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一阵静寂后，詹姆斯·邦德问：“ 当价格战爆发时，企业该如何应对？”
“ 在价格战爆发前，每个企业都应认真思考以下四个问题，从而决定参战与否，参战的程度及采取的策略。”于是，管理顾问吴用进一步讲述道：
（1） 竞争者挑起价格战的目的是什么？是生产能力过剩，要清理库存；还是成本降低了，取得了价格优势；还是想重新洗牌，扩大市场份额；或是想领导一个行业范围内的价格变动？比如，微波炉的老大格兰仕之所以在价格战中屡屡胜出，就是因其实施成本战略，以较低的生产成本，保持了价格优势。
（2） 这次价格战持续的时间会多长？是临时的、短期的；还是长期、持续性的？波及的范围有多大？是某一个局部，某一个地区；还是所有地区，全部市场？如果价格战是长期持续且覆盖了整个市场，对所有参战和未参战的企业，甚至是整个行业都会产生巨大影响，不可小视。如果是临时短期，属个别地区的行为，对企业并不构成威胁，则可坐壁观战，随时关注事态的发展，也可根据自身状况和市场发展战略，攻其不备，获取渔翁之利。
（3） 若不参与竞争，情况会怎样？我们的市场份额和利润会有何变化？其他公司又会作何反应？是否参与竞争，最关键的一点是要分析自身实力。没有足够的实力，最好不要发动和参与价格战。对于中小企业保护自我的最佳措施就是，几家联手结成同盟，或傍住一个实力雄厚的大企业，在其羽翼下安稳度日，伺机发展。
（4） 参与竞争会得到何种结果？我们获胜的机率有多大？风险有多大？是否拥有获胜必备的条件？成本与收益、机会与风险分析，是决定企业参战与否的重要工具。如果参与竞争风险颇大而成本过高，所获收益与投入不成比例，竞争的意义和价值不大，就应避免直接竞争，可考虑其它更具创新的方法。
降价，商家钟情的游戏（3）
大家听罢频频点头，沉吟片刻，林冲道：“ 如果是生产过剩，清理库存，其他企业大可不必惊慌，这只是一个短期行为，并不会引起市场太大的波动，没必要加入到降价的行列中。倘若是成本降低引起的降价，其他企业就应苦练内功，加速技术革新，寻找更好的方法，或质量可靠的替代材料，以降低成本，从而获得价格优势。”
“ 如果竞争者企图借价格战，重新洗牌，其他企业就要引起关注，应根据以下五个方面 来确定参战与否。”讲到这儿，林冲一一列举道……
（1） 自身的实力和可供选择的机会。如果自身实力不强，可选择的机会不多，参与竞争获胜的可能性小，并不能带来多大利益，就不如坐山观虎斗，也许还能获得渔翁之利。
（2） 降价产品所处的生命周期。如果降价产品处于成长期，而自身实力尚可，可以积极应战；如果产品处于成熟期，此时竞争会非常激烈，死伤率极高，则应择机参战；如果产品处于衰退期，应放弃应战，或改变该产品的功效和用途，增加新的价值，逆市上扬，把价格推高。
（3） 该产品在公司业务组合中的重要程度。如果该产品在公司销售额中所占比例较大，对公司的利润贡献率较高，企业就应采取有进取心的行动，积极捍卫已取得的市场地位，甚至还应借此而扩大市场份额。
（4） 市场对价格和价值的敏感程度。如果客户对价格变动的敏感度较高，就应予以重视，反之，应保持警觉，暂不应战。
（5） 数量与成本、市场份额与利润的关系。要分析每增加一个单位的销量，成本会增加多少？市场份额又会扩大多少？对利润的影响有多大？是否在企业所能承受的亏损范围内？总之，就是要确定“ 止损点”。
沉吟片刻，林冲继续道：“ 如果某个企业想领导一个行业的价格变动，其他企业应积极响应，因为这是一场良性的战争。比如，当年四川长虹举起降价大旗，协同国内众多家电厂商，将长期占据中国市场的外国彩电厂商驱逐出去，从而改变了国内彩电市场的竞争结构。其后，长虹又连施降价利刃，愣是把彩电价格拉近平民化，才使中国的老百姓家家户户都能拥有彩电了。”
“ 上世纪90年代末期发生的彩电价格战，犹如诸侯征战，日益朝恶性发展。随着彩电产品进入成熟阶段，战争愈益升级，此时就应择机应战，或另谋他途，以战胜对手，否则，参战各方都会血流成河，死伤惨重。”家电厂商代表花荣说。
“ 事实上，价格战爆发时，企业可能没有太多时间去细致思考，而必须在几小时或几天内，做出决定性的反应。那么，有没有一种更快捷的应对方法呢？”呼延灼望着管理顾问吴用。
“ 你问得很好！”吴用笑道，“ 我刚才所说的那个四方面，是每个企业随时要思考的问题，而不仅是在价格战爆发时。当价格战开始后，企业应以最快的速度做出反应。下面，我来介绍一种价格反应程序（见图3…1）。”讲到这儿，吴用走到背后的题板前，一笔一笔地画了起来……
徐宁望着题板，缓缓说道：“ 这是一个动态的价格反应图。通过随时观察竞争对手的变化，来调整企业的对策。这样可以避免盲目性，减少无为的损失。当无法确定对手是真降价还是假降价；是打持久战，还是临时所为；降幅大小以及消费者的反应时，便匆忙应战，很可能把自己陷于极其尴尬的窘境，赔了夫人，又折兵。”
“ 徐先生言之极当！价格反应程序，就是要从分析竞争对手一举一动的变化中，找到最有效、最具杀伤力的应对之策。”吴用解释道。
“ 假若企业遭到一些极具进取心的竞争对手的价格攻击，应采取哪些具体的措施呢？”007詹姆斯·邦德问道。
大家一起将目光投向智多星吴用，吴用看着大家笑道：“ 看来各位又把球踢给我了，好吧，那我只好接招了。”他喝了口水，慢条斯理地讲解起来：
当企业遭遇价格攻击时，可采取以下六种应对措施（表3…1）：
（1） 维持现有价格：当企业认为，价格攻击不能撼动其市场地位；或认为降价，不会使其失去较多利润；或想放弃一些价值较低，只重价格的顾客时，会保持现有价格不动。倘若竞争对手长驱直入，抢占了太多市场地盘，或引起本公司销售人员的惊恐，士气低迷，被攻击者便会调整价格，以还击对手。这种做法，短期内会使市场份额缩小，利润下降。运用得当，长远来讲，利润还是能保持在一个较佳的水平线上。
（2） 维持原价，提高认知价值：企业可以在维持原有价格的基础上，改进产品、服务、品牌形象和客户关系，以使顾客付出的每分钱获得的回报更多，使顾客因产品获得的附加价值更大。这种做法，虽然在短期内会使市场份额缩小，利润下降，但从长远来讲，会赢得客户，保持并提升利润。
（3） 降价并保持价值：如果该细分市场中的顾客对价格很敏感；或企业一旦让出市场，便很难挽回；或通过“规模效应”可使成本降低，降价便成为必然了。但在降价时，切不可用粗制滥造的产品，低劣的服务来打发顾客，维持利润，否则，企业将会从根本上失去市场。降价，并保持价值，短期内虽会降低利润，长远来讲，则可保持利润，并扩大市场份额。
降价，商家钟情的游戏（4）
（4） 降价且提高价值：降低产品价格，与竞争对手保持同等价格水平，同时，进一步强化、突出并提升产品优势，使品牌的价值感更高。这种做法，在短期内会削减利润，保持市场份额，从长远来看，对品牌价值和利润的提升均有裨益。
（5） 提高价格及价值：增加被攻击产品及品牌的价值，以提高其价格，在顾客心中形成高质高价的概念。同时，在该品牌周围形成价格保护，引入新品牌的次级产品，一方面捍 卫并提升现有产品及品牌的形象；另一方面，形成对竞争者的整体包围之势。这种做法，既能保持市场份额和售货盈利，又能提高利润率，还能获得新的竞争优势。
（6） 推出廉价产品线：当企业遭受价格攻击时，可以维持产品的现有价格不动，而推出一款新品牌的低价产品，与对手抗衡。比如，柯达为了打败其他低价同类商品，推出了新的低价季节性胶卷，称作“游戏时间”。美乐啤酒建立普兰特路啤酒厂，推出“红狗”牌啤酒。在中国，通用汽车公司除了继续生产中高档的别克轿车，还推出了低价经济型的赛欧轿车；上海大众除了生产中高档轿车帕萨特外，还推出低价经济型轿车POLO（波罗），以应对价格竞争。这种做法，既能保持现有产品的市场份额，又能获得新的利润增长点，从整体上提高利润。
“ 就维持原价，提高认知价值而言，海尔公司的做法，有许多可圈可点之处。”小李广花荣道，“ 海尔公司的抗击打能力极强，当国内家电业大打价格战时，它不是加入血腥的价格厮杀，而是维持原价，提高产品、服务及品牌的认知价值。不断创新，增加产品的差异性，比如，推出追时彩电、洗山竽洗衣机、转波炉等；同时，大打服务牌，将海尔优质服务深入人心，以此大大提升了其品牌价值。虽然其市场占有率并不很高，但总的利润率颇高，而且品牌的影响力和号召力极强。”
沉思片刻，林冲道：“ 医药先锋泰诺公司与布瑞斯…米尔斯公司之间，曾有过一次极为经典的遭遇战，采用的是降价，并提升价值的策略。”于是，他绘声绘色地讲述起来：
由于泰诺公司的药性比较温和，对胃无刺激，赢得了患者的喜爱，获得了较高的市场份额，盈利颇丰。布瑞斯…米尔斯针对泰诺药的这一特性，推出了同类产品达特尔，并大做广告，宣称：“该产品与泰诺质量相同，但更便宜”。很显然，布瑞斯…米尔斯公司的做法，是有明确目的性和指向性的，是想借达特尔瓜分泰诺的市场。泰诺如何实施保卫战呢？
泰诺经过探讨、分析，设计了以下几种备选方案：
（1） 从总体层面来讲，泰诺应降低价格，但对于某些不易被攻击的细分市场，可以适当提价。
（2） 应减少分销开支，放弃那些无利可图的边际零售商，将节省的费用用于对更高价值渠道的扶持。
（3） 应加强自身产品的优势特性，不应亦步亦趋，不能以攻击者的产品优势为基准。
（4） 减少旨在扩大品牌知名度的广告开支，将重点放在宣传产品的优质特性上，使“强效泰诺”深入人心。
最终，泰诺通过降低价格，使之与达特尔的价格保持一致，并增加“强效泰诺”的品牌宣传，以赢得注重疗效的消费者的青睐，从而抵御了达特尔对其市场的入侵，巩固了其市场领先者的地位。
听罢，大家默默点头，体味着个中奥妙，过了一会儿，呼延灼一副谦卑的样子问：“ 吴先生能否详细介绍一下，第五种应对措施吗？”
吴用手捋长须，爽快地说：“ 好，我也与大家分享一个真实的故事，大家从中便能体会其要义。”
休布兰公司的斯米尔诺夫伏特加酒，占据美国伏特加酒市场23％的市场份额。当华尔夫施密特向斯米尔诺夫挑起价格战时，是以低于一美元一瓶的价格出售的。休布兰公司为了应对这场战役，不仅没有降低斯米尔诺夫一美元的价格，相反，把这种品牌的价格提高了一美元，赋予其更高的价值、更优质的形象，并用增加的收入大做广告，以提高并强化顾客对该品牌的价值认知度。同时，休布兰为了战胜对手，推出了与华尔夫施密特同档价格的另一品牌雷尔斯卡，还生产了另一种比华尔夫施密特更低价格的产品———波波夫伏特加。
由此，休布兰公司形成了上、中、下金字塔型的价格体系，既满足了那些对价格敏感的顾客需求，又提升了斯米尔诺夫的品牌形象，使其市场份额保持不变；同时，又以一个新品牌与对手硬碰硬的较量，不仅表明其竞争的实力和决心，还把对手牢牢地挡在门外；此外，又推一款比华尔夫施密特更低的产品，从底部包抄过来，形成对竞争者各个层面的围攻。
很显然，这种战略包围，有效地打击了竞争对手，捍卫了斯米尔诺夫在伏特加酒市场的地位，使华尔夫施密特颠覆其市场地位的企图难以得逞。
“ 高！实在是高！休布兰这一招，使华尔夫施密特难逃其掌，并被牢牢困于其中了。”林冲忍不住赞叹道。
林冲斜眼瞧着高俅，“ 现在明白了吧，价格战绝不是简单地降价，其中