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李卫一开始不太相信，后来有一次邹经理和李卫聊天时，邹经理无意中说出类似的话，李卫才相信邹经理真的太过份了。李卫以前曾经和邹经理谈过一次话，提醒过邹经理，但可能邹经理没太在意，现在发展到越来越严重，在开会时对刘经理进行攻击。而且，7月下旬开始，两个部门下面的人员互相攻击扯皮的现象非常严重，李卫明白肯定是上司在公开场合攻击的结果。
新的上司进来一家公司后，通常下属会不服气，总会找些自己无法解决的难题给上司，当上司一次两次三次能帮他解决时，他就会慢慢服上司。前三五次难题，是下属对刚来的上司的挑衅，但大部分上司都能解决之后，一旦下属服气了，之后下属给上司的难题就不是挑衅了，很可能就是真心的请教了，所以这时候上司如果花点耐心教下属方法，下属会越来越佩服，做事也会越来越主动。但邹经理显然不明白这一点，一开始这些挑衅，他知道是挑衅，但解决了几次之后，李卫都感觉到邹经理的部属比较服邹经理，如果邹经理多点耐心，这帮下属会非常服邹经理的，可是邹经理误会了这一点，之后部属的求教，他还认为是挑衅，于是不耐烦起来，开始劈头盖脸不分场合地批评或责骂下属，结果，前几个月建立的一点威信很快就荡然无存，部属全部开始疏远他，什么事都不向他汇报，把他架空了，导致在会议上他很多事情不了解。
可能是这几个月有点顺着邹经理，必须给他严厉的警告，否则真不知道天高地厚。李卫这一次把邹经理叫到办公室，狠狠地批评了邹经理。李卫在每周的培训上，还特别举出历史上年羹尧的例子，希望大家以史为鉴，别居功自傲而目中无人。
经过这次批评后，邹经理有了好转，但重新恢复威信的难度是刚开始的好几倍，毕竟大家心里开始有隔阂了，付出的代价更高，但总算是往好的方向上走，不久，两个部门攻击扯皮也更少了。
对于部门间的冲突与矛盾，李卫会关注，部门之间有冲突和矛盾很正常，一潭死水才可怕，不到人身攻击时，李卫都不轻易出面去调解，李卫认为不需要事事都要通过上级去化解，他们自己有磨合的能力，不过，这个度难以把握，几个事件后李卫发现，一旦双方搞到人身攻击时，已经互相刺伤了双方，双方心里已经有阴影了，看来自己在何时该出面协调，在这个“度”的把握上还是欠火候。
贺经理加入不久，与刘经理之间也发生一次冲突，两人在办公室大吵起来，自己的下属也围在里面，最后刘经理甩手把门“砰”的一关就走了，下属把李卫拉过去裁决，李卫一了解，原来因为贺经理要把出货的职能划到营销部，有两个装货员，还有两个送货员，送货员划给营销部，装货员仍然留在PMC部，装货员装好货后就由送货员押车送出去，这样也没什么问题。刘经理的意思是有时会同时发两车货，以前四个人都属于PMC部，大家都会相互帮忙则没什么问题，如果之后碰到装货忙的情况，希望两个送货员要帮忙装货，李卫认为这也没什么问题。
贺经理列了十多个细节问题给李卫裁决，如在什么情况下出货员才去帮忙，谁在里面拉，谁在车上装等等。李卫一看，有些恼火，几个月前组织结构变革，李卫只编制了《部门工作职能表》，调整了几十项职能，各部门自己按职能表规定的自行沟通协调，两个月各部门就交接得妥当，一些重要的规定不清的才拿到总经理处裁决，没有这种鸡毛蒜皮的事也拿到总经理那协调，这种细节部门经理完全可以协调好。李卫仔细看了这些细节，发现贺经理太斤斤计较了，别说小公司，即使是大公司也没规定得这么细，还需要团队合作，于是提醒她一句：适当地吃点亏是福！又批评刘经理谈事情注意态度，有不同意见不可以甩门就走。后来，这件事由她们各自的部属自己协调好了。这件事上，李卫发现贺经理精明过头、斤斤计较、小家子气，有种典型的小市民心态。
李卫发现，贺经理做一件事情是可以做得比较好，但一天要向自己汇报多次，那种罗嗦简直让人受不了，李卫不喜欢一点鸡毛蒜皮的事也向上级汇报，从来不向上级汇报和鸡毛蒜皮的事都向上级汇报，也属于两个极端。李卫一般也是在重要的人事和财务问题上才向老板汇报，新来的钱经理，则从不向李卫汇报任何工作。后来几次这种类似事件后，李卫和贺经理谈了一次话，李卫问贺经理：以前她的上司对她的评价是什么。贺经理回答：能干，但精明过头。李卫说：“没错了，太精明是一个极端，太糊涂也是一个极端，你很聪明，但过头了就成了精明，如果你能适当少点精明和计较，你会更有前途。”
新进来一批员工，老员工、新员工、第一批进来的、第二批进来的，都有各种在不同企业的文化烙印。企业招人时可以要求应聘者要“认同企业文化”，但这句话说起来容易，做起来非常难，因为企业文化是个无影无踪纯精神意识形态的东西，人又是有思想的，有不同的生活、学习、工作背景，反映到具体的一些事情里面，这种矛盾冲突就出现了。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第41节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第41节
作者： 青原樵夫
有的员工只尊重自己的上司，不尊重别的部门的上司，在公共场合和其他部门上司大吵；有的新员工进来看到问题较多，说：“在我们原来公司是如何如何做”。老员工马上接上话头：“你原来公司这样好，那你为什么要来我们公司？”李卫对新进的人员通常较为关心一些，因为新进来的人员刚进一家公司的前一两个月，不安定感最强，所以，不时会找找他们谈谈工作，有的人就认为李卫偏心。会议上互相攻击、指责、推卸责任的情况也多了起来，也不先自我检讨再对其他部门提建议了。各部门相互猜疑的也多了，谁进了李卫办公室多呆一会儿，其他人就会认为是在打小报告，而李卫谁在他面前说别人的不是，都会被挨批。
李卫在这段时间的培训中也有针对性：有的部门的人和其他部门的上级当众吵架，你对其他部门的上级不尊重，别的部门的人也同样不会尊重你，你所施同样会有所受。不是不允许大家争吵，有什么争执可以进办公室里关起门来吵，不准当着普通员工的面吵架，否则会形成一股歪风。
日期：2007…10…12 15：18：47
第十二章、建立管理体系
一、推倒重建
11月份，是ISO9000复审的时间。8月份，组织结构进行了第二次变更，而且人员也基本齐了，原来的体系基本推倒了，ISO9000品质管理体系和行政管理体系应该开始重建。
从8月中下旬开始，李卫要求品质部经理余方楚编制好《程序文件编制与会审日程表》，每周五上午9：00～10：00，以及抽两个晚上的时间来会审这些文件。行政管理体系文件从6月份就陆续在开始编制，只是没有系统的编码规则，李卫也要求陈经理编制一份《行政管理体系文件编制日程表》，重新进行系统的编制。
白天大家都很忙，也静不下心来写，只有靠晚上的时间来写，一周要培训一个晚上，两个晚上要会审，所以大家晚上的时间也是非常紧张，有的经理是周末拿回家去写。
李卫编制好《文件与资料控制程序》和《文件编写规范》两个文件，对品质管理体系和行政管理体系两套体系文件都进行编码管理，都交由文控中心统一受控发行。
如果所有的文件都李卫自己写，30份程序文件，李卫没这么多时间，而且也不了解具体下面部门一些程序的细节。如果要求每个经理来编制，每个经理的经验不一，性格不一，写作风格不一，会出现看起来根本不像是一个公司的文件。
刚开始写文件，李卫发现，有的经理比较粗心，写的程序文件一页就写完了，有的经理比较细心，写一份程序文件有九页，有的经理写的程序文件通俗易懂，有的经理写的文件尽是专业术语。
李卫只得对部门经理进行一次培训，风格全部按照李卫写的《文件与资料控制程序》，李卫提出文件编制的几个要求：
•；文件编制要基于现有的组织结构，在现有的流程上要体现进步，不能要求太高，也不能等同于现在的水平，要跳一跳够得着，这个度大家酌量把握。
•；文件不能过份简单，过份简单导致下面执行的人随意性大，跟没有程序文件一样，程序则会混乱。文件也不能写得过度细密，一定要避免那种“乱极立法，法密生乱”的情况出现。
•；文件要符合ISO9000编制的基本要求，比如5W1H原则等，要写得像小学时的记叙文，有时间、地点、人物，事情的起因、经过、结果等，上接口的岗位和下接口的岗位都要描述清楚，职责权限具体到岗位，使用的表单、报表要注明清楚。
•；程序是解决80％例行常规性问题，程序文件中不必将20％的例外事件的处理进行详细描述，只需体现问题如何升级及大致说明即可。
•；编制程序文件必须参照编制好的文件，不可以自己想当然，导致程序文件之间的逻辑接口不严密，而且编制程序文件尽量简化表单，能合并的表单尽量合并，否则，表单会满天飞。
•；程序文件面对的主要使用人员（客户）是主管、工程师、领班、文员、基层员工等，他们的水平从小学到大专不等，主要是初高中文化，因此，程序文件要“以市场为导向”，即要通俗易懂，要“客户”都看得懂，一看就知道如何操作，不可以为了表现自己水平高而尽用一些专业术语，真正水平高的人是能将一个复杂的事物用简单通俗的话描述明白的人。
李卫考虑到将来公司也许还会推行ISO14000，QS9000/TS16949等，所以，将建立四套体系，ISO9000品质管理体系，行政管理制度体系，ISO14000环境管理体系，QS9000/TS16949汽车行业品质管理体系，考虑到ISO9000、ISO14000、QS9000将来有些程序文件会重叠，因此要考虑其兼容性，其中以ISO9000体系为最优先的体系。
目前编制的是ISO9000品质管理体系和行政管理制度体系，两者编码和文控章颜色皆不同，以示区分。
每个程序文件，李卫都亲自参与会审，对于一些思路、条理、逻辑不清的文件，有时甚至要求全盘推翻重新写过，通常一个文件要经过两三轮会审才得以通过。经过各部门经理的会审把关，以及李卫的裁决。公司的程序文件风格基本像出自一人之手，程序文件既不过细，也不粗放，至少“该说的90％以上都说到了”，适用性较强。
各部门经理从8月开始，到11月初，历时近三个月的加班加点，终于将二级程序文件、部分三级指导性文件以及四级文件表格单据等编制会审完毕，大家经常是议不完不下班，加班会审到10多点是常有的事。文件编制完毕后，11月初按《管理评审程序》召开了管理评审会议。
在新的程序文件中，对技术工作进行了分工，以前公司只有工艺工程师和模具工程师，现在实行项目管理制，分成项目工程师、模具工程师、生产工程师、品质工程师、销售工程师。
订单也有评审了，工艺更改与报价之间的信息也不致于脱节了。
样品和试产，有《设计任务书》和《项目计划书》了，项目工程师进行全过程跟踪并要进行总结分析，以达到快速量产的目标，样品也就不会做成精品了。产品的前期策划，生产、品质部门的工程师也可以参与了。模具制造过程，也要求有基本的品质控制点，而以前是没有的。
检验标准也进行了统一，比如供应商和公司内部的抽样标准，会参照客户的抽样标准，而不是一刀切。样品管理和量测具管理也规范起来，而以前是英制和公制都不统一。
生产主管的工作也规定得非常细致，需要做组织、监控、协调、统筹的职责，再也不是以前的甩手掌柜了；刀具、工装夹具等也进行了规范。
……
在这套品质管理体系中，基本做到了有法可依，常规性的问题在程序文件中大部分找得到，外�