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凯全球500位首席，她们是玫琳凯销售队伍的领袖。她们的照片陈列在博物馆中如此突出的位置反映出她们在玫琳凯的企业成功中扮演的重要角色。正如玫琳凯本人所说：“我们想要传递的是这样的信息，那就是‘我们是一家以人为本的公司’。”
公司的好坏在于成员
在玫琳凯的销售队伍中，只有少数几个中层经理的职位，要想成长和进步，你不用向上爬，而是要向外扩张；这点正代表我们对个人价值的肯定。他们知道自己不用和别人竞争中层经理的职位，如爬金字塔般一层一层地往上爬，因为每个人的贡献都是相等的。每个人都不用担心他的想法会被公司中较机警的人所窃取。当某人—任何人提出一个新构想，我们都会加以分析、改进，而且最后会获得整个团队高度的支持。
第15节：玫琳凯谈人的管理（15）
事实上，公司的好坏在于成员。大多数公司可能会说资产负债表是他们最有价值的东西，但在玫琳凯公司，我们认为员工才是最重要的资产。许多公司的经营者夸耀股票分析家对其生产线、大幅度增值的土地资产及已经达到最高水准的生产设备的称赞，却从来没有提及他们公司中的个人。当然，资本是成长的必需品，但人员本身才是事业的主体。每一次我们和分析家会谈时，那些和我们公司有关的伟大人士，才是我们沟通的主题。
仔细观察任何一家伟大的企业，你会发现都是公司的员工在使其超越别的公司。卓越的公司是由卓越的人才组成的。如果你对此有任何疑问，请看看公司并购所导致的一连串失败。例如，并购公司采用自己的管理方法，代替被并购公司原有的管理方式；或是并购公司不知如何正确管理被并购公司，导致有经验的人员纷纷自动离职。
我记得一家多元化经营的大企业集团买下一家生意兴隆的快餐连锁店之后，解雇了原有的管理人员，全部用自己的人代替。在18个月内，这家原本高利润的连锁店立刻出现了赤字！问题就在于这家并购公司不了解他们所购买的不只是上百家的餐厅和设备，其中最有价值的资产是原来的经营团队，他们才是知道如何经营这些连锁店的人。解雇他们，当然会使这项并购迅速变成一项亏损的负担。同样，还有很多公司也犯了类似的错误。
公司是由人组成的—没有人的参与，公司的正常运作功能就会大受威胁。目前，越来越多的并购公司要求被并购公司的管理人员继续留职一段时间，也用许多慷慨的条件来吸引这些有经验的管理人员为其服务，以赚取利润。就像我们在得克萨斯州常说的一句话：“假如东西还没破，就不要去修它，以免弄巧成拙。”
1963年，我对化妆品行业还没有丝毫经验，我的专长是招募人员、训练销售人才。在我获得这种皮肤保养品的配方后，我做的第一件事是尽可能在我知道的范围内，找出有名气的化妆品制造工厂。在我寻找制造高品质化妆品工厂的同时，我也查阅食品药物管理局对化妆品制造工厂的一般规定。我知道省小钱的做法会是将来的致命伤，找到合适的工厂负责生产，以后我们就不必太注意各种生产的环节。
我的儿子理查德加入我们公司时，还是个年轻的小伙儿，几乎没有任何经验。不过，他相当聪明，而且他了解当有任何需要完成而我们又无法做到的事情时，我们可以雇用专家来帮我们处理。所以在我们公司成长的过程中，我们总会寻求专家来助我们一臂之力。我们不仅寻找最好的化妆品制造工厂，同时我们也寻找会计、法律、营销及其他各领域的专家。另外，行销虽是我的专长，但有时我也需要这一领域中具有其他才能的人来协助。
第16节：玫琳凯谈人的管理（16）
随着玫琳凯业务的发展壮大，我们已经可以吸引到最优秀的全职人才加入，并且我们也愿意为最优秀的人才提供最佳的待遇。他们将给公司带来回报。我们的利润共享计划及其他相应的待遇还是很有竞争力的。我们会慷慨地对待自己的员工，也因此而建立起了一支工作努力、高效的员工队伍。
在全球拥有5000名员工的玫琳凯公司，为热爱工作的人们提供了一个可供施展的舞台。玫琳凯的员工队伍相当稳定。在美国，有45％以上的员工已经为公司服务了至少十年，这是玫琳凯的骄傲。从员工的认可到激励，这种不断鼓励和支持是对玫琳凯企业文化的传承。例如，玫琳凯·艾施女士倡导的生活优先次序，这就是一种公司价值观的体现，换来了员工对企业的忠诚。
当公司逐渐成长后，我们更能吸引最佳的人才加入，而且我们也愿意付最高的薪资给最有才干的人。就雇用优秀人才这一点，公司的付出都是很有价值的。在利润分配计划上，我们也相当具有竞争性，另外我们还有许多员工福利。据地方和全国性的调查显示，我们管理人员的薪资高于其他90％的人。1977~1982年，我们的平均净资产收益率超过40％，这已是美国工业界的最高标准了。这种高净资产收益率可说是反映有效管理的记分卡。
优秀的人才值得继续留用
你可以借高薪吸引优秀的人才，但这和训练并留住他们，是截然不同的两回事。在玫琳凯公司，我们会寄送许多关心卡给公司的员工。我们认为花了6个月的时间训练一个人，如果任其离开，是一种金钱和时间的损失。所以，一旦我们招聘新人，就会尽全力留住他。如果发现他不适合该部门，就尽可能将他调到合适的部门。像一年前我的一位助理秘书，她做事很谨慎，但进入公司4个月后，却似乎仍无法处理她的工作。她喜欢我们公司，我们也喜欢她。在她身上投资了这么多时间和金钱后，失去她实在太可惜了（无论是对她还是对我们自己而言）。我想公司里必定有非常适合她的职位，只是必须花工夫去找罢了。在和她深谈并问了一大堆问题后，我们将她转到会计部门，事后证明她在该部门有一流的表现。优秀的人才是很稀少的—所以一旦发现他们，就要尽留量住他们！
著名的通用汽车前总裁艾尔弗雷德·斯隆曾说过：“你可以拿去我的资产—但将人员留给我。5年内，我一定可以将那些资产再赚回来。”
第17节：玫琳凯谈人的管理（17）
首席谈玫琳凯的管理方式
首席阿琳·勒纳兹（ArleneLenarz）为了供4个孩子上大学，辞去护士工作转而加入了玫琳凯。当时她并未想到有朝一日自己会成为全美收入最高的首席之一，她在玫林凯这些年的收入已经超过了1200万美元。她说：“我们不会把人作为获利的工具，相反，我们会通过业务的发展来造就人。任何企业要想获得成功都要靠优秀的员工。”
澳大利亚的首席李·卡西蒂（LeeCassidy）是玫琳凯第一家海外子公司—澳大利亚子公司的一名业务督导。她认为玫琳凯的成功秘诀很简单，“了解美容顾问想要实现的梦想，并尽一切所能帮助她们实现梦想”。本书来自《开封生活网ekaifeng》更多好书请关注本站。
美国的首席安妮·纽伯里（AnneNewbury）是玫琳凯在新英格兰地区、墨西哥、加拿大和巴西业务的开创者，在这一过程中曾经打破玫琳凯的销售纪录。她说：“从玫琳凯·艾施那里我学会了为了帮助别人成功，自己要有所放弃。这帮助我很快建立起了不断向前发展的首席管理区域。”
首席克里斯蒂娜·博伊德（ChristinaBoyd）说：“这是最有力的事业发展方向。我要帮助别人认识到自身非凡的力量。当我做到这一点的时候，就一切皆有可能了。”
第三章看不见的讯号
每个人都是特别的！对此我深信不疑。每个人都希望感觉自己很出色，但对我来说，让对方觉得他（她）很出色是非常重要的。每当我见到某个人，我就想象对方身上带着一个看不见的讯号：“让我感觉自己重要！”我会立即回应这个讯号，结果每次都有意想不到的效果。
有些人自视颇高，他们无法了解对方也同样希望感觉重要。
我在上文曾提到，我曾经排了好几个小时的队，只是为了和公司的销售经理握一下手，可在我们握手的时候，他却对我视若无睹。我确定他一定不记得这件事了。事实上，他也许根本不知道他对我的伤害有多大。在多年之后，从我仍然记得且记忆如此鲜明来看，这件事的确对我有极大的影响。那天，我从他身上学到重要的一课：不管你多忙，你都必须花时间让别人感觉他是重要的！
多年前我想买辆新车，当时双颜色的轿车刚上市不久，我看中了一辆黑白相间的福特轿车。由于我一向不喜欢购买无法承担的物品，所以我总是先存钱再一次付现。这辆车是我要送给自己的生日礼物，当钱已存够时，我便前往福特汽车的展示中心。
第18节：玫琳凯谈人的管理（18）
很显然，那位业务员并不把我当一回事。他看到我驾驶着一辆老式汽车，就断定我买不起新车。在那个时代，女性申请银行贷款不像男性那么容易，因此很少有女性能够自己购买汽车。我似乎不是业务员心目中的“财神爷”，那位福特汽车的业务员根本不愿给我任何时间。如果他的目的是要让我觉得自己不重要，那他是成功了。那时正是中午，他以要急着赴午餐约会为托词先走了。由于我急于购买新车，所以我要求见业务经理，但他也不在，要下午1点才回来。为了消磨时间，我决定散个步再回来。
到了街对面，我逛进水星牌汽车展示中心—我只是随便逛逛，心里还是想买之前那辆黑白相间的福特汽车。此时，这里正在展示一辆黄色轿车，尽管我非常喜欢，标价却远远超过我的预算。然而，那位业务员十分殷勤，让我觉得他是真正关心我。当他知道那天是我的生日，他马上告退一会儿，15分钟后，一位秘书带来一打玫瑰，他把玫瑰送给我，庆祝我的生日。那时，我觉得这打玫瑰花的价值远超过百万美元！毋庸置疑，我买了那辆黄色的水星牌轿车，代替了我原来想要的福特汽车。
那位业务员之所以能达成交易，是因为他让我觉得自己很重要。他不在乎我是一位驾着旧车的女性。在他的眼中，我是一个人，那就表示我是特别的。他看到我身上那个看不见的讯号了。每一位管理人员都应了解，上天在每个人身上都种有伟大的种子，所以每一个人都是重要的。而一位优秀的管理人员就是要使这些种子开花结果！很不幸，大多数人在老死之前都未能完全发挥他们的潜力！可以说我们只使用了上天赋予我们的10％的能力而已，另外90％是我们从未去开发的。看看摩西奶奶①，她76岁才开始作画，后来竟成为举世闻名的艺术家。显然她早期就具有艺术天赋。如果摩西奶奶一辈子都没有发现这种天赋，那岂不是件非常遗憾的事？
让别人觉得自己重要，他们就会重要
我相信每个人都有能力完成某些重要的事情，基于这种想法，我认为每个人都是重要的。管理人员应该对下属持这种看法，但这种态度是装不出来的，你必须真正相信每个人都是重要的。
这是一堂基础课，你以前也许听说过许多次，可是我还是要提醒你，因为有太多商业人士在工作时都把它忘了。“生意就是生意，玫琳凯，”他们告诉我，“你不必用那种方式来对待员工啊！我的员工不该指望我，使他们觉得重要并不是我的工作。”
第19节：玫琳凯谈人的管理（19）
他们完全错了！让员工觉得重要正是管理人员的工作—使员工觉得重要，会鼓舞他们有更好的工作表现。约翰·戴·洛克菲勒①就说过：“我会付更多的薪水给擅长待人而非擅长处理事务的人。”高昂的士气是增进生产力的重要因素，优秀的管理人员应该不断地勉励每一位下属，以使他们不断努力并为自己的付出感到骄傲。
根据我对待员工的经验，他们通常能完成你期望他们完成的工作。如果你期望他们表现良好，他们就会表现良好。相反的，如果你预期他们表现差劲，他们也许就会表现失常。我相信一般的员工都会尽最大的努力，去符合管理人员对他们的期望；同时他们的表现，也会比那些缺少自尊的员工更佳。鼓励你的下属努力发展他们从未探索过的90％的潜能，这样才能提升他们的工作表现。
管理人员如何使下属觉得重要呢？首先，是聆听他们的意见。让他们知道你尊重他们的想法，让他们有机会表达自己的意见。如果你想�