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水浒行动-第16章

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  一阵静寂后,詹姆斯·邦德问:“ 当价格战爆发时,企业该如何应对?”
  “ 在价格战爆发前,每个企业都应认真思考以下四个问题,从而决定参战与否,参战的程度及采取的策略。”于是,管理顾问吴用进一步讲述道:
  (1) 竞争者挑起价格战的目的是什么?是生产能力过剩,要清理库存;还是成本降低了,取得了价格优势;还是想重新洗牌,扩大市场份额;或是想领导一个行业范围内的价格变动?比如,微波炉的老大格兰仕之所以在价格战中屡屡胜出,就是因其实施成本战略,以较低的生产成本,保持了价格优势。
  (2) 这次价格战持续的时间会多长?是临时的、短期的;还是长期、持续性的?波及的范围有多大?是某一个局部,某一个地区;还是所有地区,全部市场?如果价格战是长期持续且覆盖了整个市场,对所有参战和未参战的企业,甚至是整个行业都会产生巨大影响,不可小视。如果是临时短期,属个别地区的行为,对企业并不构成威胁,则可坐壁观战,随时关注事态的发展,也可根据自身状况和市场发展战略,攻其不备,获取渔翁之利。
  (3) 若不参与竞争,情况会怎样?我们的市场份额和利润会有何变化?其他公司又会作何反应?是否参与竞争,最关键的一点是要分析自身实力。没有足够的实力,最好不要发动和参与价格战。对于中小企业保护自我的最佳措施就是,几家联手结成同盟,或傍住一个实力雄厚的大企业,在其羽翼下安稳度日,伺机发展。
  (4) 参与竞争会得到何种结果?我们获胜的机率有多大?风险有多大?是否拥有获胜必备的条件?成本与收益、机会与风险分析,是决定企业参战与否的重要工具。如果参与竞争风险颇大而成本过高,所获收益与投入不成比例,竞争的意义和价值不大,就应避免直接竞争,可考虑其它更具创新的方法。

降价,商家钟情的游戏(3)
  大家听罢频频点头,沉吟片刻,林冲道:“ 如果是生产过剩,清理库存,其他企业大可不必惊慌,这只是一个短期行为,并不会引起市场太大的波动,没必要加入到降价的行列中。倘若是成本降低引起的降价,其他企业就应苦练内功,加速技术革新,寻找更好的方法,或质量可靠的替代材料,以降低成本,从而获得价格优势。”
  “ 如果竞争者企图借价格战,重新洗牌,其他企业就要引起关注,应根据以下五个方面 来确定参战与否。”讲到这儿,林冲一一列举道……
  (1) 自身的实力和可供选择的机会。如果自身实力不强,可选择的机会不多,参与竞争获胜的可能性小,并不能带来多大利益,就不如坐山观虎斗,也许还能获得渔翁之利。
  (2) 降价产品所处的生命周期。如果降价产品处于成长期,而自身实力尚可,可以积极应战;如果产品处于成熟期,此时竞争会非常激烈,死伤率极高,则应择机参战;如果产品处于衰退期,应放弃应战,或改变该产品的功效和用途,增加新的价值,逆市上扬,把价格推高。
  (3) 该产品在公司业务组合中的重要程度。如果该产品在公司销售额中所占比例较大,对公司的利润贡献率较高,企业就应采取有进取心的行动,积极捍卫已取得的市场地位,甚至还应借此而扩大市场份额。
  (4) 市场对价格和价值的敏感程度。如果客户对价格变动的敏感度较高,就应予以重视,反之,应保持警觉,暂不应战。
  (5) 数量与成本、市场份额与利润的关系。要分析每增加一个单位的销量,成本会增加多少?市场份额又会扩大多少?对利润的影响有多大?是否在企业所能承受的亏损范围内?总之,就是要确定“ 止损点”。
  沉吟片刻,林冲继续道:“ 如果某个企业想领导一个行业的价格变动,其他企业应积极响应,因为这是一场良性的战争。比如,当年四川长虹举起降价大旗,协同国内众多家电厂商,将长期占据中国市场的外国彩电厂商驱逐出去,从而改变了国内彩电市场的竞争结构。其后,长虹又连施降价利刃,愣是把彩电价格拉近平民化,才使中国的老百姓家家户户都能拥有彩电了。”
  “ 上世纪90年代末期发生的彩电价格战,犹如诸侯征战,日益朝恶性发展。随着彩电产品进入成熟阶段,战争愈益升级,此时就应择机应战,或另谋他途,以战胜对手,否则,参战各方都会血流成河,死伤惨重。”家电厂商代表花荣说。
  “ 事实上,价格战爆发时,企业可能没有太多时间去细致思考,而必须在几小时或几天内,做出决定性的反应。那么,有没有一种更快捷的应对方法呢?”呼延灼望着管理顾问吴用。
  “ 你问得很好!”吴用笑道,“ 我刚才所说的那个四方面,是每个企业随时要思考的问题,而不仅是在价格战爆发时。当价格战开始后,企业应以最快的速度做出反应。下面,我来介绍一种价格反应程序(见图3…1)。”讲到这儿,吴用走到背后的题板前,一笔一笔地画了起来……
  徐宁望着题板,缓缓说道:“ 这是一个动态的价格反应图。通过随时观察竞争对手的变化,来调整企业的对策。这样可以避免盲目性,减少无为的损失。当无法确定对手是真降价还是假降价;是打持久战,还是临时所为;降幅大小以及消费者的反应时,便匆忙应战,很可能把自己陷于极其尴尬的窘境,赔了夫人,又折兵。”
  “ 徐先生言之极当!价格反应程序,就是要从分析竞争对手一举一动的变化中,找到最有效、最具杀伤力的应对之策。”吴用解释道。
  “ 假若企业遭到一些极具进取心的竞争对手的价格攻击,应采取哪些具体的措施呢?”007詹姆斯·邦德问道。
  大家一起将目光投向智多星吴用,吴用看着大家笑道:“ 看来各位又把球踢给我了,好吧,那我只好接招了。”他喝了口水,慢条斯理地讲解起来:
  当企业遭遇价格攻击时,可采取以下六种应对措施(表3…1):
  (1) 维持现有价格:当企业认为,价格攻击不能撼动其市场地位;或认为降价,不会使其失去较多利润;或想放弃一些价值较低,只重价格的顾客时,会保持现有价格不动。倘若竞争对手长驱直入,抢占了太多市场地盘,或引起本公司销售人员的惊恐,士气低迷,被攻击者便会调整价格,以还击对手。这种做法,短期内会使市场份额缩小,利润下降。运用得当,长远来讲,利润还是能保持在一个较佳的水平线上。
  (2) 维持原价,提高认知价值:企业可以在维持原有价格的基础上,改进产品、服务、品牌形象和客户关系,以使顾客付出的每分钱获得的回报更多,使顾客因产品获得的附加价值更大。这种做法,虽然在短期内会使市场份额缩小,利润下降,但从长远来讲,会赢得客户,保持并提升利润。
  (3) 降价并保持价值:如果该细分市场中的顾客对价格很敏感;或企业一旦让出市场,便很难挽回;或通过“规模效应”可使成本降低,降价便成为必然了。但在降价时,切不可用粗制滥造的产品,低劣的服务来打发顾客,维持利润,否则,企业将会从根本上失去市场。降价,并保持价值,短期内虽会降低利润,长远来讲,则可保持利润,并扩大市场份额。

降价,商家钟情的游戏(4)
  (4) 降价且提高价值:降低产品价格,与竞争对手保持同等价格水平,同时,进一步强化、突出并提升产品优势,使品牌的价值感更高。这种做法,在短期内会削减利润,保持市场份额,从长远来看,对品牌价值和利润的提升均有裨益。
  (5) 提高价格及价值:增加被攻击产品及品牌的价值,以提高其价格,在顾客心中形成高质高价的概念。同时,在该品牌周围形成价格保护,引入新品牌的次级产品,一方面捍 卫并提升现有产品及品牌的形象;另一方面,形成对竞争者的整体包围之势。这种做法,既能保持市场份额和售货盈利,又能提高利润率,还能获得新的竞争优势。
  (6) 推出廉价产品线:当企业遭受价格攻击时,可以维持产品的现有价格不动,而推出一款新品牌的低价产品,与对手抗衡。比如,柯达为了打败其他低价同类商品,推出了新的低价季节性胶卷,称作“游戏时间”。美乐啤酒建立普兰特路啤酒厂,推出“红狗”牌啤酒。在中国,通用汽车公司除了继续生产中高档的别克轿车,还推出了低价经济型的赛欧轿车;上海大众除了生产中高档轿车帕萨特外,还推出低价经济型轿车POLO(波罗),以应对价格竞争。这种做法,既能保持现有产品的市场份额,又能获得新的利润增长点,从整体上提高利润。
  “ 就维持原价,提高认知价值而言,海尔公司的做法,有许多可圈可点之处。”小李广花荣道,“ 海尔公司的抗击打能力极强,当国内家电业大打价格战时,它不是加入血腥的价格厮杀,而是维持原价,提高产品、服务及品牌的认知价值。不断创新,增加产品的差异性,比如,推出追时彩电、洗山竽洗衣机、转波炉等;同时,大打服务牌,将海尔优质服务深入人心,以此大大提升了其品牌价值。虽然其市场占有率并不很高,但总的利润率颇高,而且品牌的影响力和号召力极强。”
  沉思片刻,林冲道:“ 医药先锋泰诺公司与布瑞斯…米尔斯公司之间,曾有过一次极为经典的遭遇战,采用的是降价,并提升价值的策略。”于是,他绘声绘色地讲述起来:
  由于泰诺公司的药性比较温和,对胃无刺激,赢得了患者的喜爱,获得了较高的市场份额,盈利颇丰。布瑞斯…米尔斯针对泰诺药的这一特性,推出了同类产品达特尔,并大做广告,宣称:“该产品与泰诺质量相同,但更便宜”。很显然,布瑞斯…米尔斯公司的做法,是有明确目的性和指向性的,是想借达特尔瓜分泰诺的市场。泰诺如何实施保卫战呢?
  泰诺经过探讨、分析,设计了以下几种备选方案:
  (1) 从总体层面来讲,泰诺应降低价格,但对于某些不易被攻击的细分市场,可以适当提价。
  (2) 应减少分销开支,放弃那些无利可图的边际零售商,将节省的费用用于对更高价值渠道的扶持。
  (3) 应加强自身产品的优势特性,不应亦步亦趋,不能以攻击者的产品优势为基准。
  (4) 减少旨在扩大品牌知名度的广告开支,将重点放在宣传产品的优质特性上,使“强效泰诺”深入人心。
  最终,泰诺通过降低价格,使之与达特尔的价格保持一致,并增加“强效泰诺”的品牌宣传,以赢得注重疗效的消费者的青睐,从而抵御了达特尔对其市场的入侵,巩固了其市场领先者的地位。
  听罢,大家默默点头,体味着个中奥妙,过了一会儿,呼延灼一副谦卑的样子问:“ 吴先生能否详细介绍一下,第五种应对措施吗?”
  吴用手捋长须,爽快地说:“ 好,我也与大家分享一个真实的故事,大家从中便能体会其要义。”
  休布兰公司的斯米尔诺夫伏特加酒,占据美国伏特加酒市场23%的市场份额。当华尔夫施密特向斯米尔诺夫挑起价格战时,是以低于一美元一瓶的价格出售的。休布兰公司为了应对这场战役,不仅没有降低斯米尔诺夫一美元的价格,相反,把这种品牌的价格提高了一美元,赋予其更高的价值、更优质的形象,并用增加的收入大做广告,以提高并强化顾客对该品牌的价值认知度。同时,休布兰为了战胜对手,推出了与华尔夫施密特同档价格的另一品牌雷尔斯卡,还生产了另一种比华尔夫施密特更低价格的产品———波波夫伏特加。
  由此,休布兰公司形成了上、中、下金字塔型的价格体系,既满足了那些对价格敏感的顾客需求,又提升了斯米尔诺夫的品牌形象,使其市场份额保持不变;同时,又以一个新品牌与对手硬碰硬的较量,不仅表明其竞争的实力和决心,还把对手牢牢地挡在门外;此外,又推一款比华尔夫施密特更低的产品,从底部包抄过来,形成对竞争者各个层面的围攻。
  很显然,这种战略包围,有效地打击了竞争对手,捍卫了斯米尔诺夫在伏特加酒市场的地位,使华尔夫施密特颠覆其市场地位的企图难以得逞。
  “ 高!实在是高!休布兰这一招,使华尔夫施密特难逃其掌,并被牢牢困于其中了。”林冲忍不住赞叹道。
  林冲斜眼瞧着高俅,“ 现在明白了吧,价格战绝不是简单地降价,其中
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