，店长应该用下面的话语来说明给谷口听，让他了解。
“谷口，你做得的确没错！但是当时的情形之下，如果不换新的给他，
他一定会更大声喧哗，甚至没完没了。为了怕他影响到其他的客人，我才破
例给他新品。希望你不要太在意他的举动。”
有关这方面的事后处理，对企业来说，是一件很重要的事。如果没有做
这种处理，就无法沟通彼此的心，达到互相信赖的境界。有时在顾客的面前，
高级主管为了维护店誉或为了其他原因，可能会对售货员说出比较重的话，
但是这些全是安抚顾客的策略，如果事后主管不加以说明，或者员工不能信
任主管的话，可能造成彼此之间不可解决的鸿沟与摩擦。
□准确把握事件发生的原因
1。“原因不明”是处理问题最大的障碍
企业处理内部问题的第二个要点是彻底调查顾客产生不满的原因，以订
立适当的对策来解决。对于商品污损、品质不良、规格不合、或者违反顾客
原本的希望、说明不够等原因所造成的抱怨、不满，应该正确地调查清楚，
绝不要使相同的错误再次发生。
“事出必有因”，如果找不出原因的话，就是企业方面不协调的情形。
例如，顾客山崎在沙拉里发现破玻璃片的事件。山崎先生向店长抗议，
但是得到的回答却是：“我们查过很多次，就是找不出原因。”根据这个说
明，表示店长强调破片不可能出现在沙拉之中，因为沙拉从清洗、料理完之
后一直放在冷冻库，绝不可能有掉进玻璃碎片的机会存在，而且当天也没有
人打破玻璃杯或其他餐具，所以找不出原因。
面对这样的回答，山崎先生只好说道：“你说找不出�