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一些人之所以宠辱不惊，就是知道祸福相倚的关系，因此在得意之时不忘形，因此，希望中国的经理们共勉。
•； “道”与“术”同步进行
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第81节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第81节
作者： 青原樵夫
变革时期，光引进一些ISO9000、绩效考核之类的管理工具不够，扯皮推卸责任的风气改不了，这些管理工具会成为他们攻击的手段，就如科学如果没有哲学伦理的指导，会变成杀人的工具，如核武器等。因此，道与术要同步进行，这就是ERP、6∑等管理工具在华为等公司用得很好，在其他一些企业却成反作用的原因，因为任正非搞懂了国人的人性，而其他的企业领导人没搞懂，以为引进这些ISO9000、ERP、绩效考核、平衡记分卡这些管理工具企业就规范化了，这是大大的谬误。
变革时，别太高调，也别太低调，别动不动就像传销一样叫：我们要变革！这会让很多人产生警惕心，变革会让员工觉得是在针对人，因此，最好化整为零打游击战或麻雀战，让大家感觉是在针对一些事改变一些作法。如果太高调了，在变革阵痛期，会是保守派反击的绝佳机会。如果太过低调，大家一点气势都感觉不到，会缺乏危机感和紧张感。太高调的人注重思想“道”，太低调的人注重工具“术”，应该两者结合，至于这个度如何把握，就看各人的经验了。
道是思想，术是管理工具，思想沉淀下来并落实到行动中就成了企业文化，李卫自认为这一年当中，在企业文化建设方面非常独到，李卫经常针对公司出现的一些不良现象，找到一些小故事在培训时进行讲解，让大家反省意识到自己有这种不良现象，从而逐步改正。
比如，公司一开始几个月，辩解的风气非常浓，有什么问题不是先解决，而是不停地辩解，李卫找来一个小故事：
一个中国留学生到了德国，有一天他走在街上，看到地上有个空易拉罐盒，他踢了一脚就走开了。
后面走来一个德国人叫住他：“先生！”，中国留学生回过头去，看到那德国人指着那个易拉罐，马上辩解：“不是我丢的！”德国人一边把空易拉罐盒丢进垃圾筒，一边微笑着说：“我知道不是您丢的，我只是想提醒您一下，下次如果见到地上有空易拉罐盒，请把它丢进垃圾筒。”
李卫告诉大家，如果是自己遇上了这种事，肯定也会像那个留学生一样先辩解，而不是先解决问题，但从今天开始不会了，会先解决问题再解释，李卫叫大家结合这个故事写培训心得，反省自己在以前的工作中是否有类似的情况。通过这样的培训，公司逐步建立起良好的企业文化。以前那种拉帮结派、扯皮推卸责任等灰色文化，在这类故事后逐渐消失了，而且李卫自己也是这样身体力行的，出了问题先解决再解释。
政治思想做通了，管理工具的引进就顺利多了。如果一个职业经理人缺乏理想，缺乏人文思想，是不太懂建设企业文化的，也难有执行力，因为执行力本身也是一种文化，一种执行文化。执行力绝不是看看《没有任何借口》和《执行力》就可以产生执行力的，在墙上贴一万张口号标语也没用，需要大家理解了，高层领导身体力行示范带头去做。
在中国的中小企业，一个变革者如果只懂得生搬硬套将国外或大企业的先进管理工具搬进来，必败无疑！李卫看过一个案例：某经理听过一堂讲“以人为本”的课后，第二天马上买束鲜花看望生病的员工，结果经理一离开，员工就将鲜花扔在地上，旁人问为什么，员工说，他昨天还对我破口大骂，今天给我送花，肯定黄鼠狼给鸡拜年—没安好心。这就是典型的生搬硬套学“形”而不学“神”。
•；注重沉淀
天若有情天亦老，道是无情却有情。规则是对自然和社会规律的把握，日月星宿能自动运行，是因为其遵循宇宙之规则：道。
一个企业必须建立一种阳光规则并按规则行事，才具有公平性，只有让员工感觉公平的企业才让员工有人格尊严，才能从被动变成主动，使内耗和沟通成本降到最低，企业才具有可持续发展性。一个企业不能依赖于某个人的经验，否则会受制于人，必须将个人的经验沉淀为企业的经验，这样，中高层的管理技术经验被基层的员工掌握了，中高层人员就不用每天救火，就能抽出时间来解决一些难题和重要事务，一个企业才能走向良性循环。所以沉淀分成两步，将个人脑中的经验沉淀到文件中，再将文件对基层员工进行培训，让他们掌握。
但是，变革的过程，一部分员工是抵制这种沉淀的，因为一旦沉淀下来，他就失去了这种博弈加工资的砝码，老板就不那么“看重”他了。李卫分析有三类人：一种是抵制沉淀以继续维持这种恶性博弈，一种是已经被培养成懒人庸人不想动了，还有一种是不知道如何沉淀。
李卫总结出两种方法：目标绩效考核＋ISO稽核专员并用的方法。
前文讲过目标绩效考核，在考核项目中，还要加入文件沉淀一项，由ISO稽核专员进行稽核并定期汇总给人力资源部门，怕有些人应付这种文件沉淀，因此，如果沉淀出了问题则要追究文件编写者的责任，重新扣分扣奖金，这样，不怕他不把他脑袋中的东西掏出来。
•；莫不懂装懂
不懂装懂是怕丢面子，怕丢面子的经理人，心胸不会宽到哪里去，就会打击压制下属，一个企业如果干部大多是一些死要面子的人，这个企业就麻烦了，因此，自我反省和批判很重要，一个放得下面子的人是善于自嘲的。
如果一个经理人某些技能不懂，可能被人认为是很丢面子的事，其实这无所谓，比起西方的职业经理人，中国所谓的职业经理人大都是业余的，华为为什么人均效益不如IBM，就是员工在职业化程度上不如IBM的员工。部属在某个专业上肯定强过自己，相对于部属，自己是“通才”而非“专才”，向部属学习没什么丢人，哪怕一些很低级的问题不懂也没关系，任正非这么英明睿智的人做了这么多年总裁还看不懂财务报表呢！没有人是全才，现在不懂没关系，但只要不断持续地学习，就能把别人甩在后面，现在的时代，一个团队的学习速度决定一切。
勇敢自嘲，勇敢地承认自己无知，做经理人，脸皮一定要厚，才会有学习的动力，掖着捂着，只会等着淘汰。
•；不能为了保位，也不知不觉学会使用帝王权术思想
不管是老板、高级经理、中级经理还是初级经理（俗称主管），一旦他产生了帝王的心理，自然不知不觉就种下了权术的种子，同时癌症的死亡基因也随之一起播下。
李卫看了S市一家企业改革的案例，一个公司聘请了一个留学回来的管理博士担任总经理，可那个总经理到任后，强调部属对他的忠诚，在下属之间说不同的话以培养自己的权威，其实，这又把中国的帝王思想带进来了。
其实只要处理裁决事情公正公平，自然大家会信服，不必要刻意去强调谁对谁忠诚，
职业经理人如果敢于承担责任、帮助指导部属成长、过程和结果并重、给部属设定标准和期望，也许一开始部属有些不理解，但持续几个月后，大多数下属还是能理解支持的。
唐太宗谓许敬宗曰：朕观群臣之中唯卿最贤，人有言其卿之非者何也？敬宗对曰：春雨如膏，农夫喜其润泽，行人恶其泥泞；秋月如镜，佳人喜其观赏，盗贼恶其光辉；天地之大人犹憾焉，何况臣乎。臣无美酒肥羊以调其众口，是非且不可听，听之不可说。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第82节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第82节
作者： 青原樵夫
作为一个职业经理人，别指望所有的部属或所有的员工都说自己好，否则会陷入到沽名钓誉的陷阱中。中国人有个毛病，总是不服别人，所以别人也不服自己，因此有一半人评价自己合格就行了，所有的人都说自己好肯定有问题，所有人都说自己坏也有问题，有能力者都是褒贬不一的，改革者特别要有定力和判断力，经过冷静思考坚信自己是正确的，要有一种“走自己的路，让别人说去吧”的定力，就像任正非重资砸3G技术一样，要有耐心沉得住气，关键是自己要公正，要超越自己的私利，站在公司全局的角度来看问题，最终会获得人心支持，有远见的领导通常高屋建瓴，总是看得比一般人更远的。从古至今，谁人背后无人说，哪个人前不说人，其实怕被人说被人骂是自己心虚。在利风遇上行业逆市萧条淡季和改革阵痛时，利风几乎80％以上的老员工都认为这一切是李卫的改革一手导致的，很多人都在背后指责李卫的不是，这也让李卫真正感受到了世态炎凉：加工资时大家非常开心，一遇上挫折落井下石时生怕自己慢他人一步！李卫研究中国文化多年，在利风很有切身体会，经历多了也就见怪不惊了，是非功过任由别人评说，懒得去理会这么多。如果在乎别人的议论怕被口水淹死，沽名钓誉，最终会没有主见失去目标方向感，这是李卫的亲身体验，即使变革有些矫枉过正也没关系，慢慢再调正过来。
以上对老板和职业经理人的建议忠告，每一个建议背后都有现实的案例支撑着，都是李卫亲身经历或见识过从实践中总结出来的。
职业经理人易犯的错误，李卫回想起来自己或多或少都犯过一些，一些错误，很多职业经理人仍不自觉、不同程度的在继续犯着，看来中国人的职业化之路还很长。
日期：2007…12…26 9：42：09
七、如何变革，如何多赢
（一）什么情况下需要变革？
变革是持续的，持续的局部性变革叫改良，ISO9000里的术语叫PDCA管理循环，如果一家企业长期缺乏持续的改良，终有一天要进行剧烈的变革。那么，什么样的企业需要变革？变革是有成本与风险的，正因为其不可预知性风险太大，所以私企老板一般不会轻易地推动变革。
企业只要还活着，就会有问题，就如人活着就会有病一样；但企业要想继续发展，就必须不断解决这些问题。如果只是局部、短期的小问题，只要通过规范化管理或局部变革就可以解决了，不必一定要进行全盘性的变革。
但是，如果企业出现了如下征兆，就要注意了：
产销：产销额持续下降，市场占有率下降，主要客户流失。
品质：产品品质下降，损耗浪费严重。
财务：成本过高，材料、资金周转率太低，资金周转不灵。
技术：缺乏新产品、缺乏技术创新。
人力资源：组织结构臃肿、职责重叠，因人设岗，管理人员离职率增加，员工旷工、病事假率增加。
企业文化：扯皮推卸责任增多，人事纠纷增多，员工士气低落，不满情绪增加，内部关系变得复杂，员工不务正业，拉帮结派，勾心斗角。
组织战略：决策迟缓，指挥不灵，信息沟通不畅，问题解决低效，企业缺乏新的战略和适应措施，没有新的管理方法或者新的管理方法推行起来困难等。
这种征兆的出现，通常不是以单个形式出现的，各种现象背后都有紧密的逻辑关系和因果关系，所以，如果出现上述某些征兆时，必须组织内部或外部专家进行诊断，判断是否有组织变革的必要。
（二）变革的方法
一旦确定要实行变革，那就要选择一种适合企业的变革方法，企业变革虽说是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬，但还是有一定规律的，对于中国中小企业的变革，通常有五种方法：
•；企业内部找变革力量
如果内部有些优秀不满于现状的人才，且有一定的想法、创意、敢决策者，可吸收到变革小组作为变革推动者。
内部变革的优点是：熟悉企业实际，很多问题会从实际出发，变革的成本和风险较小。
内部变革的缺点是：变革的力度较少，一切问题未必能触及本质根源，企业文化难以纠正