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软公司有权向别的公司如一家硬件生产厂商再发放这种系统的使用许可证，但每发放一张许可证要向西雅图计算器公司交纳15000美元。这笔交易在60天之后才生效，在这之前不必预先付款。
在与IBM谈判过程中，盖茨坚持他的计划。尽管他内心对于与IBM谈判比较紧张，但他还是平静地向IBM高级经理们做了有关微软将要供给IBM的操作系统的演示。IBM的代表提醒盖茨，他与IBM的关系是一个「长期合作有巨大发展潜力的关系」。盖茨已经猜测到IBM愿意付许可收入来将微软的源代码使用到IBM的个人计算器上。作为对IBM公司付给许可收入的回报，微软决心制定时间紧凑的软件交付计划。
当微软公司和IBM公司最后签署了这项交易的协议时，它要求IBM公司向它预先支付100万美元，其中40万美元是为OS操作系统而向微软公司支付的版权使用费；另外40万美元是为四种编程语言的汇编器（Pascal，COBOL，FORTRAN，BASIC）付的报酬；还有20万美元是为在一年期限内为使系统能够在新机器上运行而支付的改编和编程的劳务费。作为交换，只要MicrosoftBASIC还预装在机器的基本结构中，IBM可以有限地使用 DOS而不必再付费用。这就为微软公司出售用于这款新机器的编程工具提供了快捷方式。这项交易实际上使这两家公司联合了起来。
最终盖茨取得了与IBM合作的机会，而且在权限收益的问题占尽了上风。他不但保持了MSDOS的所有权，可以获得权限收益。而且他还可以将软件的源代码许可给其他方使用。由于得到了IBM公司的认可，MS—DOS操作系统很快就成为除苹果计算机以外所有微机的选择。IBM销售的机器越多，MSDOS的影响就越大。后来，IBM十分后悔未能买断MSDOS。权限协议使「蓝色巨人」公司损失惨重。
盖茨对此却从没有这种内疚感。早先，微软开始出售捆绑式的用户软件使用权，同时也向其它人提供编程语言以制造类似的程序。他低廉的价格很快把程序的原作者盖里？基德尔编写的CP/M系统挤出了市场。等到与IBM在DOS操作系统上的交易终止的时候，微软已经为一系列有利可图的程序打好了坚实的基础，这些程序将可在各种硬件平台上运行。
与成功者合作（2）
2005年07月29日15：09
与成功者的合作让盖茨在创业的道路上少走了许多弯路，此后，盖茨还先后跟苹果计算机、英特尔公司等大的厂商合作，与苹果计算机的合作让微软拥有了图形化界面的操作系统WINDOWS。而与英特尔公司的合作则建立起了号称美元印刷机的黄金联盟wintel联盟，从硬件和软件上共同实现了垄断。通过与这些成功者的嫁接盖茨飞速地实现自己的财富梦想。
决策不是赌博（1）
2005年07月30日00：12
这是一个风险投资的年代，收益往往和风险紧密相联。但是盖茨却始终游走在风险的边缘。一些别的公司在进行豪赌时，犯了错误。
但是微软没有。值得注意的是，这个时代，微软在每个领域都是第二个进入者。一次又一次，每个竞争者都是首先犯了错误，然后为微软的发展敞开了大门。
当然，微软也不避讳冒险。在决策的过程中，微软近乎妄想狂。微软也用事实证明了它在信息技术领域里所向无敌的能力。微软在不断思考什么是用户需要的，什么能够让用户高兴，能够带给用户什么？因此微软在市场竞争中会长盛不衰。这也就是微软之所以称得上奇迹的核心竞争力所在，使得它不仅在软件市场独占鳌头，在其它市场也可以迅速跨过起步期而加速发展。
盖茨在其新着《未来时速》中，是这样开篇的：「我有一个简单而又强烈的信念。将您的公司和您的竞争对手区别开来的最有意义的方法，使您的公司领先于众多公司的最好方法，就是利用信息来干最好的工作。您怎样收集、管理和使用信息将决定您的输赢。竞争者更多了，关于他们和市场的信息也更多了，而市场现在是全球性的。胜者将会是这样的人，他们开发了世界一流的数字神经系统，因此信息会通畅地在他们的公司里流通，让员工最大程度地、持续地获取信息。」
其实不仅盖茨如此看重利用信息做好决策，重视企业的战略决策规划也是500强企业的一个共同特征：那些真正蓬勃发展的优秀企业都非常重视企业自身的战略决策规划，均建立有完善的科学决策体系。
在决策中除了在本企业内建立有从决策研究到战略规划再到贯彻执行一整套完善的决策体系外，还要与多家专注于不同环节的相关咨询机构建立协作关系，拥有涉及到公司经营领域各个方面的专家顾问团。几乎每一项重大的决策做出，均建立在对相关因素的科学分析、判断的基础之上的，并通过的科学的决策体系，准确、快捷、果断地做出判断，及时采取果断的措施，在激烈的竞争中总能地抓住稍纵即逝的一个个发展机遇。
盖茨的这番话表明了微软对于决策的重视程度，事实上微软的决策层在这方面就是杰出的代表。他们对未来的发展，尤其是本领域的技术走向具有敏锐的洞察力和预见能力，注重无形财富，一旦发现有望对本企业发展壮大起到推动作用的技术或人才，便穷追不舍，千方百计地将其拿到本企业，搞不到手决不罢休。
在1975微软公司创立之初，该公司当时的决策者盖茨和艾伦就敏锐地洞察到PC机系统软件将会有巨大的市场发展空间，果断地将公司的主导业务定位于PC机系统软件的开发，并几乎倾其所有，从一位发明家那里买下了DOS操作系统软件的产权，微软公司也正是凭借对以这套DOS操作系统为基础的系列产品以及后来的windows操作系统的开发，迅速发展成为全球最大、市值最高的软件公司。
在这个决策过程中，盖茨的远见发挥了很大的作用。微软公司为台式计算机设计的软件不但有助于扩大硬件的规模经济效应，而且还通过标准的PC规范降低了硬件的价格。而且，微软的收费从来都是低于其它持有专利权的同行。微软通过自己的营销和产品，在帮助用户将计算机纳入自己日常生活方面做出的贡献超过了其它公司。微软造就的经济价值远远高于它本身的净值。因此，微软公司也就敢于在各个领域与世上最强大的对手相抗衡。
国际著名竞争情报专家普雷斯科特曾说过，竞争情报是一种监视竞争环境的持续过程。在此过程中，人们用合乎职业伦理的方式，收集有关竞争环境、竞争对手、竞争策略的信息，并根据客观事实对信息进行整理和分析，最后将具有可操作性的情报及时传递给企业决策者，为其做决策提供准确、可靠的依据。这个概念清晰而全面地总结了竞争情报的全部流程。截止到目前为止，其在国际上的应用已日渐普及，同时在国际企业竞争中的地位也不可小视。
以微软为例，微软曾一度由于在网络浏览器产品定位方面的失误，致使竞争对手—网景公司占领浏览器80％的市场份额。此后，微软及时调整企业战略，并充分发挥其竞争情报部门─战争室（WarRoom）的特长，每周定期监测网络浏览器市场占有率的变化，最终夺取了市场领导地位。在日本，工商企业依靠竞争情报使日本成为了当今全球第二大工业国，并一度使美国企业陷入被动挨打的局面。这些都是与日本政府对竞争情报的高度重视分不开的。
决策不是赌博（2）
2005年07月30日00：12
在决策过程中，微软始终是通过所谓SWOT分析来竞争者，SWOT就是评估竞争对手的实力（Strengths），弱点（Weaknesses），机会（Opportunities）和威胁（Threats）
。
「微软的员工到商业展览上去观察对手的产品是如何表现的。他们研究产品的广告和参数，」微软的一位员工透露道，「然后，他们就会假设自己是那家公司来写营销计划，开头一般是，『如果我们是那家公司，我们面对着什么样的机会？』」盖茨认为，技术行业是个充满乐趣的行业。
例如，当因特网来到时，盖茨和他的决策层们把它作为排在第五、第六位优先考虑的事情。
但是后来他们认识到事情发展得比他们想象的更快。这一类危机每三、四年会遇到一回。
盖茨认为这时就必须仔细倾听公司里所有聪明人的意见，这就是为什么像微软这样的公司必须吸引许多想法不同的人，必须容许有种种不同的意见，然后必须找到正确的想法并全力以赴付诸实施。
盖茨和他的智囊团早在多年前就已预测：微软一直赖以生存的核心产品——
Windows和Office，因为市场占有率的逐渐饱和及价格竞争等因素，不再可能像以前那样给微软带来如此丰厚的利润。出于对整个市场的总体权衡，因此在互联网时代，微软公司在网络领域的投资决策频频出现，其中不乏点睛之笔。1997年微软公司更是果断地以3。5亿美元的天价，购并了硅谷一家成立不足两年、员工仅有26人、主导业务仅为提供免费邮件业务的小公司－－hotmail公司。
虽然对手仅仅是一个不过20余名员工的小公司，但是出于对这次并购的重视，微软公司的董事长盖茨亲自出马，坐在谈判桌前，与hotmail公司年轻的创始人进行面对面对购并条款进行谈判。在谈判过程中，由于信息充分，沟通及时，双方从接触到最终签约时间还不足三个月。
这种科学而大胆的决策为微软带来了一个又一个关于风险投资与企业购并领域经典案例，而微软公司也正是借助于hotmail所来的注册用户和迅猛增长的业务，使自己旗下的msn网站，一跃成为全球注册用户最多和访问量最大的三大网站之一。微软公司也再一次执住了时代之牛耳。
即使微软不是最早在某一领域开展工作的，但是由于微软在财务上有很大的自由度，所以就能自己决定是否把钱投向那些被认为值得做的事情。盖茨的贡献就是有先见之明，并且通过强有力的决定使它最终得以完成。
同时，微软公司还采取一系列高科技信息化的管理手段，使得公司在人员、产品、客户、技术等等方面都采取了世界上最先进的管理，使得做决策时，无论IT发展形势如何，微软公司也可以始终立足于不败之地，在全球低迷状态下保持高速增长。技术竞争力是微软永远追求的方向，确保微软技术领先的地位是其发展的根本动力。
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【第八章】
不做公司能力范围之外的生意（1）
2005年07月30日00：12在商战中，盖茨永远不会忘记数年前日本电子巨人索尼进军好莱坞惨败而归的故事。这对于计算机业界人士是很好的教训。前景瑰丽的构想有时不见得是一个好生意。盖茨因此也为自己定下了一个规矩，不去做公司能力范围之外的生意。就像当初日本富豪疯狂收购欧洲绘画瑰宝时一样，Sony公司对美国娱乐业的收购同样让人大跌眼镜。在19世纪80年代末期，曾赚得天文数字、稳居电子消费市场前列的索尼公司突发奇想，一度打算大举进军娱乐事业，希望将其电子产品的优势，配合娱乐事业，创造一个比迪斯尼更大的集团。
尽管索尼公司做了十分细致的计划，但是，他们忘记了管理娱乐事业不同于电子产品制造。同时他们也忘记了日本人的管理模式，与美国的具有强烈个性的娱乐事业，非常难以配合。最后，这次进军娱乐业的尝试令索尼公司惨遭失败。1994年至1995年，索尼出现严重亏损，这个昔日的电子巨人几乎因为横跨娱乐业而身陷泥沼不能自拔，直到1997年才摆脱窘境。
曾经凭借Walkman和PlayStation等消费电子产品改变了一代人的生活方式的索尼公司一直以来以其独特的大胆与冒险的传统引领着世界的潮流。在前总裁出井伸之的带领下，索尼曾连续3年不断变幻自我定位，但是这种追求时代制高点的快速变化始终没有给索尼公司带来实质性的收益。
相反由于索尼的冒险精神驱使着他在众多陌生的领域频频出击，反而使得索尼在多元化的发展战略下在所有领域都遭遇竞争，公司原来优势产业电子业务也在这种战略的影响下显露颓势。手机方面已落后于诺基亚、摩托罗拉和西门子，笔记本计算机方面逐渐败给NEC和富士通，DVD方面则落后于松下。数码相机和彩电领域的情况也不容乐观。在一片颓势之中，