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诮衔冉氖谐SM技术已趋向饱和并将逐步被第三代技术取代，但“和黄”并不需要完全退离GSM技术市场，因为在印度等发展相对较迟的地区，它仍然有着巨大的市场潜力。然而，如果“和黄”不是同时在香港、澳大利亚以及印度经营移动电话业务，恐怕GSM技术便随着其在香港这一个市场的饱和就被淘汰了。而业务全球化之后，当香港、澳大利亚等技术发展较快的市场在逐步准备引入更先进的第三代流动电话技术时，第二代技术仍然能够继续为公司带来盈利。
其次，实行业务“全球化”策略后，“和黄”在推出新产品、新技术或投资新项目时，所承受的整体风险有所降低。原因在于公司可以利用某一两个市场作为试验基地，先走一步，积累经验，为将来在其它市场的全面推广做好准备。即便试验的结果不尽如人意，损失也只限于某一两个市场，不会影响到整个大局。而且公司可以及时吸取经验教训，调整下一步的策略。“和黄”在其最新的投资项目3G移动电话技术上，就试图通过最早开始运作的欧洲市场的经营情况来决定将来全球范围的3G经营策略。即便是在欧洲，“和黄”也并没有在许多国家同时开始，而是选择在英国第一个推出3G服务。由于此项业务的前景还不十分明朗，“和黄”十分小心谨慎，将根据英国的市场反应来决定3G在其它欧洲国家的推出日程，从而把新投资项目所带来的风险降至最低。
第三，由于3G项目初期涉及的投资数额庞大，而且刚开始经营的几年也不可能有盈利，所以“和黄”整个电讯业务的盈利增长势头必会受其影响。但是其业务“全球化”的策略能使公司利用2G成熟技术所带来的盈利去支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。以2001年为例，虽然3G相关业务的经营存在亏损（年报和评论文章都没有披露具体亏损的数字），但由于新兴市场，如印度和以色列的出色表现和盈利贡献，使得电讯业务整体上的未扣除利息支出及税项前盈利达到7。19亿港元；比2000年上升了51％。据市场分析，“和黄”的3G业务目前已耗资约1388亿港元，而且3G业务预计要到2005年或2006年才会开始有盈利，所以这中间的几年时间，来自成熟业务2G技术的支持便显得格外的重要。否则，“和黄”电讯业务的整体盈利将因为3G支出而受到较大的负面影响，其股价也就自然跟着下挫，这对公司的发展前景极为不利。然而，采用了业务“全球化”的策略以后，“和黄”能较好地协调新项目和现有项目之间的关系，并能有效地控制新投资项目的发展步调，从而确保整体盈利不会因为新项目而有太大的跌幅。
“和黄”电讯业务的战略思维可以用图18做个总结。在未发展的新兴市场，如印度、阿根廷等，“和黄”继续利用2G技术带来较高的盈利增长，在逐步走向成熟的市场，如香港和以色列等则由2G逐渐过渡到3G；而在技术先进的国家和地区，如英国、瑞典等则全力开展3G业务。这个策略的最重要意义在于利用2G成熟技术所带来的盈利支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。因此我们可以说这个策略使得不同地区间互相支持，而且更可以透过延长每种技术的盈利期限而进一步支持3G的发展。
策略三：始终策略性地保持稳健的财务状况
“长江集团”一直都保持稳健的财务状况，而且集团各子公司的财务状况都比同行业公司要好。正是因为集团稳健的财务状况，所以当好的投资机会来临时，集团便比潜在竞争对手更有能力去把握机会。事实也证明因为稳健的财务状况策略而把握到的机会，都是对集团的业绩有正面帮助的。
长江集团及其各子公司的稳健的财务状况
从图19可以看到，自1977年开始，“长实”的负债比率一直下降，近年维持在一个较平稳的水平，介于0。2与0。3之间。比起同业的“新鸿基”，大部分时间里“长实”的负债比率也较低。
至于集团另一成员“和黄”，从图20可以发现其负债比率也一直维持在稳定的状态，介于0。4至0。6之间，而且比起同业的“怡和”、“太古”，亦显著较低。
“长江基建”的负债比率1996至2001年间则介于约0。2至0。5左右，财务状况尚算平稳，比同业的“合和”、“新世界基建”，则明显地比较优胜：1996至2001年间，“长江基建”的负债比率基本上每一年都比他们为低（如图21）。
因稳健财务状况而为长江集团带来的好处
因为有稳健的财务状况，集团各子公司有能力或比对手更有能力把握时机去完成好的交易。我们有以下各实例为证：（1）1979年，“长实”成功收购“和黄”；（2）1985年，“和黄”收购“香港电灯”；（3）1999…2002年间，“长江基建”及“香港电灯”收购澳洲ETSA Utilities及Powercor。
1979年：“长实”成功收购“和黄”
1979年9月，李嘉诚以6。39亿港元成功收购22。4％“和黄”股权，成为首位控制英国“洋行”的华人。其成功原因有几个：首先，当时“和黄”因扩充过度，财务出现困难，手上只拥有700万港元的流动资产净值。再者，“和黄”大股东之一的“汇丰银行”因为要收购“美国海洋密兰银行”急需现金，所以有意卖掉手上“和黄”的股份。最重要的是，当时“长实”的财务状况良好有能力收购。
从上面的图19中可以看到，“长实”在1978年的负债比率只有0。40，比起无论在地产业还是在综合集团业的潜在竞争对手“新鸿基”0。59、“太古”0。64的负债比率，“长实”的负债率都低得多。
因此，“长实集团”因为本身稳健的财务状况，而令其可以充分把握外来环境优势，完成此项收购。
收购“和黄”还为“长实”带来其他方面的好处。“长实”收购“和黄”的原因很大程度上是跟“和黄”的业务性质有关。“和黄”的核心业务有港口及相关业务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建以及电讯。根据“和黄”1996年的年报显示，虽然集团从地产业务所得的盈利比上年下降52％，但其它业务的盈利均有增长，令全年盈利增长26％。由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果（见图22）。若只计算“长实”的税前盈利，其税前盈利增长的波动幅度可以高至100％及低至…80％，跌幅在1997…1998年间尤其明显。但结合“和黄”的业绩后，“长实”的税前盈利增长则可保持在一个比较稳定的水平，从而降低了集团的回报风险。
1985年：“和黄”收购“香港电灯”
1985年1月，“和黄”以较市价低13％的条件，共29。05亿港元收购“置地”名下34。6％“香港电灯”股权。其成功原因主要是当时“置地”扩张过度而出现财务危机，在1983年亏损13亿港元，负债累积至高达100亿港元。而“和黄”的财务状况一直都非常良好，如图20，“和黄”的负债比当时大约只有0。4，而其它同业的潜在竞争对手包括“太古”、“新世界”及“怡和”在内都超过0。8，可见在财务能力上，“和黄”比他们都好，因此绝对有能力把握机会，进行是次收购。
“和黄”收购“香港电灯”，当时主要是出于两方面的考虑。其一，是看中了“香港电灯”发电厂旧址的地皮，可以用来发展大型住宅。事实证明，其发展前景确实很好，有利于“和黄”的房地产业务。另外，由于“香港电灯”主要经营电力业务，属于公用事业公司，所以其盈利和收入都较为稳定。图23便反映了“香港电灯”的税前盈利从1997年开始稳步上升。“和黄”在收购“香港电灯”之后，利用其可观的盈利和稳定的收入来提高自身的盈利（如图24）。
“长江基建”和“香港电灯”收购澳洲
ETSA Utilities、Powercor
从1999年至2002年间，“长江基建”同“香港电灯”以300亿港元，收购了南澳洲省的ETSA Utilities Powercor Australia Limited及CiticPower，使“长江基建”和“香港电灯”成为澳洲最大的配电商，为160万名客户提供服务。要进行这样大型的收购活动，收购者的财务状况必须非常稳健，而图21中可以看出“长江基建”在1999年的负债比率只有约0。2，远远低于“新世界基建”的0。4及“合和”的0。5。再者，图23显示，“香港电灯”的收入相当平稳，在1999及2000年平均每年有约60亿港元的税前盈利，令“长江基建”及“香港电灯”有足够财务能力去完成这几次收购。
这些海外投资项目为“长江基建”和“香港电灯”带来以下三方面的好处。
首先，随着2008年利润管制协议的取消及香港电力需求逐步进入低增长期，“香港电灯”在香港的盈利前景会受到一些负面影响。因此，早日开拓那些蕴含着发展潜力的海外市场能使公司始终拥有一些盈利高增长的投资项目在手，从而弥补在香港盈利的下滑，并确保其总体盈利一直保持稳定的增长。图25就香港和澳洲电力业务在2000年和2001年的盈利情况作了比较。我们从中不难发现，澳洲市场呈现了强劲的增长势头，增长率高达82。7％，而香港业务的盈利增长却只有9。2％。很明显，澳洲电力业务的强劲增长在将来的几年里会对“香港电灯”的整体盈利带来正面的影响。
其次，这一系列收购使“长江基建”和“香港电灯”成为了澳洲最大的配电商。澳洲经济相对独立，市场比较稳定，投资风险相比其它地区相对较低。“长江基建”、“香港电灯”在这里开始其电力业务国际化的第一步，便是看中澳洲市场的稳定性和低风险。
第三，收购的三家澳洲公司中的两家初期表现均胜过市场预期（2001年ETSA Utilities利息及税前盈利达到10。5亿港元、Powercor为16。5亿港元，CiticPower在2002年9月才完成交易，尚未披露具体盈利数字），市场对“长江基建”和“香港电灯”的这一收购行为反应良好。比如，高盛就因“香港电灯”在澳洲的一系列收购，调高了对其今明两年的每股盈利预计大约1。5％至3％，大大增加了投资者对公司发展前景的信心。
策略四：透过不为最先来分散风险
“不为最先”也是一种降低风险的方法，如图26所示。一方面，通过对前人的观察，掌握事物变化的规律，能比较准确的判断决策的结果。另一方面，等待一段时间后，市场气候往往更为明朗化。而且如果是想推出一个新产品，等待一段时间后，消费者则更容易接受。虽然这样做放弃了最先抢占市场的机会，但是因为能降低许多风险，有时是很值得的。“不为最先”也可以通过收购已从事某项业务的公司来达到，这样还可以避免早期的巨大投资。
“长江实业”的“不为最先”策略虽然避开了起初的高风险，但若把握不好时间的话就很容易进入高风险区或承担其后众多投资者加入竞争的后果，如图27所示。因此，“不为最先”的策略对投资时间的选择也是一门较难把握的艺术。
“长江实业”历史上的各项投资，“不为最先”运用得很多，详见表4。
下面我们以“长江实业”在电讯业的投资来分析其“不为最先”的策略。
英国Telepoint ：不为最先却失败的例子
“和黄”1992年5月在英国推出Telepoint的电讯服务，取名“Rabbit”。这其实是英国最后一个Telepoint的服务商。1989年9月Phonepoint最早推出服务，其后又有3家相继推出，他们均于1991年停业。显然，“和黄”认为他们的失败不会在“Rabbit”身上重演。但由于技术、产品与市场不合，“Rabbit”也于1993年12月停业（如图28）。
英国Orange ：不为最先且成功的例子
Vodafone（沃达丰）1991年在英国推出GSM网络业务，1994年底客户已达100万。BT Cellnet（现在的O2）1994年在英国推出GSM网络业务，而One2one也已于1993年进入英国市场，Orange是最后一个。
然而Orange增长迅速：英国客户数从1994年的300万上升到1997年的1000万，1999年达到3500万，年增长率超过60％。同时期，Vodafone的英国客户数从1994年的1000万上升到1997年的3000万，到1999年的5000万，年增长率不足40％（如图29）。Orange1996年上市，成为进入FTSE…100最年轻的公司，而且1998年成为FTSE…100表现最好的股票。可以说，Vodafone花了8年所发展到的程度Orange用短短4年就已达到。
英国3G ：“不为最先”的一个未来的例子
长和系“不为最先”的策略也延续到了它的3G�