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（六）如何面对改革阵痛
不管是一个国家的政治改革，还是一个企业的改革，有阵痛期是必然的，器官异体移植都有程度不一的排斥反应，何况改造一个企业的文化和组织体系。改革阵痛的原因通常不外乎以下三种：管理体制改革、人事变动、对新运作规则的不熟。
任何变革都可能会犯错，李卫看过一篇GE公司一位高级经理写的文章，GE公司CEO杰克韦尔奇在GE公司所犯的错误如果编辑出来可以写一本书。关键是有没有周密的论证和跟踪机制，犯了错能及时纠正不至于恶化，很多公司敢不经过严密论证就推行方案，乃是因为这些企业有一套快速高效的纠错机制，方案有七八分成熟就敢于实施，一旦有偏差，马上就修改纠正，就如导弹伺服系统，一旦发现目标偏差，不断调整修正指标，最终击中目标。
因此，天才的职业经理人也无法消除改革阵痛，职业经理人唯一要做的事是：如何让改革阵痛影响最小。有两个方法：一是方案实施前，论证要周密，要搜集现场的信息数据，听各个角度质疑；任何方案都是有缺陷的，所以第二是每个方案都要有一套信息反馈跟踪机制，方案实施下去，每天、每周或每月都要有定期的报表或报告上来，而且自己要经常去查看细节，一旦发现偏差，及时分析，快速纠正。有了这两个方法，变革的成功率会大很多，阵痛影响会降到最低程度。
经理人还要有预知阵痛期的能力，预计阵痛期何时到来，李卫的经验，以及了解其他一些中小企业变革的经验，中小企业阵痛期通常在半年之后到来（不是绝对化），当一些老的中层管理技术人员离开后或新的体系建立后两三个月，阵痛期通常会来临，阵痛期一到，品质问题增多、成本增加、效率降低，特别是成本会增高。因此，在刚开始改革时，如果出现品质变好、效率提升、成本降低，也别太高兴，要准备好棉衣，变革如果大量炒老员工会导致管理断层，不炒老员工又会造成成本增高，因此，在改革初期效益好时，要储存过冬的粮草，保证稳定的现金流，一旦出现阵痛期时不要惊慌，继续培训员工，一般的阵痛期也就两三个月左右。李卫在原公司阵痛期较长，是因为阵痛期和逆市同时到来，祸不单行所以阵痛时间更长。
在阵痛期到来前，职业经理人在储备粮草的同时，要经常给老板吹风，讲一些政治或企业变革阵痛期的故事，让他有思想准备，别认为“不流血的革命”完成了，老板有了心理准备，阵痛期来临后也不会那么心理失衡了。
而且，在阵痛期是少数保守员工反攻的最佳时机，职业经理人这时更要多和老板沟通，把那些保守分子可能会说的话也事先和老板吹风，让老板觉得职业经理人心里早就有数，一切都在经理人的运筹帏握当中，老板心里也就踏实了，因为老板不太懂管理，也不太懂什么阵痛期，他心里没底，以为是改革造成的混乱，担心企业从此一厥不振，而经理人事先的吹风，给老板吃了一颗定心丸。
在阵痛期，老板也千万不能对总经理产生不信任感，患难之中，如果经理人一如既往，不计较个人毁誉得失，将阵痛期的影响降到最小，而不是有困难就逃，这种经理人是可靠的，老板更是要和经理人心贴心多鼓励多安慰，相信冬天来了，春天也就不远了。千万不能表现出对总经理的不信任感或成见指责，否则，一旦让少数保守份子知道了，会利用起来大做文章，总经理更是万事难行，搞得雪上加霜，而且造成人心不稳，对企业百弊而无一利。
为什么会出现阵痛期？很多老板引进经理人是希望经理人提升业绩的，而一个中小企业业绩不佳，往往是企业的结构存在问题，如果不把结构改造好，即使一时业绩好了，也是靠强力的市场推动和大量的资源投入造成，而不是真正的身体强壮了。只有打造了一个结实的结构，建立了一个体系，把一个作坊变成一个符合工业化生产基本特征的“企业”，依靠这个体系，业绩才能持续稳定的上升。
大量的中小企业从小到大都是订单一多就招人，买机器，成立新部门，“忙”是推动企业发展的唯一动力，每个行为都是缓冲订单与生产之间的矛盾，缓冲“忙”的现状，都是为了把钱挣回来，从头到尾就没有根据一个现代企业运作所必须的原则进行组织结构和管理体系的设计，企业就像搭积木，每个人只是在原有的基础上不断的搭积木，只要这堆积木能支撑一天，老板就难痛下决心进行整体设计和变革，他所能想的只是修补与完善。于是作坊式企业这堆积木就在每一个参与者的行为中越堆越高，越高就越要小心翼翼的堆，它没有经过设计的身躯就在这种不知不觉的增高增大中，摇摇欲坠。
而一个内行的经理人，他不会继续堆积木，他要重新进行组织再造，重新进行流程设计，在打破这堆积木，将这堆积木重新建造一个框架结构的过程中，大家还不适应新结构的路径，这个时候混乱就出现了，原来的积木虽然摇摇欲坠，但短时间还是稳定没有倒塌。虽然是山间小路很挤，大家还知道如何走，而现在整个全打乱了，虽然有大路，但四通八达交叉有红绿灯的大马路，大家却不懂得这些规则不知道该如何走了。这就是阵痛期的原因，而经过几个月培训熟悉后，人员流失新招进的人员熟悉后，大家发现新的大马路确实更好走，于是效率又慢慢上去了。
但是很多老板改革是唯业绩论的，他认为经理人一来，招到一帮人，业绩就会自动上去，结果阵痛期让老板对经理人很不满，一味的指责训斥搞得双方很不愉快，最后阵痛期过了，效益也逐步往上走了，但心中的隔阂却无法消除了，于是分手说再见，老板又再重招一个总经理，结果新的总经理又有另外一套思路，不在前任的基础上提高，又全盘打破前任的做法，企业哪里经得起这样的折腾，于是一个本有希望改革成功的企业在几次改革中，慢慢亏损倒闭了，最后大家总结出一句名言：“不改革等死，改革是找死！”
最后用一个小故事作为本书的结尾，并送给所有的中小企业老板和包括李卫在内的所有职业经理人反思。
2006年4月，30多位中国内地著名企业家去香港集体拜会李嘉诚时，李嘉诚说了四句见面的开场白：
当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？
当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？
我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己呢？
当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该自我反省吗？
全文完
日期：2007…12…28 11：06：31
李卫2006年4月离开利风后。
HR、财务、PMC、生产、品质的几个负责人，在三四个月内，炒的炒，走的走，还有下面的主管，在半年左右基本走完了，工程师也在大半年走了一半。黄总炒了品质经理后，将技术经理调回品质部，品质经理也熬到2007年初走了，他后来打电话给李卫说：我不知道我怎么能熬这么久。不过我明白他，他有两个小孩，家庭压力较大，在先没找到工作时，不敢轻言离职。
当时新任总经理过来后大概两个多月，几个经理受不了，对前途迷茫，问我是走还是留，我既不劝走，也不劝留，我通常不会给部属一个答案，但我会告诉他们的思路，我说：
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第88节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第88节
作者： 青原樵夫
前三四个月是磨合期，前几个月可能会有点不同，你们要适应上司，如果磨合得非常痛苦，也看不到希望，那我劝你留你也不会留；如果你们磨合得不错，觉得公司还是有前途，那我就是劝你走，你也会留下来，所以，你们自己去判断，我不会劝你们走，也不会劝你们留，你们的命运自己负责，自己判断，自己做决策。
结果，新开发的客户伏特师，我们当时用别人的烂模具，首批量产都合格。后来自己设计的模具比人家的模具好很多，但这批骨干员工走了后，做了整整一年，还是做不太稳定，自然，客户的订单就撤下来了，很可惜的。
我很庆幸的是，这帮经理出去之后，发展得都很好，HR经理现在是某公司的总裁办主任，其它的经理工资都比以前高几千元，只是他们说，动力和激情没有以前利风足，我在利风给他们足够的平台和空间，个个都很有激情。
原来品质经理章利财，小毛病特别多，牢骚也多，对李卫意见也多，因为李卫纪律性比较严，他刚来有点受不了。他也在老板面前打李卫的小报告，但李卫走的最后一天，照样给他和技术经理加了工资。
李卫走后，他在和其它经理/主管喝酒时说：“李总很厉害，走的时候没有制造任何负面的东西，光这一点就很佩服他，虽然好几次批评我，但我做好了事，一样加工资，赏罚很分明，光这两点，我就肯定不如他。”当李卫听完一个经理电话中这样讲时，李卫笑了笑：“不是谁都可以做总经理的。”
之后，张晓杰和黄总内斗起来，2007年上半年，因为安全问题，好像车间又发生过两次爆炸引起火灾。听说能将纸箱仓库放在铸造车间楼上，我真不知道是怎样的安全意识？后来那些经理、主管走光了，他们经常和里面的员工联系，和我打电话时就会告诉我这些事，他们不告诉我也懒得问这么多，说完之后很叹息，眼睁睁看着一个很有希望的公司走下坡路。
2007年五六月吧，老板和总经理因为一件事发生争执，老板炒掉了黄总。证实了李卫当时的预言，黄总能干上两年就不错了，而且将来他们肯定朋友也没得做，结果提早证实了李卫的预言。
后来，老板又招了一个他的老乡，MBA出来的，干了还不到两个月吧，也和他闹翻了，走掉了。
大概七八月吧，老板又招了一个顾问公司出来、EMBA的做总经理，后来，组织结构调整，张晓杰负责做供应商开发，因为买设备拿，敢将设备报价翻一倍，以拿回扣被炒掉了。现在的信息也越来越少了，原来的干部，只有一个王兴国（已提为制造经理）还和我偶尔有联系，还有一个HR的靳茜偶尔有和我联系，其它的都没怎么联系了，出来的经理、主管，也有一些保持联系，大家都很怀念那段难忘的激情岁月，事后大家一谈，都还激动不已，谈到后面，又叹了一口气说：算了，别再提这些事了。
王兴国说，有一次他上写字楼，看见老板和马副总在办公室发生争执，老板怪马副总管理不善，马副总说：你把李总请回来呀，我保证100％无条件配合他。老板听了不吭声，在那边生闷气。王兴国说，老板现在特别怀念2005年的岁月，老板有时到车间转转，和员工一聊，很多员工不小心就一句话：当年李总在的时候如何如何。老板听了后就不吭声。
老板对王兴国说：现在公司，只有你还能看到一些2005年的影子。
而那时，大部分的人都动力无穷，激情澎湃。很多在职和离开的同事说：2005年，是学到东西最多的一年。
靳茜也说：以前我哪里懂什么人力资源，但在2005年，我真的系统的学到了很多人力资源的知识。
老板有一次和王兴国聊天，说起走的几个经理和主管，说：“其实他们很敬业，对公司很忠诚的。”我听到这种话后说：“人真的要早一点明白这些道理，不能等事后再去后悔，要珍惜现在拥有的人。”
其实，我们事后发现，越在一个制度流程规范的企业，大家碰撞越多，对事的争执越多（以前人身攻击很少，出现问题，先检讨自己内部的机制和自己的责任，再指出其它部门的问题，大家都认同这种方式），感情其实越深，而且大家自律，感情归�