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（三）问题在我
塞利格曼教授所指的第三个不当的信念就是“问题在我”，这个意思乃是认为自己才是问题的所在。如果你不幸失败了，不但不把它视为是调整行动的好机会，反认为是自己能力的不足，那么很快地你就会没劲再做下去。
请问你到底要怎么去改变自己的人生？那不是比单单改变行动来得更困难吗？千万别把一切的问题都怪责到自己头上，毕竟一味地打击自己并不能使你振作，不是吗？若你一直死抱着这些不当的信念，那就有如长年累月地服食少量砒霜，你的人生可说已经完了。也许你不会马上完蛋，可是只要不丢掉这些信念，那就注定不会有好的结局，因此你要竭力抛掉它们。请注意，只要你有了某种信念，它就会自动引导你的脑子去过滤掉一切跟它相反的信息，只接纳能跟它相容的信息。
二 如何改变旧有信念
一切个人的突破都始于信念的改变，然而我们要怎样改变旧有的信念呢？最有效的办法便是让脑子去想到旧信念所带来的莫大痛苦，你必须打心底认识到这个旧信念不仅在过去及现在都带给你痛苦，并且也确信未来仍然会带给你痛苦；在此同时，你要想到所换成的新信念能带给你无比的快乐和活力。这个训练是最基本的，在日常生活中你要不断反复去练习，日久便自然能看到它的成效。
我们所做的每一件事，不是为了避开痛苦，就是为了得到快乐，只要我们把任何信念跟足够的痛苦联想在一起，那么便能很容易地改变这个信念。
我们之所以对某些事会抱持坚贞不渝的信念，唯一的理由只不过是不相信它会带来痛苦。
那么，究竟怎样改变旧有信念呢？本书提供了以下建议供大家参考。
（一）怀疑旧有信念
如果你不怕丢脸，请问你是不是似前拼死地相信某些信念，而现在想起来倒觉得可笑？会有这样的改变是不是因为你有了新的依据，还是你终于发现先前的信念其实是行不通的？许多美国人在接触过前苏联人之后发现：他们其实跟自己并没两样，可不像宣传所描述的“邪恶帝国”那样拥有阴险、可怕的嘴脸，今天许多美国人之所以会同情苏联人，乃是了解他们也是和自己一样，在为自己的家人奋斗。
我们在认知上会有这么大的改变，不能否认是因为和苏联人有了直接的接触，真正了解了他们的想法，其实和他们是完全相近的。当他们有了新的依据，就会对以往所持有的信念产生疑问，进而打乱先前的把握感，用新的依据来建立新的信念。
不过新的依据也不见得必然会使我们改变旧有的信念，往往我们会发现所得到的依据跟旧有的信念相互矛盾，可是我们总会自圆其说地给自己找理由来支持这个信念。
伊拉克总统萨达姆在海湾战争中就做过这样的事，他明明看见自己的军队经不起联军一打，同时所在地也被联军飞机炸得稀哩花啦，可是他仍然宣称伊拉克赢了。新的依据要想改变一个人的信念，唯一之途便是要能造成对旧有信念产生怀疑才行，别忘了一个信念的形成必然是我们对它深信不疑。
当我们对信念开始产生质疑，对其不再有充分的把握时，那就有如在撼动我们所认识的那张桌子的桌腿。
你可曾怀疑过自己做某件事的能力吗？你是怎么想的？很可能是你自问了这样的问题：“如果行不通怎么办？”或“如果我做不来怎么办？”很明显地，问题问得好象具有很大的力量，如果你把它用来质疑自己的信念，很可能会发现原来是胡里胡涂相信的。
事实上我们有许多信念都是来自于他人，只是当时没有好好探究，如果我们能重新去认识，就会发现有些信念其实根本没有道理，而自己却人云亦云地相信了那么多年。
若你曾使用过英文打字机或电脑，就必然会对前面所举的这个例子恍然大悟。何以你会认为全世界99％的传统键盘其字母键、数字键及符号键都是相同的排列方式？你应该知道Qwerty 这六个英文字母键是在键盘的左上方，它们之所以这么排列是不是因为打起字来最有效率、速度可以最快？大部分的人从来都没想过这个问题，直觉就认为应该是如此，毕竟英文打字机问世已有110 年。
事实上这种排列方式是最没有效率的了。像Qvorak 这种改良型键盘就证明远比传统排列方式的键盘更能减少错误，速度也加快甚多。其实像Qwerty的排列方式只会减慢打字的速度，特别是当打得很快时常常会使字模卡在一起，因而降低了打字的效率。
何以我们会坚持Qwerty 的排列方式长达110 年之久呢？在1882 年时人们打字仍然采用左右食指边找边打的方式，可是当时有位女士发明出敲打键盘的方式，因而便参加打字比赛接受别人的挑战。为了赢得胜利，她雇用了一位专业的打字员，并且要他牢记每个健的相对位置。比赛当天这套方法果然奏效，打败了群雄而赢得第一。从此它便成为追求“打字速度”的标准，没有人质疑它是否真符合效率的要求。在日常生活中你有多少个信念曾好好思考过它的出处？你所认定的一定对吗？很可能在这些信念中就有几个正是阻碍了你更上一层楼的原因，而你根本还不知道呢！如果你对任何事物不断地提出问题，没多久就会开始对它产生怀疑，这包括那些你深信不疑的事物。我们的信念按其相信的程度可分为几个等级，清楚知道它们的等级十分重要，给它们分成的等级是：游移的、肯定的以及强烈的。
游移的信念乃是指其十分不稳定，即使相信也往往只是一时性的，很容易便会倒向。在我们桌子的比喻里，这种信念所构成的桌腿甚不牢靠，常常是摇摇晃晃的。比如说布什总统说话的语气十分温和，因而先前美国人都以为他这任总统可能是个“软脚虾”。然而当人们从电视上看到他居然能取得世界各国领袖的支持，对萨达姆入侵科威特采取强硬立场，民意调查就立刻有了大幅度的改变，他的声望攀升到近代几位美国总统之中的最高峰，然而就在你读到本文时他又是什么下场，便可知人们的这种信念是多么不定。游移的信念有个特性，就是它左右摇摆，全凭当事人一时之念。
至于肯定的信念在哪张桌子的比喻里乃是有更大范围的支撑，特别是对既有的依据有较高程度的相信，因为它使相信的人更有把握。前面我们说过，这些依据可以是各个方面的，近可取自亲身经验，远可取诸其它来源，即使是个人凭空想象出来的也行。具有这样信念的人因为对所相信的都很有把握，所以不太能够接受新的依据。可是你若能赢得他的信任，就有可能改变他排斥新依据的可能。一开始他会对所相信的产生些动摇，当疑惑越来越大时就会松动旧有的信念，而在心里就可能挪出接纳新依据的空间了。
（二）痛苦是改变信念最有效的工具
安东尼·罗宾指出，痛苦的确是改变信念最有力的工具。
在莎莉·拉菲尔最近一次的电视座谈会中便有过这样的一个例子，证明了痛苦确有能使信念改变的力量。在节目现场中有一位女士，勇敢地在观众面前声明脱离三K 党。而在一个月前她也曾出席这个节目，当时插播了一小段影片，是三K 党妇女召开大会的情形，而这位女士亦在其中。在影片里这些妇女激烈抨击所有跟她们没有相同种族观的人，叫嚣着就是因为种族混杂——不管是教育上、经济上或社会上——才造成美国国力与人民素质的低落。为何她的信念会有如此一百八十度的大转变？有二点：第一，是在前一次节目的观众席里有一位少妇站出来，哭着要求那位女士应该学习种族之间的彼此了解，因为她的先生和孩子都是西班牙裔，她不敢相信美国竟然存有对种族如此仇视的群体。
第二，是那位女士在返家的飞机上便数落儿子，因为当天他也一道上了节目，并且提出和他母亲不同的观点，让那位女士觉得在全国观众面前很失面子。由于那位女士骂得太过火，气得儿子半途便下了飞机，并且向他母亲说了永远不再回家的气话。当那位女士到家之后，回想起白天在节目中有位现场观众向她说的这句话：“此刻正有一些皮肤有颜色的美国军人在波斯湾前线作战，他们不仅是为美国，也是为你。”她又想起飞机上和儿子的争执，事实上她真爱这个儿子，只为了种族的肤色，竟然会口不择言地把孩子给骂跑了，这让她觉得十分后悔，为什么自己会有这么激进的想法呢？她得立即改变想法才是。
因而她乃第二次上那个电视讲座，当场向所有观众承认自己对种族的看法极为偏狭，并且宣布从此退出三K 党，日后她会平等地对待各个种族，视他们有如自己的兄弟姐妹。
人生中有件重要的大事，那就是你得不时检讨自己所持的信念，是不是能时时激励你奋发努力，勇敢地面对生命中各种艰难而不懈？如果你想知道哪些信念拥有这样的能力，不妨去请教那些有成就的人，向他们学习成功的奥秘。
（三）效法人生赢家的信念
要想拓展你的人生有一个很好的方法，那就是去向那些已经有成就的人学习。这种方法很有效并且很有意思，在生活中不乏这样的人。有一本名叫《与成功有约》的书，作者运用了其中的一些法则因而得有今日。这些法则是作者醉心探索每位成功者所独有的价值体系、信念和成功的经验所总结出来的。在本书中所提到的许许多多道理并非某人独创，而是从各行各业中的佼佼者那里学到的，他们在人生路上已经留下了成功的脚印，我们只要顺着走便可收到事半功倍之效。所以希望在每天的生活中你要好好注意周围每一个人，向他们学习能使你迈向成功的秘诀。
大哲学家叔本华曾经说过，一切真理都会经历下面三个阶段才会为世人接受：第一阶段，觉得可笑而不加理会；第二阶段，视为邪说而强烈抗拒；第三阶段，未加思索而欣然接受。
在消费者的心理就有一些错误的观念，结果给美国的企业界造成不小灾难，连带着影响了美国的经济。
在1991 年3 月份的富比士杂志上曾刊出一篇很有意思的文章，报导了三菱汽车公司Eclipse 型房车的销售量是克莱斯勒汽车公司Laser 型房车的八倍以上。或许你会说：“那有什么奇怪，日本汽车早已把美国打得落花流水。”可是你知道吗，这两款汽车其实根本就是这两家公司技术合作所生产的车种，所不同的是两家公司在销售上分别用不同的名字。或许你会不解地问：“为什么要这么做呢？”根据调查显示，消费者之所以愿意买日本车乃是因为比较相信日本车的质量，上面这篇文章所说人们买Laser 车型远低于买Eclipse，可见他们的信念偏执得历害，事实上这两种车型的质量根本就是一样。
为什么消费者会这么想呢？很明显是因为日本车早以闯出高品质的好“名声”。从许多例子中便可以证明言之不虚，长久以来消费者已经到了根本用不着怀疑的程度。日本人之所以对品质会做到如此用心的地步，相信各位一定想不到这竟然是一位美国“出口”的品管大师戴明的功劳。
1950 年时，戴明应联军驻日统帅麦克阿瑟的邀请前去协助重振日本的经济，当时他对日本的工业前景没有一点信心，因为战争对日本所造成的破坏，使得连打通完整的电话都不容易。就在日本科学家及工程师联盟的恳请下，戴明开始着手训练日本企业推动“全面品质管制”这套法则，今天日本每一家成功且有规模的跨国企业能有此成就，可以说全是相信这套法则之功。
这套法则共有十四条，其出处是基于这个信念：要想使自己的产品横扫全世界的市场，企业“品质永不休止地改善”的精神融入企业经营的理念之中，一时一刻都不能偏离。他向日本企业保证，如果能执行他所教的这套法则，不出五年就能生产出合乎品质的产品，十到二十年之间便可成为世界一等的经济强国。
当时有不少人认为戴明是在说大话，可是日本人却一一遵从。今天日本能有如此的经济成就，可说全是戴明指导之功，无怪乎被日本人尊之为“日本奇迹之父”。事实上自1950 年以来，日本全国每年便会选出在品质提升上表现杰出的企业，并颁赠“全国戴明奖”，整个颁奖过程都由电视直播，告诉全日本哪些产品、服务、管理和员工教育是最杰出的。
于1983 年，福特汽车公司聘请戴明博士主持一连串的管理研讨会，其中有一位学员是唐纳·彼得森，后来成为福特公司的总裁。他大力在福特公司内推动戴明所教的法则。彼得森深信这套法则能使福特汽�